CAPÍTULO 5 - INTEGRAÇÃO DO QFD COM O TQC

CAPÍTULO 5 - INTEGRAÇÃO DO QFD COM O TQC

A proposta deste trabalho é apresentar o QFD não só como uma ferramenta de projeto de novos serviços, mas, mais que isto como uma ferramenta de gerenciamento para desenvolver a atividade de planejamento da qualidade da empresa como um todo, mais especificamente no setor de serviços. O objetivo deste capítulo é analisar a potencialidade do QFD como uma metodologia para impulsionar e otimizar a implementação do TQC especialmente no que se refere à orientação do gerenciamento da empresa para o atendimento das necessidades do cliente em todos os níveis e processos, envolvendo, principalmente o subsistema Gerenciamento da Rotina, como é proposto por Mauro Yuki a nível de tese de doutorado sobre o QFD em uma empresa de manufatura geradora de produtos do setor metal-mecânico.

Os estudiosos em QFD garantem que uma empresa que esteja implementando, ou já tenha o TQC possui um ambiente mais propício para o desenvolvimento da metodologia. O QFD como desenvolvido no Japão, é um método utilizado dentro do sistema integrado do TQC para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Neste trabalho o QFD continua sendo parte do sistema mais amplo que é o TQC, no entanto, pretende-se dar um enfoque maior à sua participação na fase de implementação do TQC, atuando como ferramenta de planejamento da qualidade.

5.1 - DIFICULDADES NA IMPLEMENTAÇÃO DO TQC

O TQC, no modelo japonês, é um sistema gerencial caracterizado pela sua grande abrangência. A implementação deste sistema só é completa quando o método é dominado e aplicado por todas as pessoas em todos os níveis da organização. A grande complexidade é que não há nenhuma receita infalível para uma bem sucedida implementação. O caminho percorrido deve ser traçado de acordo com diversas variáveis, como o tipo da empresa, o meio na qual está inserida, o número de funcionários, a cultura organizacional e outras. Neste contexto, algumas empresas experimentaram dificuldades de "foco", ou direcionamento, durante o processo de implementação dos subsistemas que constituem o TQC:

- Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano,

- Gerenciamento pelas Diretrizes;

- Gerenciamento da Rotina.

Algumas destas principais dificuldades serão listadas a seguir.

5.1.1 - IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO (GCSH)

Como já foi discutido nos capítulos 2 e 3, a importância das pessoas na qualidade do processo de prestação de serviços é inegável. Desta forma, a implementação deste subsistema é fundamental para o sucesso do TQC. Neste contexto, dois pontos se destacam, a estruturação de um sistema de desenvolvimento de recursos humanos e o fornecimento de condições adequadas ao fomento do trabalho em equipe.

-Sistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos: os departamentos de recursos humanos têm sido freqüentemente sub-utilizados. Na maioria das empresas, as atividades destes departamentos se resumem à elaboração da folha de pagamentos, férias, licenças, abonos e contratação de pessoal. Em algumas empresas, mesmo possuindo departamentos de recursos humanos, até mesmo as atividades de recrutamento e seleção são delegadas a terceiros. O problema é que quando se está implementando o TQC pressupõe-se um sistema forte de desenvolvimento de recursos humanos, mas como as atividades de crescimento profissional e pessoal foram esquecidas por tanto tempo, esta tarefa é bastante difícil. Surgem várias questões sobre este aspecto, quem deve ser o responsável por este sistema, até que ponto a responsabilidade pelas pessoas da organização pode ser delegada a um departamento de recursos humanos, quais são as atividades que constituem a estruturação de um sistema bem sucedido de desenvolvimento das pessoas e tantas outras indagações. Infelizmente este trabalho em nada contribui para responder estas perguntas, o QFD não está diretamente ligado à estruturação deste sistema. A única contribuição do QFD para este sistema é a quantidade de informações fornecidas pelas matrizes que podem e devem ser utilizadas em treinamentos na tarefa, para a melhoria da qualidade do trabalho executado.

-Trabalho em Equipe: por muitos anos a estrutura das empresas brasileiras dificultou bastante o trabalho em equipe. A formação altamente especializada das pessoas, cultuada por Taylor, contribuiu bastante para isto. A competitividade entre as pessoas e entre os departamentos de uma mesma empresa cresceu a tal ponto em algumas delas, que tomou insustentável qualquer tentativa de trabalhos em grupo. É complicado reverter esta situação, mas, para seguir os princípios do TQC as pessoas têm que mudar de atitudes. Os objetivos que levam uma empresa à uma posição mais competitiva no mercado não são individuais ou departamentais, mas da organização como um todo, e para alcançá-los todas as pessoas da organização devem estar em sintonia formando uma estrutura sinérgica. É como a história de uma corrente de aço que rompeu em um de seus elos, porque este era de latão. Quando um dos elos falha em seu compromisso com os outros, toda a corrente paga por isto. Da mesma forma, todas as pessoas têm um compromisso, com a organização, com as outras pessoas e com elas próprias, e se por individualismo elas falharem põem em risco o futuro delas e da empresa. O TQC observou que alcançar os objetivos da empresa toma-se mais fácil quando se trabalha em grupo. Quando unem-se pessoas de diferentes áreas, com diferentes formações, é possível obter diferentes pontos de vista sobre um mesmo tema, diferentes alternativas para a resolução de um problema e esta troca de idéias é interessante tanto para a empresa como para as pessoas não só do ponto de vista de crescimento profissional como também em uma dimensão social.

5.1.2 - INPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD)

Como já foi mencionado anteriormente, o GPD tem como objetivo integrar as diretrizes estratégicas da empresa, necessárias para que se alcance a visão de futuro sonhada pela organização, ao gerenciamento da rotina, que visa garantir a qualidade dos processos e produtos críticos da empresa.

Para atingir esse objetivo, [94] propõe a realização de duas grandes etapas: a elaboração do Plano Estratégico da organização e o Desdobramento das Diretrizes Estratégicas para os diversos níveis operacionais da empresa (a fim de orientar o gerenciamento da rotina).

Dentro do que foi proposto para esta seção, passa-se agora a enumerar as dificuldades que surgem na implementação destas duas grandes etapas do GPD e que poderiam ser amenizadas com a aplicação do QFD:

- Elaboração do Plano Estratégico: Autores como REB[93] E MIN[94] afirmam que a maioria dos problemas que surgem durante o planejamento estratégico de uma organização giram em tomo de 3 itens principais:

- falta de orientação para o cliente: diversas empresas exercitam previsões de dez anos ou mais no que se refere à evolução tecnológica, aumento da concorrência, comportamento da economia e política mas não se concentram em responder uma pergunta básica: o que o cliente espera de nossa empresa hoje e daqui a cinco, dez ou quinze anos? Esta falta de orientação pelas necessidades do cliente gera, em alguns casos, estratégias aparentemente audaciosas e desafiadoras mas, completamente desvinculadas da real finalidade de um Plano Estratégico, que é preparar a empresa para satisfazer cada vez melhor o cliente no futuro.

- falta de informações confiáveis na realização do plano: é fácil de entender a importância da contabilidade e consistência de um plano que vai orientar a vida da empresa durante anos nos mais diversos aspectos, desde o marketing até a produção, desde a pesquisa e desenvolvimento até os recursos humanos. Surpreendentemente, alguns dos Planos Estratégicos são gerados sem uma exaustiva coleta de fatos e dados sobre as tendências de futuro e sobre o histórico do passado. Desta forma, os resultados gerados caracterizam-se muito mais pelo exercício da "futurologia" do que pela prática de uma análise sistemática, metodológica e científica.

- falta de visão de continuidade: MIN[94] afirma que "o mais importante não é propriamente elaborar um Plano Estratégico mas sim, conscientizar a organização da importância do Pensamento Estratégico, uma atitude de preocupação permanente com a consolidação do futuro da empresa". Disseminar esta visão de que o planejamento estratégico não acaba nunca e de que a revisão das diretrizes da empresa é uma prática saudável e vital para a sobrevivência da empresa no mercado dinâmico atual, é uma das maiores dificuldades na implementação do GPD.

- Desdobramento das Diretrizes: Considerando que a fase do Planejamento Estratégico já foi superada, passa-se, então, para a fase de desdobramento das diretrizes a fim de orientar o gerenciamento da empresa. Surgem então duas dificuldades típicas:

- Priorização das Diretrizes: normalmente o número de diretrizes a serem desdobradas pela organização é muito grande. Sendo assim, as diversas áreas da empresa acabam recebendo uma quantidade enorme de propostas de novos projetos de melhoria. Como resultado desse "congestionamento" tem-se geralmente duas alternativas: uma parte das diretrizes acaba não sendo realizada ou o nível de qualidade acaba diminuindo.

- Cumprimento de Diretrizes que envolvem projetos interfuncionais: é comum serem geradas diretrizes que exigem o trabalho conjunto de mais de uma área da empresa. Isto, no entanto, transforma-se numa dificuldade devido ao problema constantemente observado nas organizações de se realizar um trabalho em equipe com uma orientação comum (que deveria ser a satisfação do cliente) e com a definição clara de autoridades e responsabilidades (limites gerenciais imprescindíveis para um trabalho em equipe eficaz).

5.1.3 - IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA (GDR)

Para implementar a GDR foram descritas algumas atividades no capítulo 3. As empresas, dependendo de suas peculiaridades, encontram mais ou menos dificuldades em algumas destas atividades. Comumente as etapas que apresentam uma complexidade maior são:

-Definição de Itens de Controle: geralmente o que ocorre é que muitos itens são definidos sem, no entanto, serem priorizados, até pela falta de critérios para isto. Não é viável e nem necessário medir a todos, apenas alguns itens são escolhidos para serem monitorados, o problema está justamente nesta escolha, que geralmente é feita indevidamente. É necessário que exista um critério para estabelecer uma ordem de importância entre os itens de controle definidos, bem como, verificar se entre os itens definidos estão todos os necessários, Em alguns casos a determinação de inúmeros itens não significa que todas as características importantes de qualidade foram abrangidas, ou seja, é necessário a determinação de novos itens para monitorar estes elementos importantes de qualidade.

-Padronizacão: geralmente as empresas possuem um grande número de processos, e, o TQC prega a padronização de todos, seja a nível de padrão de sistema, ou de procedimentos operacionais. Os processos que serão padronizados primeiramente, no entanto, assim como os itens de controle, precisam ser priorizados. Mas, se não foram determinadas as características de qualidade mais importantes, que fornecessem critérios para priorização dos itens de controle, como priorizar os processos críticos responsáveis por estas características de qualidade importantes?

-MASP: a existência de vários problemas nas organizações é definitiva, e é até certo ponto benéfica, pois cada problema é uma oportunidade de melhoria. No entanto, existem oportunidades melhores que outras, ou seja, existem problemas que representam ganhos maiores, outros que não podem ser atacados no momento pois dependem de diversas variáveis, e outros ainda que demandam uma soma injustificável de recursos. Os problemas existentes precisam, então, ser listados e analisados um a um para avaliar a necessidade e os beneficies de serem atacados. Esta análise tem sido feita aleatoriamente em muitas empresas, gerando gasto de tempo e de recursos com problemas de menor importância. Em vista disto, quem deve determinar a hierarquia dos problemas a serem atacados e quais os critérios para esta hierarquização?

Com base no que foi exposto acima, pode-se então, resumir as dificuldades no processo de implementação do TQC da seguinte maneira:

- Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano:

*sistema de desenvolvimento de RH

*trabalho em equipe

- Gerenciamento pelas Diretrizes:

*planejamento estratégico orientado para o cliente, rico em fatos e dados e com visão de continuidade

*desdobramento das diretrizes claramente priorizado e com gerenciamento interfuncional eficaz

- Gerenciamento da Rotina:

*itens de controle

*padronização

*MASP

5.2 - O QFD COMO SUPORTE À IMPLEMENTAÇÃO DO TQC

O objetivo desta seção é mostrar como o QFD pode ser utilizado não apenas como uma ferramenta de projeto, mas também, como uma ferramenta de planejamento que pode ser extremamente útil para diminuir as dificuldades do processo de implementação do TQC em empresas de serviços. Desta forma, serão analisadas a seguir as contribuições do QFD na implementação de cada um dos subsistemas do TQC.

5.2.1 - QFD E GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO

No processo de implementação do TQC o subsistema do Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano também é contemplado pelos beneficies da utilização do QFD. Neste caso, não são especificamente as matrizes que com suas informações fornecem subsídios para impulsionar a implementação do subsistema. Estes beneficies, ocorrem pela integração das pessoas com o trabalho, no sentido de melhorar o relacionamento humano. São eles:

-Incentivo ao trabalho em equipe: CHE [94] salienta que o método QFD e as técnicas de apoio utilizadas, compreendem um campo muito grande de conhecimento. Com isto, uma só pessoa ou mesmo um grupo pequeno de pessoas não teria o conhecimento global que é necessário à consecução de um projeto de QFD. Por isso, há necessidade de trabalhos com equipes interfuncionais na empresa. Como o QFD é encarado, na maioria das empresas, como um subsistema da Garantia da Qualidade, é extremamente importante que a empresa opere multifuncionalmente, ou seja, exista um ambiente que estimule o trabalho em equipe, com a cooperação de todos os funcionários, sem a qual não haverá possibilidade de resultados positivos. O QFD também enfrenta dificuldades no que se refere ao trabalho em equipe, mas, busca-se resolver este problema com técnicas simples de trabalhos em grupo, servindo como exemplo e incentivo para que outras partes da empresa iniciem trabalhos em cooperação. GUI[93], afirma que o QFD ajuda as equipes a chegar sistematicamente a um consenso a respeito de:

-O que fazer?

-A melhor maneira de fazê-lo.

-A melhor ordem de execução.

-O pessoal e os recursos necessários.

Assim, em equipe, os resultados obtidos são melhores e mais rápidos. Com isto, a experiência de trabalhar em grupo é extrapolada para as atividades do TQC e outras.

-Quebra de barreiras interfuncionais e interdepartamentais: Como visto anteriormente, o QFD exige o trabalho de equipes interfuncionais, promovendo deste modo, um relacionamento entre diferentes pessoas de setores diversos, que no decorrer do tempo mostrar-se-á positivo e produtivo. A equipe necessita de informações de diversas naturezas, de vários pontos de vista, para executar todas as fases de desdobramento, de tal modo a obter os melhores resultados, em decorrência disto, a competitividade entre os setores e pessoas dá lugar à parceria. As pessoas começam a se dar conta de que pertencem a um mesmo time e possuem um objetivo comum.

-Valorizacão do papel das pessoas dentro de uma visão global: Com o desenvolvimento das fases de desdobramento, as pessoas começam a visualizar o fluxo produtivo de maneira integrada, desde a fase de desenvolvimento de produtos e/ou serviços até o desenvolvimento dos procedimentos operacionais para fabricar o produto ou prestar o serviço. Esta visão global da empresa acaba por favorecer o fortalecimento das relações clientes-fornecedores internos pois as pessoas percebem a importância de cada uma das atividades para o sucesso das atividades subsequentes e desta forma, garantir a qualidade final.

5.2.2 - QFD E GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Segundo GUI[93] o QFD é um excelente instrumento de planejamento estratégico pois simplifica o raciocínio estratégico mediante uma estrutura destinada a determinar e atingir metas. O QFD contribui para a tomada de decisões no processo de planejamento, estabelecendo prioridades segundo critérios definidos pelos próprios clientes. GUI[93] complementa, citando o pensamento de empresas como a Ford e a General Motors, de acordo com o autor, estas empresas acreditam que o QFD é de vital importância para a implementação da Gestão da Qualidade Total com uma visão estratégica orientada pelo cliente. Cada uma das matrizes utilizadas na metodologia QFD é fonte de informações importantes à esta integração TQC / QFD. Mas, sem dúvida a maior contribuição do QFD é o direcionamento de todos os esforços para melhoria da qualidade da empresa e de seus produtos e serviços com o enfoque do cliente.

Por outro lado, o QFD também contribui para que a elaboração do Piano Estratégico da empresa seja mais rico em informações. CBE[94] coloca que a implantação do QFD promove uma interação muito grande com o GPD da empresa já que o QFD deve orientar-se por uma Visão Estratégica já estabelecida e, ao mesmo tempo, pode auxiliar o processo de estabelecimento de diretrizes através dos dados da voz do consumidor, análise da concorrência e de todas as informações necessárias para a geração das matrizes. A sistematização da coleta de fatos e dados para confecção das matrizes é, portanto, mais uma maneira do QFD auxiliar a diminuição das dificuldades de implantação do TQC.

Ainda no que se refere às dificuldades de implementação do GPD, o QFD contribui para gerar a atitude de Pensamento Estratégico proposta por MIN[94], já que exige a permanente avaliação e revisão das matrizes, promovendo assim, uma contínua reflexão sobre o nível de satisfação dos clientes, a situação da concorrência, as tendências tecnológicas e as ações que devem ser desdobradas na empresa para a adaptação contínua ao ambiente.

Quanto à contribuição do QFD ao desdobramento da qualidade, observa-se que a dificuldade encontrada para priorizar as diretrizes da empresa é fortemente amenizada pela aplicação do QFD já que as matrizes permitem visualizar claramente, de forma quantitativa, o que é importante para garantir a satisfação plena do cliente.

Finalmente, no que diz respeito à dificuldade de cumprimento de diretrizes que envolvem projetos multifuncionais, o QFD é um instrumento interessante porque a sua filosofia de implantação é justamente baseada na existência da interação funcional e na importância de um trabalho interdisciplinar e interfuncional para o planejamento de produtos, serviços e processos. A elaboração das matrizes não só exige o trabalho em equipe mas, principalmente, oferece uma visão global de como cada parte da empresa depende fortemente das demais para que, em conjunto, atendam as necessidades identificadas pelo desdobramento da voz do cliente.

5.2.3 - QFD E GERENCIAMENTO DA ROTINA

A Garantia de Qualidade segundo CAM[94] é uma função da empresa que tem como finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas de forma a atender da melhor maneira possível e melhor que a concorrência as necessidades requeridas pelos clientes. Neste contexto, se o GDR é conduzido corretamente por todas as pessoas da organização a empresa pode conquistar a Garantia da Qualidade. Para auxiliar a empresa neste sentido, o QFD é uma ferramenta bastante eficaz, uma vez que possibilita que as necessidades dos clientes sejam desdobradas em características que devem ser atendidas em cada um dos processos da empresa.

O subsistema do Gerenciamento da Rotina, quando corretamente implementado faz com que o cicio de gerenciamento dos processos, mostrado na figura 3.6, esteja sob controle, padronizando ou melhorando os processos. No entanto, o gerenciamento da qualidade visto desta forma fica restrito ao controle e aperfeiçoamento dos processos, ignorando a etapa de planejamento da qualidade, que segundo JUR[881, faz parte da Trilogia do Gerenciamento da Qualidade, conhecida também como Trilogia de Juran:

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

-Planejamento da Qualidade

-Controle da Qualidade

-Aperfeiçoamento da Qualidade

Neste sentido, uma fase de planejamento da qualidade precisa ser inserida ao ciclo, garantindo que a qualidade gerenciada corresponda às expectativas do cliente. O planejamento da qualidade deve ser amplo e abranger não só o planejamento do produto ou serviço como também dos processos. Quando se trata de satisfazer clientes, melhorar a qualidade e sobreviver no mercado, é preciso começar planejando. Para isto, os antigos procedimentos de planejamento já não são suficientemente bons. As mudanças constantes das necessidades e desejos dos clientes e a evolução rápida da concorrência impõe ao mercado uma competitividade bastante acirrada. Para acompanhar estas tendências a metodologia de planejamento deve possuir um caráter dinâmico.

O planejamento hoje deve ser enfocado nos clientes, partindo da sua identificação e seguido por uma pesquisa de necessidades. Este processo é difícil pelo grande número de clientes, pela diversidade de tipos e conseqüentemente pela variedade de expectativas e desejos, mas esta pesquisa é necessária e com o passar do tempo vai tornando-se cada vez mais simples.

Para auxiliar o processo de planejamento da qualidade, tão importante e ao mesmo tempo tão complexo, pode-se utilizar a metodologia QFD. Desta maneira, o QFD vai em busca dos anseios e necessidades dos clientes e traz este enfoque para dentro do TQC. A partir destes requisitos requeridos pelos clientes, elementos de qualidade são desdobrados com seus respectivos valores-meta. Os elementos de qualidade por sua vez, são desdobrados em funções (processos) e para cada processo, levando-se em conta os resultados esperados, itens de controle são determinados e devidamente priorizados a partir da qualidade requerida pelos clientes. O

QFD pode então, priorizar os processos e fornecer informações para iniciar a padronização.

A figura abaixo tenta mostrar uma visão geral do relacionamento do QFD com o planejamento da qualidade.

Figura 5.1 - Gerenciamento da Qualidade com a Fase de Planejamento da Qualidade. (YUK[94])

Na seqüência é mostrado a participação de cada uma das matrizes da metodologia QFD, conforme o modelo utilizado neste trabalho, para avaliação da contribuição efetiva de cada fase de desdobramento na implementação do TQC.

5.2.4 - MATRIZ I

A primeira matriz do QFD é de vital importância no contexto de implementação dos três subsistemas do TQC, tendo em vista que o primeiro princípio básico do TQC é "a orientação pelo cliente". No entanto, como não existe uma orientação definitiva de qual é a melhor maneira de implementar o TQC, também não existe uma definição de como trazer para dentro da empresa as necessidades do cliente. No setor de serviços este problema é ainda mais sensível, pois uma das maiores dificuldades é a identificação do que o cliente espera receber como um serviço de qualidade, Neste sentido, o QFD mostra ser um ótimo recurso para sistematizar a coleta de informações junto aos clientes e este é o ponto de partida desta matriz. Algumas das contribuições da Matriz I são:

-Identificação das Características de Qualidade Requeridas pelos Clientes: A qualidade requerida pelo cliente é pesquisada de diversas formas junto ao mercado, ouvindo a voz do consumidor (questionários, entrevistas, análise de reclamações, trabalho em grupo com clientes, filmagem das reações dos clientes na prestação do serviço ou no uso do produto, estimular sugestões dos funcionários de linha de frente e outros) e constitui os elementos de entrada da matriz. Estas características de qualidade são ainda priorizadas segundo a ordem de importância que elas possuem para os clientes e esta priorização é repassada através dos desdobramentos para os processos. A partir da identificação das necessidades e anseios dos clientes a empresa define não só as características de qualidade de seus produtos e serviços como também algumas diretrizes de médio e longo prazo para a empresa.

-Análise da Competitividade: CAM[92] diz que uma empresa sobrevive no mercado se for competitiva e sua competitividade está diretamente ligada à satisfação das necessidades de seus clientes, sendo assim, é importante gerenciar como a empresa vem atendendo estas necessidades e como está sua posição em relação aos seus principais concorrentes. Através de comparações sistemáticas com a concorrência o QFD estimula um melhor aproveitamento das informações, na medida em que concentra a coleta de dados em cima das características de qualidade que foram definidas pelo cliente, ou seja, suas necessidades expressas por eles mesmos. Outro aspecto importante da análise proposta na metodologia do QFD é o fato de que as informações quanto ao desempenho das empresas em atender as necessidades definidas também são provenientes dos clientes. Neste contexto, o cliente pode ser estimulado a dizer porque a empresa X ou Y atende melhor esta ou aquela característica, fornecendo informações importantes para a melhoria de qualidade da empresa. Mas o QFD não se limita apenas à opinião dos clientes. Para analisar a concorrência utiliza também a formação, experiência e bom senso da equipe técnica da empresa. Assim, com base em fatos e dados, a equipe avalia o desempenho da concorrência em atender as necessidades do cliente sob um ponto de vista mais técnico. Esta análise competitiva é importante também para identificar quem são as empresas líderes do mercado, e, realizar benchmark para "importar" novos patamares de desempenho, novos processos, enfim maneiras alternativas para realizar melhorias.

-Pesquisa de Tecnologia: Um dos tópicos já mencionados anteriormente é a dificuldade de se realizar uma investigação tecnológica ou uma análise de tendências tecnológicas efetivamente objetiva e orientada para as necessidades do cliente. O QFD imprime um objetivo bem prático à pesquisa tecnológica porque define claramente os principais gargalos tecnológicos necessários para planejar um produto, serviço ou processo "market driven". É importante lembrar que a qualidade requerida pelo cliente muda continuamente tanto em função dos próprios clientes como da concorrência, de maneira que a empresa precisa desenvolver continuamente novos produtos e serviços (melhores, mais seguros, mais rápidos, mais baratos... que os seus concorrentes) e, conseqüentemente, novos processos, novos procedimentos operacionais e novos padrões de processo. Inovações induzidas por uma continua pesquisa tecnológica que resultem num aumento do valor agregado do serviço ou produto, na forma de uma característica atrativa, uma vantagem competitiva de diferenciação ou ainda uma redução de custos no processo são sempre bem vindas, mas é necessário uma sistematização dos esforços. O QFD, especialmente através da matriz I pode, sem dúvida, fomentar esta pesquisa tecnológica por parte da empresa, bem como orientá-la de forma a buscar resultados que sejam mais interessantes para o cliente.

5.2.5 - MATRIZ II

A segunda matriz da metodologia, parte dos elementos de qualidade priorizados na etapa anterior, os quais por sua vez são desdobrados em processos.

A maior contribuição desta etapa ao processo de implementação do TQC está na definição dos itens de controle para os processos, sem esquecer do auxílio à etapa de padronização no Gerenciamento da Rotina.

-Identificação de Itens Críticos para Controle: Um problema bastante comum, como já foi colocado anteriormente, é a dificuldade de identificação de quais são os itens críticos, ou seja, aqueles que devem ser efetivamente monitorados. Segundo CAM[92], só é possível realizar um gerenciamento eficaz se existem itens de controle que são continuamente monitorados e comparados com as metas estabelecidas. Seguindo este raciocínio, para cada produto ou serviço resultante de um processo são determinados vários itens de controle de qualidade, de custo, de entrega, de moral e segurança. Todos os itens estabelecidos devem ser medidos e monitorados. No entanto, a importância atribuída ao item e a característica a qual está relacionado determina qual deve ser a freqüência de medição e a sua prioridade. Com o grande número de itens estabelecidos, freqüentemente as empresas iniciam medindo apenas os mais importantes. A questão é, mais importantes para quem? Segundo que critérios? Sem a existência de dados para determinação da importância relativa de cada um dos itens, algumas empresas utilizam o bom senso para estabelecer as prioridades, nem sempre refletindo a realidade. Com o QFD as necessidades requeridas pelos clientes são desdobradas na primeira matriz em elementos de qualidade, os quais são priorizados de acordo com a importância relativa de cada uma das necessidades ao qual está relacionado, segundo o ponto de vista do cliente. Os elementos de qualidade, por sua vez, são desdobrados em processos que são igualmente priorizados. Os itens de controle são, então, estabelecidos para cada um dos processos, seguindo assim sua ordem de importância. O QFD fornece também subsídios para o estabelecimento das metas para cada um dos itens de controle, a partir da análise da concorrência, do benchmark e da análise da capacidade técnica da empresa. Tem-se, então, parâmetros suficientes para a definição de metas dentro de limites possíveis de serem alcançadas, de forma a contribuir para a melhoria contínua e para a garantia da competitividade da empresa.

O QFD no entanto, possui uma carência quanto a identificação de itens de controle do moral dos funcionários, é muito raro estes itens serem abordados dentre as necessidades dos clientes, mas algumas vezes apesar de não aparecerem diretamente sua presença é sugerida de maneira indireta. Por exemplo, quando um cliente exige uma equipe de garçons simpáticos, agradáveis, prestativos, etc... é subentendido que para que estes garçons atendam estas expectativas tenham de estar com um nível de moral elevado, por isto a equipe de trabalho de QFD deve saber interpretar muito bem cada uma das informações contidas nas matrizes, para que nenhuma oportunidade de melhorar o gerenciamento da qualidade seja perdida pela empresa.

-Padronização: De acordo com CAMP[92], a padronização é considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais. Para o autor, sem a padronização não existe a possibilidade de controle, mas apesar disto, a situação da padronização nas empresas brasileiras não é boa. A necessidade de padronizar todos os processos na empresa é algumas vezes dificultada pelo grande número de processos existentes, e o planejamento do processo de padronização não encontra muitos parâmetros de orientação. Um programa de implantação da padronização por toda a empresa leva em média cinco anos para ser concretizado. O principal problema está na determinação dos padrões da empresa mais prioritários. Com o suporte fornecido pelo QFD, no entanto, isto não representa um grande problema. Para ordenar a padronização, o QFD utiliza como critério as prioridades estabelecidas pelo cliente, Deste modo, na execução desta matriz, a hierarquia atribuída aos itens de controle são trazidas da fase anterior e é utilizada para estabelecer quais são os processos críticos pelos quais a padronização deve ser iniciada para buscar atingir a meta destes itens de controle. Um outro aspecto relevante é a estaticidade dos padrões brasileiros, que deveriam ser periodicamente revisados. O que geralmente ocorre é que, como são muitos os processos, têm-se a idéia de que o importante é primeiramente padronizar todos os processos e numa fase posterior iniciar as revisões para melhorias. É inconcebível, no entanto, que processos chaves da empresa permaneçam intocáveis por anos, por isto a padronização pode recorrer continuamente às novas entradas das matrizes do QFD já que estas devem acompanhar dinamicamente as mudanças do mercado e as necessidades dos clientes através do aperfeiçoamento e lançamento de novos produtos.

5.2.6 - MATRIZ III

A terceira matriz continuará a fornecer insumos ao processo de padronização da organização, no entanto o enfoque aqui será para as máquinas, equipamentos e meio ambiente (condições do hardware que possam influenciar a qualidade percebida pelo cliente na prestação de serviços). Nesta fase, no entanto, o QFD pode indicar não apenas a prioridade de cada item, mas também as condições favoráveis de cada um. Pode-se a partir desta matriz, confeccionar as especificações técnicas de equipamentos que definem todas as características que o equipamento deve ter, assim como, as melhores condições e modo de uso.

Uma outra preocupação nesta fase, diz respeito à otimização da utilização dos recursos físicos da empresa de tal modo que possam ser melhor aproveitados nos processos, além de proporcionarem um ambiente agradável aos olhos do consumidor, quando forem expostos.

5.2.7 - MATRIZ IV

A quarta matriz é a mais rica de informações para o processo de padronização, pois já com os processos devidamente priorizados na segunda matriz, neste ponto o objetivo é a confecção dos próprios padrões e procedimentos operacionais para as tarefas críticas. A intenção aqui é padronizar os processos dito críticos garantindo que a sua operacionalização atenda os requisitos de qualidade requeridos pelo consumidor.

Os operadores e os funcionários de linha de frente são os responsáveis em última instância pela qualidade percebida pelo cliente. É por este motivo que eles precisam de padrões que realmente contenham dados relevantes. CAMP[92] avalia que são estes funcionários que realmente garantem a qualidade, desde que a administração leve até eles, mediante o desdobramento da qualidade, da análise do processo, da padronização e do treinamento no trabalho, todas as informações necessárias ao seu perfeito desempenho. Para o autor, o mecanismo é simples: se o objetivo final da empresa é a satisfação total do cliente e a conquista da Garantia da Qualidade, a especificação do serviço deve ser feita com base no desdobramento da qualidade para atender as necessidades do cliente. Da mesma forma, o objetivo de cada processo interno da empresa é o de garantir as características da qualidade, de forma que se todas elas forem garantidas, o serviço final estará conforme as necessidades do cliente. Os parâmetros de controle de cada processo também são determinados pela prática do desdobramento da qualidade. Por último, a reunião destas informações em padrões que estejam ao alcance (disponíveis e simples para que possam ser facilmente entendidos) dos funcionários fecha o ciclo que garante a satisfação das necessidades identificadas através da voz do consumidor.

5.3 - ANÁLISE DE CASOS PRÁTICOS DE SERVIÇOS

Nesta seção, apresenta-se alguns exemplos de empresas que tentam oferecer bons serviços, apresentados na literatura, e será feita uma análise de como o QFD poderia participar destes processos de melhoria. A escolha destes exemplos recaem em sua maioria no ramo hoteleiro ou afim, tendo em vista que a legitimação das propostas apresentadas neste trabalho será feita a partir de uma aplicação prática em uma empresa do setor hoteleiro de Santa Catarina. A partir de cada um dos casos, será feita uma breve análise sob o ponto de vista da integração do QFD com cada um dos três subsistemas do TQC que se fizerem presentes.

5.3.1 - CASO DO HOTEL HOLIDAY INN

"Um hóspede do Holiday Inn da Union Square, em São Francisco, está tentando ligar o rádio em seu apartamento. Não importa que botão ele aperte, o rádio não toca. Por fim, o hóspede informa à recepção o defeito do rádio. Um empregado do hotel logo chega ao apartamento com um novo rádio, uma caixa de bombons e flores. O rapaz liga sem dificuldade alguma o rádio que já estava no apartamento (funciona perfeitamente) e logo tranqüiliza o hóspede, dizendo que o rádio é cheio de nove horas para funcionar. O empregado mostra ao hóspede como funciona o rádio e sai do apartamento amistosamente, deixando os dois rádios, os chocolates e as flores. " (BER[92])

-GCSH: O exemplo acima mostra o resultado de um programa de desenvolvimento do ser humano, através de motivação e treinamento. Imagine se o empregado que foi verificar o problema do rádio não tivesse passado por um bom sistema de treinamento. Provavelmente ao perceber que o rádio estava em perfeitas condições e que o problema estava na dificuldade de utilização pelo hóspede, o funcionário pensaria "que hóspede burro" e não teria sido tão solícito e gentil como o rapaz do exemplo.

-GDR: Seguindo o raciocínio, um treinamento eficaz deve ser feito com base em padrões bem elaborados, os padrões por sua vez devem ser elaborados de acordo com as necessidades dos clientes, que determinam o que querem dos serviços e qual a ordem de importância de cada coisa, a partir de então, os padrões são confeccionados, de modo que, todos os funcionários possam ter acesso a estes padrões que devem ser bem entendidos por todos. Neste contexto, o QFD poderia sem dúvida auxiliar o processo de captar as necessidades dos clientes, que no exemplo era apenas "um rádio funcionando", e desdobrá-las até o nível operacional da empresa. Desta forma, o requisito "um rádio funcionando" poderia ser desdobrado em elementos de qualidade como "volume", "sintonizar diferentes estações", etc.. Por sua vez, o elemento de qualidade "sintonizar em diferentes estações" poderia estar relacionado às funções de "arrumar o apartamento" e "encaminhar o hóspede ao apto.". E assim por diante, até que fazendo-se o fluxograma destes dois processos as tarefas críticas seriam identificadas, que neste caso poderia ser a "regulagem do rádio para o hóspede" e para esta tarefa seria então elaborado um detalhado procedimento operacional, no qual todos os funcionários responsáveis seriam treinados.

5.3.2 - CASO DO UKROP'S SUPER MARKETS

"Uma senhora idosa está em seu supermercado preferido, o Ukrop's Super Markets, de Richmond, Virgínia. Tira um abacaxi enorme do balcão de frutas, segura-o por alguns minutos e depois o devolve, com evidente relutância. O presidente do Ukrop's, vê a cena e pergunta à cliente se ela gostaria de comprar a metade do abacaxi, indicando com isso que o supermercado teria prazer em cortá-lo ao meio. A cliente aceita e afirma que gosta muito de ir ao Ukrop's porque a equipe é muito gentil e a faz sentir-se muito bem recebida. " (BER[92])

-GDR: O supermercado mostrou uma grande eficiência em atender as necessidades da cliente, mas o que teria ocorrido se o presidente do supermercado não tivesse presenciado a cena? Neste sentido, o QFD poderia auxiliar na estruturação de um sistema de coleta de informações a respeito dos gostos, necessidades e desejos dos clientes, definindo assim, o que é um produto ou serviço de qualidade para os clientes do Ukrop's. Com a qualidade requerida definida, seria mais fácil gerenciar os processos de modo a garantir que todos fossem orientados para os clientes. -GCSH: Com a qualidade requerida bem definida e a conseqüente padronização dos processos, todos os funcionários de linha de frente estariam preparados para atender as necessidades imediatas dos clientes, monitorar a freqüência de ocorrência das diferentes situações e continuamente utilizar estas informações para iniciar um novo ciclo de desdobramentos. A equipe de atendimento estaria treinada para suprir todas as carências dos clientes, e, para resolver como melhor atendê-las possuiria autoridade sobre seus processos.

5.3.3 - CASO DO HOTEL MARRIOT

"O gerente do Hotel Marriot, no centro de Chicago, descobre que dois terços de todas as ligações dos hóspedes para a governança são pedidos de tábuas de passar roupas. A descoberta leva à idéia de colocar ferros e tábuas de passar em cada apartamento. O problema é saber de onde tirar os 20 mil dólares que isto custará. O gerente do hotel faz uma revisão no orçamento e observa que há 22 mil dólares reservados para substituir os aparelhos de televisão em preto e branco por aparelhos em cores nos banheiros dos apartamentos de hóspedes que ficam no primeiro andar. O gerente pergunta quantos hóspedes pediram aparelhos em cores para os seus banheiros e é informado de que nenhum hóspede jamais fez uma exigência desse tipo. Assim, cancela os planos de compra dos televisores coloridos e acrescenta os ferros e as tábuas de passar. O resultado é que, sem nenhum acréscimo líquido ao orçamento de capital, houve um grande aumento da produtividade da governança e entrou um novo e importante item nos apartamentos. " (BER[92])

-GPD: Este é um caso típico de pesquisa de necessidades dos clientes. O QFD neste exemplo poderia ter sido utilizado para o planejamento da qualidade e definição das diretrizes da empresa. O planejamento do orçamento inicial deveria ter sido feito com base em fatos e dados, a partir da voz do consumidor, de pesquisa de mercado, pesquisa da concorrência enfim, dados estes que o QFD fornece já na sua primeira fase de desdobramento. A descoberta posterior de que os clientes prefeririam tábuas e ferros de passar roupa ao invés de televisores coloridos nos banheiros dos quartos VIP's pode ter ocorrido por acaso e não significa que a empresa esteja bem preparada para atender seus clientes. Com o QFD, haveria uma sistematização dos dados coletados de forma que todas as decisões seriam tomadas para satisfazer os clientes, as diretrizes seriam enfocadas nos clientes e levadas a todos os processos para que em cada processo em cada nível da organização tudo seja executado para atender as necessidades dos clientes.

5.3.4 - CASO DA DISCOTECA

"Noite após noite em Aurora, Colorado, os policiais atendem a chamados relativos a carros arrombados diante de uma discoteca. Um policial, percebendo que em geral os furtos são de bolsas, entrevista as clientes, que dizem que deixam as bolsas trancadas dentro dos carros estacionados por temerem que sejam roubadas nas mesas, vazias enquanto dançam. O policial então persuade o dono da discoteca a instalar armários com chave, e os chamados relativos a furtos caem, passando de dezenas por mês para apenas dois em quatro meses. (BER[92])

-GDR: O primeiro passo para implementação da rotina, como já foi visto, deveria ser identificar qual é o produto ou serviço que o cliente deseja para então desenvolver processos adequados e gerenciá-los. Neste contexto, verifica-se que o que desejo do cliente nem sempre é muito claro. Observa-se que com a introdução de um simples armário, um requisito de qualidade atrativa, a discoteca não teve muitos custos e deixou inúmeras clientes satisfeitas e, em contrapartida, ainda facilitou o serviço da policia. Neste exemplo, nota-se como é difícil identificar os requisitos de qualidade atrativa. Se não fosse a incidência de furtos e a associação dos furtos com a discoteca talvez o dono da discoteca nunca tivesse percebido esta oportunidade de agregar um valor a seus serviços e satisfazer suas clientes. Neste sentido, o QFD quando identifica as necessidades dos consumidores está atento para aqueles requisitos que agradariam aos clientes, mas dificilmente são mencionados por eles. Estes requisitos geralmente representam uma dimensão de qualidade importante, podendo significar um fator de diferenciação e vantagem competitiva se agregado ao serviço ou produto, como no caso dos armários. Para identificar estes requisitos o QFD lança mão de técnicas de trabalhos em grupos com clientes, pesquisas periféricas (que analisam os serviços complementares do serviço principal) e outras. O importante é que o QFD não se satisfaz somente com as informações convencionais sobre a qualidade do serviço, buscando e analisando todas as informações que possam de alguma forma se relacionar com o objeto de estudo.

5.3.5 - CASO DE BANCOS

" ... Os clientes esperam que os bancos protejam suas poupanças, mantenham registros atualizados e ofereçam uma taxa de juros adequada. Quando os bancos falam em diminuir as imprecisões, na verdade estão falando em melhorar a qualidade do seu serviço e não em oferecer um melhor serviço aos clientes. Para fazer isso, teriam de diminuir o tempo de espera nas filas, ou fornecer envelopes selados para o envio de depósitos pelos correios, atitudes que ajudam o cliente a compreender o valor de uma caderneta de poupança. " (DAV[91])

-GDR/GPD: Neste caso, a análise é quase a mesma do caso anterior. No entanto, neste exemplo o foco recai sobre os requisitos de qualidade obrigatória. A empresa deve ser capaz de identificar o que poderia ser encarado com um item atrativo e o que seria um item obrigatório. Os requisitos obrigatórios não podem ser utilizados para diferenciação do serviço prestado ou como motivo de propagandas e promoções porque, para os clientes, estes itens devem necessariamente fazer parte do produto ou serviço. Um banco que oferece serviços precisos pode ser comparado com um hotel que oferece dormitórios limpos e arejados. Portanto, o QFD , como discutido no exemplo anterior, pode auxiliar a identificação das necessidades do cliente e, com os outros dados que o QFD utiliza, pode-se definir diretrizes de diferenciação, se for este o objetivo do banco.

5.3.6 - CASO DO HOSPITAL SHOULDICE

"... O Shouldice Hospital, perto de Toronto, no Canadá, é uma instituição adorada pelos estudiosos do serviço ao cliente. Em primeiro lugar, é um modelo de produtividade num setor atormentado por custos cada vez maiores. Os pacientes cirúrgicos ficam internados, em média, três dias e meio, enquanto que na maioria dos outros hospitais ficam internados de cinco a oito dias. Com apenas 89 leitos, o Shouldice realiza cerca de 7500 cirurgias por ano. (...) Os pacientes cuidam de si mesmos, vão sozinhos para a sala de cirurgia, andam até a sala de recuperação e fazem suas refeições num refeitório comunitário.(...) Avaliado quanto à freqüência de pacientes que precisam voltar ao hospital pelo mesmo problema, o Shouldice é cerca de dez vezes mais eficiente do que outros hospitais. A característica diferenciadora deste hospital é que ele atende apenas aos pacientes de hérnia. A chave para este desempenho é uma estratégia muito bem direcionada. Segmentando o mercado de doentes de acordo com suas queixas. "(DAV[91])

-GPD: O exemplo do Shouldice é um modelo de planejamento bem feito. O hospital foi desenvolvido para atender um segmento de mercado bem definido e a partir da definição de quem seriam seus clientes foi realizada uma pesquisa bem elaborada de quais eram as necessidades deste segmento e como os hospitais tradicionais vinham tratando estes pacientes em particular. Apesar de que no exemplo não foi mencionado a utilização do QFD, este caso poderia ser utilizado para ilustrar a sua aplicação no planejamento da qualidade de uma organização. Esta primeira etapa de definição da estrutura do serviço oferecido, poderia ter sido feita através da primeira matriz, iniciando com as pesquisas com os clientes e a identificação de suas necessidades, e, a definição das estratégias de diferenciação poderiam ser definidas após as análises da concorrência e benchmark.

-GDR/GCSH: O bom funcionamento do hospital é garantido por sua equipe bem treinada e pelo perfeito enquadramento de todos os seus detalhes. Tudo muito bem estudado e sistematizado para garantir a satisfação de seus pacientes. Os processos parecem estar todos sob controle, ou seja, sendo corretamente gerenciados. As etapas posteriores do QFD, onde os elementos de qualidade são desdobrados em funções e as funções em partes críticas e procedimentos operacionais, poderiam ter sido de valiosa ajuda para garantir que todos os processos do hospital estivessem sempre diretamente relacionados às necessidades dos clientes e para a formação eficaz da equipe.

5.3.7 - CASO EMBASSY SUÍTES

"A Embassy Suítes, subsidiária da Holiday Corp., é uma bem sucedida rede de hotéis, cuja principal atração é oferecer apenas suítes. Apesar da concorrência, e apesar de não ter hotéis em todos os mercados geográficos, a Embassy tem conseguido manter um quinto do mercado de hotéis com suítes. O que mantém a empresa em primeiro lugar é a qualidade do serviço que oferece aos hóspedes. Como a Embassy Suítes consegue isso? Como consegue vencer os contratempos e produzir um serviço fabuloso numa cadeia grande de hotéis não tão luxuosos? A estratégia de serviço da companhia é inteligente e clara. Visa atingir dois segmentos: o daqueles que viajam a negócios em áreas urbanas e o daqueles que viajam a lazer com suas famílias. Tudo na Embassy é otimizado para servir aos dois segmentos-alvo. A Embassy Suítes talvez seja a cadeia que faça a pesquisa mais abrangente sobre as expectativas e experiências dos hóspedes, inclusive entrevistando cinco clientes por dia em cada hotel. Outro aspecto interessante é a política de reclamações existente, sem muita burocracia o cliente logo tem sua reclamação ouvida e providências necessárias são tomadas, fazendo o cliente sentir que é ouvido e que é importante. "(DAV[91])

-GDR: A posição de primeiro lugar entre os hotéis de suítes é garantida pela política de oferecer aquilo que o cliente quer, ou seja, saber sempre quais são os requisitos de qualidade requerida. Para isto, o Embassy realiza pesquisas freqüentes para monitorar as necessidades do consumidor e possui um controle das reclamações que funciona como um sistema responsável pela percepção da qualidade negativa, ou qualidade defensiva, corrigindo os erros. A metodologia do QFD poderia aproveitar todos estes dados provenientes do consumidor para formar uma estrutura capaz de promover a garantia da qualidade. Através das informações do cliente planejaria os níveis de qualidade, desdobraria os requisitos de qualidade em elementos de qualidade, estes por sua vez, em funções e estas em especificações técnicas de equipamentos, máquinas e procedimentos operacionais. Com isto, os principais processos estariam sob controle e seriam executados de modo a atender as necessidades dos clientes.

5.3.8 - CASO DO HOTEL VENETIA

"A história do Hotel Venetia é uma história de sucesso. Depois de uma viagem cansativa , e, cansado da estrada, resolvi descansar uma noite antes de chegar a São Francisco.(...) Não precisou mais de três minutos entre a saudação de boas vindas e minha entrada no quarto, levado pelo mensageiro, apesar de não ter feito nenhuma reserva.Fiquei impressionado com a facilidade do procedimento.(..) Quando voltava do jantar no restaurante, estava ansioso pelo fogo da lareira e, quem sabe, mais um conhaque antes de deitar. Alguém tinha se antecipado. Já havia um lindo fogo na lareira. A cama estava preparada, os travesseiros arrumados, com uma bala de menta sobre cada um. No criado-mudo havia um cálice de conhaque e um cartão:

"Bem vindo a sua primeira estada no Venetia. Espero que tenha gostado! Se houver alguma coisa que possa fazer para o senhor, de dia ou de noite, por favor tão se acanhe de chamar." Kathi

Na manhã seguinte acordei com um estranho som de borbulhar vindo do banheiro. Saí da cama para investigar. Uma cafeteira ligada por um timer automático, estava preparando meu café. Um cartão apoiado nela dizia:

"Sua marca predileta de café. Bom apetite!" Kathi

E era mesmo. Como eles podiam saber este detalhe? De repente lembrei-me. No jantar perguntaram-me qual era minha marca de café preferida. E lá estava ela. No mesmo instante, quando me lembrei desse detalhe, houve um leve toque na porta. Fui abrir. Não havia ninguém, mas no chão, na frente da porta, jazia um jornal. Meu jornal, The New York Times. Como era possível eles saberem disso? Mais uma vez lembrei-me. Quando me registrei, a recepcionista tinha perguntado jornal eu preferia. Nem pensara mais no assunto. E aqui estava ele.

E exatamente o mesmo roteiro tem-se repetido cada vez que volto àquele lugar!" (GER[90])

-GDR: O Hotel Venetia possui uma estrutura altamente organizada e padronizada, que poderia ter sido proporcionada pela utilização do QFD. O hotel treinou seus funcionário de modo que cada um deles tornou-se um pesquisador capaz de captar os mais discretos anseios do cliente. Uma vez que as necessidades do cliente estão definidas, um funcionário toma-se pessoalmente responsável pela satisfação de cada uma delas durante sua estada. Neste caso, os funcionários poderiam ser treinados na metodologia QFD de modo a utilizar de maneira sintética a metodologia como uma ferramenta de planejamento da estada de cada um dos hóspedes pelo qual é responsável. As pessoas podem achar que seria inviável, pois a execução das matrizes demandam um tempo razoável, mas para este exemplo, as matrizes seguiriam quase sempre um mesmo modelo e não precisariam conter muitas características de qualidade. Os padrões de atendimento também seguiriam modelos pré estabelecidos que dariam personalidade ao hotel, assim a matriz responsável pela elaboração de procedimentos operacionais ficaria bastante simplificada e a padronização facilmente disseminada entre os funcionários. Isto ainda permitiria ao hotel manter um domínio tecnológico, uma vez que cada um dos hóspedes teria como registro nos arquivos do hotel suas matrizes que poderiam ser periodicamente reavaliadas, mas que de maneira geral serviriam como know how adquirido pela empresa para satisfação deste cliente.

5.3.9 - CASO DO HOTEL PLAZA, NEW YORK

"Um gravador acoplado ao telefone do presidente do Plaza Hotel de New York, mostrou o quanto o hotel precisava melhorar, principalmente quando ele ouviu coisas mais ou menos assim:

-Qual a diferença entre uma suíte de $85 e a suíte de $125, perguntou ele disfarçando a voz. A resposta foi $40.

-Quem vai estar se apresentando no Salão Persa esta noite? -Um cantor, respondeu o atendente. -Homem ou mulher?- Não tenho certeza.

(..)Começamos então, um programa onde todo pessoal de maior contato com os hóspedes adotaria um novo lema: Todos Vendem! Queremos dizer todos os funcionários camareiras, caixas, garçons, mensageiros. Conversamos com as camareiras sobre como sugerir serviços de quarto; com o porteiro sobre como sugerir jantares em nossos restaurantes; com os caixas sobre como sugerir reservas futuras aos hóspedes que deixam o hotel. E falamos com os garçons sobre sugerir sobremesas e drinks extras Os garçons compraram a idéia. Afinal, já podiam contabilizar mais $50, 000 em gorjetas por ano. Porém, tínhamos um problema. Apesar dos garçons terem adorado a idéia, eles logo levantaram previsões pessimistas do tipo: Ninguém mais quer sobremesa. Todos estão de dieta. Se todos os clientes aceitarem nossos doces de chocolate, metade deles morrerão numa semana. - Então vendam-lhes morangos!!! Mas vendam!!! A idéia foi e tem sido um sucesso." (PEN[9?])

-GDR: Este exemplo é muito interessante porque aborda vários aspectos simultaneamente, Primeiramente é interessante observar que o presidente só atentou para o fato de que havia necessidade de melhorias quando se fez passar por um cliente. Isto é um procedimento bastante comum da equipe do QFD pois é uma maneira bastante eficiente de apontar falhas no serviço, e, ainda como cliente, expressar suas necessidades. Este mecanismo é tão bom, que hoje todos os funcionários do Plaza se hospedam no hotel como parte do treinamento. O importante aqui é mostrar que a necessidade de se identificar os requisitos de qualidade requeridos pelos clientes é indiscutível, mas que as formas de executar esta pesquisa são muitas. Na preparação dos funcionários eles devem ser alertados da dinamicidade das necessidades dos clientes e serem preparados com apoio da estrutura, não só para identificar estas necessidades mas, para responderem positivamente à estas mudanças. Como é o caso dos morangos, se o público dos restaurantes está freqüentemente de dietas está na hora de preparar um cardápio diet, com sobremesas mais leves, com drinks apropriados etc. Neste sentido, o QFD desvenda todo este caminho da necessidade do cliente: "estamos de dieta" à resposta do restaurante do hotel : "linha diet de alimentos e bebidas".

O importante é saber captar as necessidades e encará-las como oportunidades de melhorias e percorrer este caminho da maneira mais segura possível, Por que não com a utilização do QFD?

-GCSH: Todos no Plaza são vendedores, esta filosofia também é muito difundida dentro da abordagem do QFD, pois todos os funcionários de linha de frente devem estar preparados (treinados) não só para vender, mas para travar contatos importantes com os hóspedes (relacionamentos), de forma a captar o máximo de informações possíveis para propiciar ao hóspede uma melhor estada.

5.4 - CONCLUSÕES DO CAPÍTULO

O QFD não é somente uma ferramenta de desenvolvimento de projeto de novos produtos ou serviços, mas acima de tudo é uma ferramenta poderosa de planejamento da qualidade. Neste capítulo tentou-se mostrar a potencialidade desta metodologia para impulsionar e sustentar a implementação de um sistema de qualidade total, o TQC no modelo japonês, através de seus três subsistemas.

O QFD pode contribuir no estabelecimento de diretrizes sempre com o enfoque voltado para as necessidades dos clientes. Além de desdobrá-las para todos os processos em todos os níveis da organização.

O Gerenciamento da Rotina, subsistema que geralmente apresenta as maiores dificuldades de implementação, fica bastante simplificado quando auxiliado pelas informações fornecidas pelas diversas matrizes: os itens de controle são facilmente identificados, devidamente priorizados e metas são estabelecidas; os processos são priorizados, as atividades críticas são destacadas e a padronização é orientada no sentido de contemplá-los.

Outro sistema que o QFD abrange é o Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano: o trabalho em grupo é incentivado em todos os níveis e as equipes são bastante valorizadas por seus resultados reconhecidamente melhores. A utilização da metodologia consegue estimular a interfuncionalidade no planejamento e desenvolvimento de projetos e trabalhos de melhoria dentro da visão de futuro da empresa.

A possibilidade de utilização do QFD para auxiliar os programas de qualidade de diversas empresas foi bastante discutida neste capítulo através de exemplos. Nos quais pode-se observar a presença constante das características do Gerenciamento da Rotina. Todos os subsistemas têm sua importância, sem o Gerenciamento do Ser Humano e a definição de Diretrizes que orientem toda a empresa não pode-se pensar em qualidade, mas por outro lado, é o gerenciamento da rotina de todos os processos da empresa que garante efetivamente a qualidade final do produto ou serviço.

No próximo capítulo pretende-se analisar este modelo através de uma aplicação prática em uma empresa prestadora de serviços do ramo Hoteleiro, e assim como nos exemplos mostrados, será dado maior atenção à fase de implementação do GDR.