2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

2.1 Introdução

A sobrevivência e sucesso de uma organização depende da eficiência com a qual produz seus bens e serviços, sendo o custo do produto determinado em grande parte pela eficiência do seu sistema produtivo

Assim sendo, as organizações atuam na busca do aperfeiçoamento de seus Sistemas de Administração da Produção, considerados por Giannesi & Correia (1993) como o coração dos processos produtivos.

Neste capítulo serão vistos alguns conceitos pertinentes ao Planejamento e Controle da Produção, um dos sistemas produtivos da organização.

2.2 Administração Sistêmica

Conforme Stoner (1985), a visão sistêmica da administração focaliza a organização como um sistema unificado, formado por partes inter-relacionadas e voltado para um determinado fim, que possibilita ao administrador considerar a organização como um todo e como parte do meio exterior mais amplo.

Harding (1992) afirma que a grande vantagem da abordagem sistêmica é que ela ultrapassa os limites de departamentos funcionais bem como, ressalta a importância do trabalho como um todo.

A empresa no contexto sistêmico é considerada como um sistema pertencente a um outro sistema maior e está inter-relacionada com outros, sendo composta de subsistemas que interagem para construir um todo dinâmico (ibidem).

Para Stoner (1985), a teoria dos sistemas chama a atenção para a dinâmica e natureza integrativa da organizações, permitindo visualizar a empresa que produz bens e serviços, como um conjunto de componentes relacionados e em interação, que desempenham funções e têm objetivos associados com o todo, formando um sistema.

2.3 Sistemas de Administração da Produção

O planejamento, organização, direção e acompanhamento da produção são importantes não só para a organização mas também, para o indivíduo e para a sociedade como um todo, uma vez que a eficácia deste sistema depende do projeto dos subsistemas componentes e das tarefas desempenhadas pelo trabalhador alocado ao sistema (Stoner, 1985).

Monks (1987) associa as atividades de produção à base do sistema econômico de uma nação, pois estas transformam as entradas do sistema de produção ( recursos de capital, recursos de material e recursos humanos) em bens e serviços de maior valor.

Atualmente os termos Administração de Produção e Administração Operacional, segundo Stoner (1985), são empregados indistintamente, constituindo em:

• Planejamento dos objetivos do sistema de produção/operações e o estabelecimento de diretrizes para consecução destes objetivos;
• Organização dos recursos humanos e de capital para produção eficiente de bens e serviços;
• Direção, liderança e motivação dos empregados, objetivando maior produtividade;
• Acompanhamento e controle do desempenho do sistema de produção para garantir a consecução dos objetivos organizacionais.

Monks (1987, p.4) define Administração de Produção como sendo "a atividade pela qual os recursos, fluindo dentro de um sistema definido, são reunidos e transformados de uma forma controlada, a fim de agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais".

Sob o ponto de vista de Giannesi & Correia (1993) Sistemas de Administração da Produção são aqueles que disponibilizam as informações para a tomada de decisão gerencial inteligente, propiciando uma administração eficaz no que se refere a:

• Fluxo de materiais;
• Utilização de mão-de-obra e equipamentos;
• Coordenação das atividades internas com as atividades de fornecedores e distribuidores;
• Comunicação com os clientes buscando relacionar suas necessidades operacionais.

Stoner (1985) ressalta que o sistema produtivo atua dentro do quadro mais amplo da estratégia organizacional, devendo o plano estratégico da organização ser utilizado como diretriz coerente para as políticas produtivas, especificando metas e objetivos que possam ser atingidos pelo sistema produtivo.

Desta forma, o sistema produtivo deve ser projetado de modo compatível com as estratégias da organização e reciprocamente, as capacidades do sistema produtivo devem ser consideradas na formulação da estratégia organizacional (ibidem).

2.3.1 Ciclo do Sistema de Produção

Conforme relaciona Harding (1992), o ciclo do sistema de produção é contínuo, constituído das seguintes etapas:

• Formulação dos planos de curto prazo e disponibilização dos mesmos em operação;
• Fabricação dos produtos;
• Execução de controle nos setores de Controle de Qualidade, Controle de Quantidade e Controle de Custos;
• Execução das alterações necessárias para viabilizar a consecução dos planos de curto prazo;
• Desenvolvimento do aperfeiçoamento ou alteração nos planos de curto prazo;
• Reanálise do planejamento estratégico em vista dos resultados de curto prazo.

Figura 1- Ciclo do Sistema de Produção Fonte - Harding (1992)

2.3.2 Modelo do Sistema de Produção

O planejamento e controle no sistema de produção baseia-se na estimativa da procura futura, envolvendo programação e controle dos empregados, de materiais e de recursos de capital, objetivando produzir a quantidade e qualidade desejáveis de maneira eficiente (Stoner, 1985).

Contudo, a viabilidade das estimativas podem ser afetadas negativamente por tendências inesperadas de mercado bem como, por inovações em produtos e outros fatores.

Figura 2 - Modelo do sistema de planejamento e controle de produção

Adaptado de Stoner (1985)

Stoner (1985) ressalta que o sistema operacional pode diminuir a capacidade produtiva projetada. Consequentemente, o atendimento da procura em determinado período poderá exigir medidas corretivas a curto prazo no sistema de produção.

2.4 Subsistemas de Produção

Harding (1992) relaciona como subsistemas de produção os sistemas:

• Sistemas de Entrada - Estão incluídos neste sistema os suprimentos de mão-de-obra e administração de pessoal, salários, capital de giro e materiais.
• Sistemas de Saída - O principal subsistema de saída é a expedição, pertencente ao sistema de distribuição.
• Subsistema de Planejamento - Inclui atividades relativas ao planejamento de qualidade, quantidade e tempos de programação.
• Subsistema de Controle - Estão incluídos neste sistema a inspeção, manutenção de fábrica, custo padrão, controle de processos e controle de estoques.

2.5 Subsistema de Planejamento

De acordo com Monks (1987) as atividades de planejamento e controle, inseridas no Subsistema de Planejamento, vão desde o planejamento de alto nível, como a introdução de novos produtos e lucros por ação da empresa, até o exame e controle da fábrica.

2.5.1 Planejamento Agregado

O Planejamento Agregado é considerado por Monks (1987, p. 230) como "uma decisão negociada de alto nível que coordena as atividades de marketing, finanças e outras funções".

O Planejamento Agregado é o processo de planejamento das quantidades a produzir a médio prazo, através do ajuste da velocidade de produção, mão-de-obra disponível, estoques e outros, sendo seu objetivo atender às demandas irregulares, empregando os recursos disponíveis na empresa (ibidem).

Os administradores têm à sua disposição algumas estratégias para a tomada de decisão no Planejamento Agregado, sendo relacionadas por Monks (1987):

• Variação de tamanho de equipe de trabalho;
• Tempo extra e tempo ocioso;
• Variação de níveis de estoque;
• Aceite de pedidos para atendimento futuro;
• Subcontratação;
• Utilização da capacidade.

A programação segue o Plano Agregado especificando em itens o plano global.

Figura 3 - Plano Agregado

Adaptado de Monks (1987)

2.5.2 Plano Mestre

"O Plano Mestre representa uma das contribuições mais importantes da manufatura ao processo de planejamento global da organização" (Giannesi & Correia, 1993, p.118).

Segundo Monks (1987) a programação da produção se concretiza com a elaboração do Plano Mestre), o qual comanda todo o Sistema de Produção, determinando as metas específicas de produção.

O Plano Mestre pode ser entendido como a formalização da programação da produção, expressa em necessidades específicas de material e capacidade. Assim, o desenvolvimento do Plano Mestre exige uma avaliação das necessidades de mão-de-obra, equipamentos e materiais para cada tarefa a realizar (ibidem).

De acordo com Giannesi & Correia (1993), o Plano Mestre considera as limitações de capacidade e a conveniência de sua utilização, podendo determinar a produção prévia de itens ou até mesmo, não programar suas produções, ainda que o mercado pudesse consumi-los.

2.5.2.1 Funções do Plano Mestre

Entre as funções do Plano Mestre algumas são consideradas por Monks (1987) como funções-chave:

• Transferência de Planos Agregados em itens finais específicos;
• Avaliação de programas alternativos;
• Dimensionamento dos requisitos de materiais;
• Dimensionamento dos requisitos de capacidade;
• Simplificação do processamento das informações;
• Manutenção de prioridades;
• Utilização eficiente da capacidade produtiva.

2.5.2.2 Inputs do Plano Mestre

Conforme relaciona Monks (1987) o Plano Mestre da Produção apresenta como inputs:

• Previsões - entre as estimativas utilizadas no Plano Mestre encontram-se aquelas relacionadas a itens finais, peças de serviço e demanda interna, sendo esta última, determinante para a produção de itens destinados a suprir os estoques.

• Pedidos de Clientes - Para empresas que fabricam por encomenda, os pedidos minimizam os riscos de excesso de produção. Contudo, como a fabricação baseada na previsão de pedidos aumenta o grau de competitividade da organização, é também utilizada por este tipo de empresa.

2.5.2.3 Enfoques do Plano Mestre

Segundo Giannesi & Correia (1993) Plano Mestre é um instrumento de estabelecimento de políticas de produção, podendo ser utilizado como Plano Mestre Nivelado ou como Plano Mestre Conforme a Previsão de Vendas.

a. Plano Mestre Conforme a Previsão de Vendas

O desenvolvimento do Plano Mestre Conforme a Previsão de Vendas, tem como diretriz o acompanhamento da demanda com os níveis de produção.

Figura 4 - Plano Mestre Conforme Acompanhamento da Previsão de Vendas

b. Plano Mestre Nivelado

O desenvolvimento do Plano Mestre Nivelado é utilizado quando a produção privilegia o nivelamento dos volumes de produção, variando consequentemente, o nível de estoques disponíveis.

Figura 5 - Plano Mestre Nivelado

2.5.2.4 Período de Abrangência do Plano Mestre

Monks (1987) relaciona três variáveis como interferentes na determinação do período de abrangência do Plano Mestre:

• Tipo de Produto;
• Volume de Vendas;
• Prazo de Entrega de Componentes.

2.5.2.5 Questões Estratégicas para Gestão do Plano Mestre

Giannesi e Correia (1993) sugerem a análise de algumas questões para uma eficiente gestão de estoques:

• Incertezas de demanda - Geralmente a opção de manter certos níveis de estoque de segurança é adequado quando há incerteza da demanda;

• Importância estratégica da minimização de atrasos e não atendimento de pedidos - É necessária a avaliação das conseqüências do não cumprimento dos pedidos, tanto a curto prazo quanto a longo prazo.

• Importância estratégica de se minimizarem os níveis de estoques - Deve-se ter em mente que a redução de estoques pode não ser adequada em função da concorrência. Por outro lado, a manutenção de altos níveis de estoque aumentam o custo financeiro e consequentemente, elevam o custo de produção.

• Custos financeiros e organizacionais das variações nos níveis de produção - A variação excessiva de níveis de produção tendem a acarretar complexidade nos processos de controle da produção, prejudicando o desempenho global da organização.

2.5.3 Planejamento de Recursos de Manufatura

Conforme Giannesi e Correia (1993) o Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II) é um sistema integrado e hierárquico de administração da produção, baseado na lógica do cálculo de necessidades, onde os planos de longo prazo da produção, são detalhados sucessivamente até alcançar o nível do planejamento de componentes e máquinas específicas.

O MRP II possui como módulos principais:

• Módulo de Planejamento da Produção;
• Módulo de Planejamento Mestre da Produção;
• Módulo de Cálculo de Necessidades de Materiais;
• Módulo de Cálculo de Necessidade de capacidade;
• Módulo de Controle de Fábrica.

O MRP II consiste em um sistema integrado de informações, o qual apresenta como principal vantagem o fato de ser dinâmico, suportando alterações do planejamento da produção que se façam necessárias para o bom desempenho do sistema produtivo (ibidem).

Entre as limitações atribuídas por Giannesi & Correia (1993) ao MRP II, relaciona-se a complexidade do sistema, exigindo alto custo para manutenção das alterações que possam ser necessárias no processamento.

Outro aspecto considerado como restrição para sua utilização é a disciplina imposta aos seus usuários, no que diz respeito à entrada de dados do sistema, determinando um ambiente altamente computadorizado (ibidem).

2.6 Considerações Finais

Através da revisão da literatura efetuada, verifica-se que as técnicas para desenvolvimento do Planejamento e Controle da Produção deverão ser utilizadas em consonância com as estratégias globais da organização, interagindo com os demais sistemas da empresa, na busca da realização das metas organizacionais.