2 - ABORDAGEM CONCEITUAL

2.1 - IDÉIAS PARA A INTEGRAÇÃO ENTRE O HOMEM E AS ORGANIZAÇÕES HUMANAS

Existem crenças de que o homem busca alternativas para tornar-se cada vez melhor sob diferentes aspectos. Ao longo do tempo, seu desenvolvimento no sentido biológico, psicossocial, político, econômico e tecnológico tem apresentado algumas evidências desse fato. Percebemos, por exemplo, que têm se configurado abordagens cada vez mais abrangentes nos diferentes campos do conhecimento, as quais parecem estar convergindo para um contexto global multidisciplinar fundamentado na contingencialidade do momento presente e na direção de um "continuum" evolutivo.

Se adotarmos uma visão humanista como pressuposto filosófico para essa convergência, o homem, ao procurar a compreensão de seu próprio sentido, tanto parece perceber a necessidade de ser o centro por poder, para não perdê-lo para a máquina, por exemplo, como passa a ser o melhor intérprete do contexto por ter uma maneira característica de se fazer, de se realizar. Sendo ainda um agente integrador da natureza com a vida, tudo diz respeito ao homem e com ele se relaciona. Para FRANKL (1994, p. 92), "a busca do indivíduo por um sentido é a motivação primária em sua vida"

Para uma abrangência ampla, quer estejamos vivendo em um universo em contração, pulsante ou em expansão indefinida (BARROW, 1995), estamos pressupondo que existe, pelo menos a cada instante, um movimento caótico e um movimento governado por leis bem definidas, como uma ordem, ambos dirigindo-se para um ponto, uma resultante.

Como teoria para sustentar tal afirmativa, DAVID BOHM (1992, p. 199), afirma que "uma ordem total está, num sentido implícito, contida em cada região de espaço e tempo".

A ordem implícita de BOHM e fonte de toda a matéria visível (explícita) de nosso universo espaço-temporal, é de infinita profundidade e em seus recessos mais íntimos se originam a matéria e a consciência, unificadas. Este conceito pode nos remeter à visão holística, existente desde HERÁCLITO (576-480 a.C.) com a citação: "... em todas as coisas, um e, de um, todas as coisas" (MOSCOVICI, 1995, p. 23).

Da mesma forma, PRIGOGINE & STENGERS (1992, p. 26), afirmam que "... ao determinismo das trajetórias dinâmicas..." se opõe "...o determinismo igualmente inexorável dos processos que nivelam as diferenças de pressão, de temperatura, de concentração química e levam irreversivelmente um sistema isolado a seu estado de equilíbrio, de entropia máxima". Neste sentido, apesar de concordarmos que, pelo segundo princípio da termodinâmica, quanto mais aberto um sistema, mais absorve energia do ambiente e, portanto, mais fácil sua sobrevivência, a Teoria do Caos vem propor uma ordem dentre a grande desordem, ao admitir auto-organização dos sistemas devido à entropia e não a despeito dela.

As "estruturas dispersivas" de PRIGOGINE refletem interações energéticas constantes com o ambiente num infindável fluxo dinâmico, onde flutuações ou perturbações ocorridas nos "pontos de bifurcação", podem reorganizar a totalidade do sistema segundo uma concepção totalmente nova. "Esses processos são aleatórios e, neste contexto, aleatório é sinônimo de não-determinado, de espontâneo, de novo, numa palavra, de criativo" (TANGARI, 1995, p. 21).

Assim, a realidade concreta percebida além da causalidade e linearidade apregoadas por NEWTON, requer um redesenho dos sistemas de interação com o meio ambiente de modo que possa estabelecer congruência entre si e corrigir disfunções.

Com esta compreensão, destaca-se a tendência para a sutilização e o refino das relações entre os seres, a redução dos ciclos de duração dos eventos considerados essenciais à Vida e seus processos de transformação, decorrendo um possível aumento de freqüência das mudanças individuais, grupais, organizacionais e sociais.

São, entretanto, incontestes ainda, afirmações como "...o modo de início do Universo poderia ser determinado pelas leis da ciência. Eu teria descoberto como o Universo começou. Continuo, porém, sem saber por que ele começou".(*) HAWKING (1995, p. 24).

Acolhendo a idéia de que está havendo uma ordem explícita cada vez mais integrada no Universo e que a satisfação humana está relacionada com a consciência e vivência dessa realidade, mesmo com uma possível ausência do porquê, um imenso campo de atuação se apresenta como desafio, pois como lembra GLEICK (1990, p. 110), "de modo jamais concebido antes, as imagens do incompreensivelmente pequeno e do inimaginavelmente grande tornam-se parte da experiência de todos".

(*) grifos deste autor.

Um dos grandes objetivos do homem poderia ser, portanto, o de conectar-se com essa consciência, permitindo alcançar a evolução da Vida à medida que fossem sendo desenvolvidas, intermediadas e aplicadas metodologias como suporte ao entendimento e vivência correspondente, numa busca permanente de otimização do como.

Para CHARDIN (1988, p. 384), há que:

"... religar o Humano (Homem - elemento e Homem - social) a um processo geral cobrindo todo o Arranjo experimental do Universo. ... determinar os prolongamentos possíveis do processo em direção de algum ultra-humano ... descobrir e fixar as condições energéticas desse movimento; - o que implica em um repensar da série:

Quantidade mensurável de Energia...

Arranjo de Energia...

Ativação (do arranjo) da Energia...

Em suma, temos necessidade de uma Física ou Energia generalizada, capaz de integrar em si uma Antropodinâmica e uma Antropogênese. ...essa tentativa deveria ser completada pelo esforço para estabelecer uma Sociodinâmica que pesquise as condições de funcionamento e de ativação das energias humanas"

Dentre as perspectivas disponíveis para o enfrentamento dessa questão, surge a "gestalt" caracterizada, principalmente, por:

- uma ordem, como uma postura integradora da natureza com a vida que atua segundo um conceito de figura e fundo;

- um significado e valor, com sentido subjetivo informando e individualizando a parte e o todo; este último, apresentando valores qualitativamente diferentes da simples soma das partes, várias vezes na direção de um resultado inesperado, um caos;

- uma quantificação, na qual se constata que, quanto mais corretas forem as descrições qualitativas, mais fácil será traduzi-las em termos quantitativos (RIBEIRO, 1985), o que nos permite inferir uma idéia de auto-controle para o sistema, visando estabilidade e evitando desorganização (entropia).

Assim, para operacionalizar essa quantificação, adotamos um modelo sistêmico, que permite importantes analogias entre os processos e ciclos vitais ou conexões entre figura e fundo e significado e valor.

Seria passível, ainda de exemplificação uma convergência sinérgica, pois, quanto mais se encaminha de um ponto A para um ponto B, a cada instante predomina a aproximação para o ponto B, e a compreensão desse ponto B é maior na medida em que a percepção se projeta para além do mesmo.

A lógica se constitui em aceitar que "quanto mais" são interpretadas as situações que conduzem a percepção para além do ponto B, "mais" facilmente dar-se-ia a sua compreensão. Poder-se-ia então inferir um discurso com o qual há manifestação do ser, viver e fazer de acordo com uma postura que conduz ao "QUANTO MAIS... MAIS", segundo uma idéia de progresssividade, de ampliação, de expressão de criatividade e de entrega, isto é, de evolução.

Esta postura nos levaria mais facilmente ao ponto desejado na medida em que a evolução é auxiliada, entre outras alternativas, pelos recursos da teoria da variabilidade ou das técnicas administrativas e gerenciais que conduzem à estabilidade entre limites mínimos admissíveis e máximos controláveis do sistema.

A evolução e a estabilidade, por sua vez, se apoiam nos princípios que buscam compreender a origem da existência, nas distintas dimensões explícitas e implícitas, visando a caracterização de uma essencialidade.

De forma abrangente, se pode, então, identificar a essencialidade como um "continuum" através do qual se processam, tanto os ciclos criativos de mudança como os saltos quânticos de evolução, regidos pela auto-organização que dá estabilidade ao conteúdo escolhido para compor o sistema considerado.

Assim, os fenômenos universais que revelam a evolução da Vida chegam ao homem por aspectos sociais, políticos e econômicos, interpretados por inúmeros modelos, desde os impostos pela força até os humanistas, muitos deles relacionando resultados obtidos com recursos aplicados.

A evolução da Natureza e a expressão da Vida também se dá como um processo natural que acontece de modo sinérgico em decorrência de relações com inúmeros componentes.

O sistema nervoso humano, por exemplo, segundo GUYTON (1988, p. 104), herdou características específicas de cada estágio do desenvolvimento. Para esse autor, três níveis específicos permaneceram com significado funcional especial:

- eixo neural (medula espinhal) - respostas instantâneas ao sinal sensorial que recorre a padrões específicos - os reflexos.

- regiões basais do encéfalo - controle das atividades subconscientes e dos processos vitais.

- córtex cerebral - onde se armazenam recordações de experiências passadas e muitos padrões de respostas motoras.

Segundo SPRITZER (1995, p. 97), o reconhecimento cada vez maior de um "cérebro triúnico", nos permite empreender que no primeiro cérebro (reptiliano) atuam os "mecanismos de emergência", no segundo (sistema límbico) "são processadas as nossas emoções" e no terceiro (neocórtex) vão se "processar as informações".

Parece ter havido, com a evolução da vida, primeiramente uma percepção da estabilidade; a seguir, da evolução e, por último, da essencialidade.

Também a psicologia, parece ter partido do comportamento observável e da homeostasia programada behaviorista, evoluido para o destaque ao ambiente interno do indivíduo desde a infelicidade comum até o inconsciente coletivo da psicanálise, prosseguindo com a atitude compreensiva e de vocação para a vida do potencial humano na visão humanista, se posicionando atualmente nos estados superiores de consciência da abordagem transcendental (CREMA, 1985, p. 19-26).

Adicione-se ainda a busca cada vez maior das pessoas junto às informações de auto-ajuda e auto-desenvolvimento na direção de um comportamento prazeroso, onde passaria a predominar a satisfação de estar vivo e presente, a par dos compromissos com a própria vida de modo evolutivo e com o trabalho como um de seus componentes.

Um importante suporte teórico nos é fornecido pela biodança quando ao defender que "o universo é um portentoso sistema vivo" (TORO, informação verbal), afirma que cinco linhas de vivência podem ser consideradas para a integração afetiva, a renovação orgânica e a reaprendizagem das funções originárias da vida em direção ao que chama de identidade. As cinco linhas são:

- vitalidade - conjunto de funções destinadas a manter a homeostase. Atinge os instintos de conservação, fome, sede e respostas de luta e fuga. Estão presentes o ímpeto vital, a alegria e a agressividade.

- sexualidade - compreende os mecanismos de diferenciação sexual e das funções das gônadas e genitais. Atinge o instinto sexual e a função orgástica, o desejo e a busca do prazer e as múltiplas emoções envolvidas na produção e satisfação do instinto. Estão presentes o prazer e a capacidade de desfrutar do contato corporal.

- criatividade - vinculada ao instinto exploratório e aos impulsos de inovação. De acordo com esta linha, o processo adaptativo e integrativo frente às mudanças do meio externo é essencialmente criativo e os impulsos inovadores inerentes aos sistemas biológicos culminam na criatividade humana. Abrange a expressão criativa (ciências e artes), a capacidade de se manifestar em relação ao estabelecido e de buscar novas soluções a antigos problemas.

- afetividade - relacionada ao instinto de solidariedade das espécies, impulso gregário, tendências altruistas e rituais de vínculo. É a gênese do amor. Qualifica-se pela solidariedade, maternidade, paternidade, bondade e capacidade de dar continente.

- transcendência - busca a harmonia pela totalidade cósmica, entendida como uma função orgânica. Visa experimentar a natureza como ecossistema.

Para esse professor, a evolução de tudo que existe é, na realidade, a evolução da Vida, e esta, por sua vez, a verdadeira geratriz propulsora dos processos atômicos e químicos.

Quanto ao aspecto das emoções, parece que as mesmas se manifestam internamente "sob a forma de alterações viscerais ou vasculares mediadas pelo sistema nervoso autônomo" (MARINO Jr.,1975, p. 4)

Assim, juntamente com a psicologia, a fisiologia das emoções parece ser fundamental na compreensão do comportamento das pessoas por parte de quem pretende facilitar seu desenvolvimento. À medida que distintas mas convergentes interpretações da realidade são colocadas à disposição, é possível estabelecer relações sinérgicas entre vivência e conhecimento e, por conseguinte, na evolução da própria Vida, seja do Ser Humano, das organizações sociais ou do Universo.

Com estes conceitos e o discurso "quanto mais.. mais" apresentado, foi estabelecida uma base para construir a proposta metodológica do presente trabalho, visando aplicação simultânea de característicos relacionados com a trilogia essencialidade, estabilidade e evolução no desenvolvimento de programas de gestão pela Qualidade Total.

2.2 - EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO PELA QUALIDADE

Pertencentes ao grande tema denominado Teoria das Organizações, estão os estudos relativos à otimização de processos, flexibilidade e efetividade empresariais, visando a interação das organizações com a sociedade a que pertencem e o envolvimento das pessoas nos processos organizacionais.

Tais estudos foram se acumulando em torno de diferentes disciplinas, dentre as quais, uma que pode hoje ser denominada teoria da qualidade, a qual parece ter acompanhado a evolução dos meios de produção, a participação das pessoas nos citados processos e o desenvolvimento do ser humano como um todo, acumulando conhecimento, adquirindo novos valores e empregando novas abordagens e tecnologias a cada fase de evolução.

Com efeito, já no código de HAMURABI (2150 a.C), consta que "se um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for sólido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor deverá ser imolado"' (GITLOW, 1993, p. 1). Fenícios amputavam a mão do fabricante de produtos defeituosos. Egípcios e astecas aferiam blocos de pedra com um cordão. No século XIII, negociantes e artesãos formaram corporações, as guildas, com a finalidade de treinar e acompanhar a qualidade de produtos.

Se na opinião de JURAN (1992, p. 9), aos "olhos dos clientes, quanto melhores as características do produto, mais alta a sua qualidade" e segundo HART e BOGAN (1994, p. 4), qualidade "é algo que todos nós julgamos compreender: muito simples em palavras... No entanto, apresenta significado peculiar a pessoas distintas", para GARVIN (1992, p. 49), cinco abordagens distintas se fazem necessárias:

- Abordagem baseada no produto - onde a qualidade é considerada como uma variável precisa e mensurável.

- Abordagem baseada na produção - focalizada nas práticas relacionadas com a engenharia e a produção.

- Abordagem baseada no valor - considera qualidade em termos de custos e preços.

- Abordagem baseada no usuário - baseada na premissa de que a qualidade "está diante dos olhos de quem observa".

- Abordagem transcendente - considera a qualidade como uma excelência inata, universalmente reconhecível e acima das mudanças de gosto ou estilo.

Na Revolução Industrial, surgem conceitos como: produção em massa, processos complexos, manutenção de equipamentos e nível de qualidade exigido.

FEIGENBAUM (1994, p. 20) caracterizou a evolução do controle de qualidade segundo cinco fases distintas:

Fase 1 - Controle de Qualidade pelo Operador - Até o final do século XIX, o operador, ou pequeno grupo de operadores, respondiam pela qualidade de seu trabalho e pelo produto todo.

Fase 2 - Controle da Qualidade pelo Supervisor - No início do século XX, com o moderno conceito de fábrica e o agrupamento de tarefas similares, surge a figura do supervisor, que assumiu a responsabilidade pelo trabalho da equipe.

Fase 3 - Controle da Qualidade por Inspeção - Com a necessidade de sistemas industriais complexos, aumenta o número de trabalhadores sob um mesmo supervisor e surge a figura do inspetor em tempo integral para auxiliá-lo(1ª guerra mundial e anos 20 a 30).

Fase 4 - Controle Estatístico da Qualidade - A produção em massa gerada pela 2ª guerra mundial fez nascer o Controle Estatístico da Qualidade - CEQ, introduzindo a aceitação por amostragem e reduzindo a inspeção para menos de 100% da produção.

Fase 5 - Controle da Qualidade Total - A necessidade de tomada de decisão pela má qualidade dos produtos, constatada a partir das técnicas estatísticas, conduziu à criação de estrutura para gerenciamento efetivo de processos.

A passagem da fase de inspeção para a fase de gerenciamento deu-se graças a contribuição de alguns modelos principais, a seguir apresentados.

2.2.1 - O modelo de Deming

Para DEMING (1990, p. XVII), o saber profundo, visto como um sistema, se caracteriza por:

"A. Uma visão geral do que é um Sistema

B. Elementos de Teoria da Variabilidade

C. Elementos de Teoria do Conhecimento

D. Elementos de Psicologia".

Na opinião desse autor, essas partes estão relacionadas umas com as outras e, a partir delas, fundamentou, basicamente, todo seu trabalho sobre qualidade, composto de 14 princípios:

"1. Crie constância de propósitos para a melhora do produto e do serviço.

2. Adote a nova filosofia.

3. Cessar a dependência da inspeção em massa.

4. Acabe com a prática de aprovar orçamentos apenas com base no preço.

5. Melhore constantemente o sistema de produção e de serviço.

6. Institua treinamento.

7. Adotar e instituir liderança.

8. Afaste o medo.

9. Rompa as barreiras entre os diversos setores de pessoal.

10. Eliminar "slogans", exortações e metas para a mão-de-obra.

11a.Suprima as cotas numéricas para a mão-de-obra.

11b.Elimine objetivos numéricos para o pessoal de administração

.12. Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado.

13. Estimule a formação e o auto-aprimoramento de todos.

14. Tome a iniciativa para realizar a transformação" (DEMING, op. cit.: 19-64).

2.2.2 - O Modelo de Juran

Para JURAN (1991, v. I,, p. 317), a administração superior deve atuar segundo as seguintes ações principais:

- Criar um conselho da qualidade;

- Atuação no conselho da qualidade:

- Estabelecer políticas da qualidade;

- Estabelecer objetivos da qualidade;

- Formular os objetivos;

- Fornecer recursos;

- Fornecer treinamento orientado para a solução de problemas;

- Atuação nas equipes de aperfeiçoamento da qualidade;

- Acompanhar o andamento;

- Estimular o aperfeiçoamento;

- Reconhecimento;

- Revisar os sistemas de remuneração.

2.2.3 - A Contribuição de Ishikawa

Enfatizando o controle da qualidade total como uma atividade integrada da qual devem participar todas as divisões e todos os empregados, ISHIKAWA (1993, p. 94) estabelece também uma forte relação entre comprador e vendedor. Seu trabalho, neste sentido, pode ser resumido nos seguintes princípios:

"Prefácio:Tanto o comprador quanto o vendedor devem ter confiança nútua, cooperação e a resolução de viver-e-deixar-viver baseada nas responsabilidades dos empreendimentos para o público. Neste espírito, ambas as partes deveriam praticar sinceramente os seguintes "Dez princípios":

Princípio 1: Tanto o vendedor quanto o comprador são totalmente responsáveis pela aplicação do controole de qualidade, com entendimento mútuo e cooperação entre seus sistemas de controle de qualidade.

Princípio 2: Tanto o vendedor quanto o comprador devem ser independentes um do outro e prezar a independência da outra parte.

Princípio 3: O comprador é responsável pelo fornecimento de informações e exigências claras e adequadas ao vendedor, para que o vendedor saiba exatamente o que deve fabricar.

Princípio 4: Tanto o vendedor quanto o comprador, antes de realizar qualquer transação comercial, devem fechar entre si um contrato racional com relação à qualidade, à quantidade, ao preço, aos prazos de entrega e ao método de pagamento.

Princípio 5: O vendedor é responsável pela garantia de qualidade que dará satisfação ao comprador, e é responsável também pela submissão dos dados reais e indispensáveis a pedido do comprador.

Princípio 6: Tanto o vendedor quanto o comprador devem decidir antecipadamente sobre o método de avaliação de vários itens, o qual será admitido como satisfatório pôr ambas as partes.

Princípio 7: Tanto o vendedor quanto o comprador devem estabelecer em seu contrato os sistemas e procedimentos através dos quais possam acertar amigavelmente as disputas sempre que ocorrer qualquer problema.

Princípio 8: Tanto o vendedor quanto o comprador, levando em consideração a posição da outra parte, devem trocar informações necessárias à execução de um melhor controle de qualidade.

Princípio 9: Tanto o vendedor quanto o comprador devem executar suficientemente atividades comerciais de controle nos pedidos, no planejamento da produção e do inventário, nos trabalhos de escritório e nos sistemas, para que sua relação mantenha-se em bases satisfatórias e amáveis.

Princípio 10: Tanto o vendedor quanto o comprador, quando lidarem com transações comerciais, devem sempre levar totalmente em conta os interesses do consumidor" (ISHIKAWA, op. cit., p. 164).

2.2.4 - A Contribuição de Feigenbaum

Segundo FEIGENBAUM (op. cit., p. 79), a qualidade de produtos e serviços é afetada por nove áreas, quais sejam:

- Mercados - ..."um negócio deve ser altamente flexível e capaz de alteração rápida em seu direcionamento...".

- Dinheiro - ... "custos operacionais e perdas podem ser reduzidos a fim de melhorar os lucros...".

- Gerenciamento - ... "aumentou a responsabilidade atribuida à alta gerência..."

- Homens - ..."O crescimento rápido do conhecimento técnico e a geração de campos inteiramente novos ... levaram a uma grande procura por profissionais com conhecimento especializado...

- Motivação - ..."...aumentou a importância da contribuição de cada funcionário no tocante à qualidade ... os funcionários atuais exigem reforço do sentido de realização em seus trabalhos e reconhecimento positivo...".

- Materiais - "... as especificações de materiais tornaram-se mais fechadas e aumentou sua diversidade ...".

- Máquinas e mecanização - "Quanto mais as companhias se mecanizam e se automatizam ... mais crítica se torna a qualidade satisfatória ...".

- Métodos modernos de informação - ..."... nova e eficaz tecnologia de informação propiciou os meios para um nível sem precedentes de controle de máquinas e processo ... e de produtos e serviços...".

- Exigências na montagem do produto. - "...controle bem mais restrito sobre processos industriais, atribuiu às 'pequenas coisas', anteriormente ignoradas, grande importância potencial...".

Ainda para o autor, um sistema planejado da qualidade total representa:

- O modo conceitual pelo qual a qualidade funciona no contexto de uma organização e a forma como as decisões para a qualidade podem ser tomadas.

- A base cuidadosamente planejada para a documentação que permitirá cada pessoa visualizar suas atribuições e responsabilidades.

- A base para tornar administrável de fato o amplo escopo das atividades para a qualidade.

- A base para sistemáticos aperfeiçoamentos técnicos por ordem de grandeza em todas as principais atividades da organização (FEIGENBAUM, op. cit., p. 114).

2.2.5 - O Modelo de Crosby

Para CROSBY (1992, p. 77), o gerenciamento da qualidade segue quatro princípios absolutos, quais sejam:

- Primeiro princípio: A qualidade deve ser definida como cumprimento aos requisitos, não como 'adequação', isto é, as ações devem ser definidas a fim de serem realizadas rotineiramente, não para operarem conforme ajustes provenientes de opiniões e experiências.

- Segundo princípio: O sistema que gera qualidade é a prevenção, não a avaliação, onde as ações consistem em identificar as possibilidades de erro ao invés de constatá-las após o fato.

-Terceiro princípio: O padrão de desempenho deve ser zero defeitos, não 'aproximadamente'.

- Quarto princípio: A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento, não os índices, uma vez que é mais fácil saber o que fazer para eliminar despesas decorrentes de se fazer as coisas erradas do que identificar ações para melhorar índices de desempenho.

Segundo esse autor, "o processo de instalar a melhoria da qualidade é uma viagem sem fim" (CROSBY, op. cit., p. 121) e para fazer com que a proposta integre a cultura da organização, são necessários os 14 passos apresentados a seguir:

Passo 1- Comprometimento da Gerência - promulgação de uma política corporativa referente à qualidade, priorização do tema nas reuniões gerenciais e divulgação de conceitos claros por parte dos diretores por toda a organização.

Passo 2 - Equipe de Melhoria da Qualidade - formação de equipes com pessoas capazes de afastar os obstáculos para os que querem progredir.

Passo 3 - Medição - aplicação de métodos para verificar como as coisas estão progredindo.

Passo 4 - O Custo da Qualidade - identificação objetiva dos custos da qualidade, visando estimular o próprio processo de melhoria.

Passo 5 - Conscientização para a Qualidade - comunicação a todos os níveis gerenciais e a todas as pessoas sobre tudo que é preciso saber para que a qualidade se torne parte da linguagem da organização.

Passo 6 - Açâo Corretiva - desenvolvimento de um sistema visando identificar e eliminar problemas baseados em dados e conforme as fases preconizadas para resolução.

Passo 7 - Planejamento do Dia de Zero Defeitos - preparativos para a celebração do zero defeitos e escolha do momento certo.

Passo 8 - Educação dos Funcionários - elaboração de programas de treinamento a partir da constatação de necessidades em todos os níveis da organização.

Passo 9 - Dia de Zero Defeitos - celebração em que a gerência assume perante todos o compromisso que a orientará em suas ações.

Passo 10 - Estabelecimento de Objetivos - escolha, pelo grupo, dos objetivos a serem atingidos.

Passo 11 - Remoção das Causas de Erro - exposição dos problemas para que possam ser tomadas providências.

Passo 12 - Reconhecimento - estabelecimento de uma forma de premiação para quem se destaca.

Passo 13 - Conselhos da Qualidade - reunião dos profissionais da área para aprenderem uns com os outros.

Passo 14 - Fazer tudo de Novo - concretização do princípio da "viagem sem fim".

2.2.6 - Identificação de Algumas Tendências em Organizações

Atualmente, muito se tem escrito acerca da divulgação de metodologias sobre Qualidade Total e condução de programas para sua implementação nas organizações por quase todos os países.

Alguns aspectos comuns, entretanto, podem ser identificados nessas recomendações:

- quanto mais integrada estiver uma organização com o seu meio ambiente externo e interno, melhores serão os resultados de seus processos.

- quanto mais otimizados estiverem os processos de uma organização, melhor será a qualidade de seus produtos.

- quanto maior a participação de todas as pessoas envolvidas nos processos de uma organização, maior será a possibilidade de sobrevivência e crescimento no negócio.

Essas premissas acerca de metodologias e recomendações disponíveis para abordagem de questões relativas à Qualidade Total, sugerem uma evolução ao longo do tempo, tanto sob característicos técnicos, políticos, econômicos ou sociais, como de desenvolvimento intra e interpessoal dos indivíduos.

Esses aspectos, entretanto, quer sejam referentes a indivíduos, grupos ou organizações, parecem configurados sob três grandes categorias:

- um rumo ou direção, como princípio fundamental ou essência, através do qual se configuram níveis ao longo de um "continuum";

- um conteúdo, que permite avaliar as condições para passagem de níveis de "continuum", pois revela o grau de estabilidade entre os valores nele considerados e requer ações para dar continuidade ao processo.

- um ciclo, que apresenta fases bem características a cada nível de "continuum". Tais ciclos, mesmo podendo revelar conteúdo diferente entre um e outro nível desse "continuum", parecem repetir as mesmas fases a cada nível e permitem conhecer o sentido, isto é, a evolução do processo.

Cabe ressaltar que, para cada ciclo, os conceitos de essencialidade, estabilidade e evolução parecem se verificar, embora variando de um para outro quanto ao tempo de duração e a intensidade de ocorrência.

Para o desenvolvimento deste trabalho, optamos por identificar os característicos considerados em organizações como sendo de direção, de ação e de sentido.

2.3 - CARACTERÍSTICOS DE DIREÇÃO

Os característicos de direção para a Qualidade Total aqui considerados, se fundamentam, basicamente, nos conceitos de planejamento e liderança.

Considerando o planejamento como a identificação de um futuro desejado e dos meios eficazes para alcançá-lo, verifica-se que sua moldagem é situacional e sua operacionalização requer tanto atuação no sentido científico como artístico.

Certas atitudes, conceitos ou enfoques, segundo (ACKOFF, 1976, p. 1-14), chamados de "filosofias" do planejamento parecem ser notadas pelos estudiosos do processo. São elas:

- satisfação - consiste em planejar em termos de medidas de desempenho (ex.: lucro ou rentabilidade) ou em termos qualitativos (ex.: boas relações com empregados). Tal enfoque tem a conotação de se restringir tão somente à essencialidade do planejamento;

- otimização - neste tipo de planejamento, é dado ênfase nos modelos de otimização e na simulação do desempenho dos sistemas a partir de funções objetivas (alguma relação entre variáveis controláveis e não controláveis mediante a introdução de condições restritivas);

Este aspecto condiz com a visão de estabillidade para o planejamento;

- adaptação - de acordo com o autor, esse tipo de planejamento é às vezes chamado de inovador, sendo pouco utilizado, uma vez que é mais um plano que uma realidade. Nesse contexto, a adaptação é tida como um estímulo inibidor das mudanças internas ou externas que afetam a eficiência de um sistema, o que vale dizer, uma postura gerencial facilitadora de flexibilidade para a organização, atuando como componente negentrópico imprescindível para sua auto-preservação e evolução.

Na classificação de (MINTZBERG, 1973), são enfocados três modos para formulação de estratégias:

- empreendedor - lida com incertezas, parte de inovadores.

- adaptativo - visa remediar situações, avança a pequenos passos, evitando incertezas.

- de planejamento - considera planejar como tomar decisão antecipada (antes de agir).

Com base nesse autor, podemos conceber o tipo de planejamento como voltado para a essencialidade, o tipo adaptativo para a estabilidade e o tipo empreendedor para a evolução.

Cabe ressaltar que os modelos disponíveis consideram desde a organização como um sistema que atua com relativa independência, até os modelos baseados em concepção holística. No primeiro caso, a relação com os demais sistemas é ajustada à sua própria necessidade de sobrevivência perante o contexto global, tal como administração por objetivos, planejamento estratégico e outros. No segundo, o princípio fundamental é de que tudo está interligado como um grande e único holograma e as partes são no máximo, subsistemas temporários surgidos de um contexto eventual.

A expressão objetiva dessas idéias é enfatizada no plano estratégico das organizações conforme descreve TEBOUL (1991, p. 190) recomendando como direção a ser seguida "... a série dos zeros olímpicos: zero defeito, zero prazo, zero estoque, zero pane, zero papel ...", apresentando diferenças significativas percebidas e vivenciadas pelo usuário.

MINTZBERG (1994, p. 70), já vislumbra um conceito chave para a caracterização dos rumos de uma organização empregando a expressão "pensamento estratégico", passando o planejamento estratégico a ser considerado como decorrência do primeiro. Desta forma, o processo de formulação de uma estratégia deve ser de "capturar o que os administradores aprendem de todas as fontes", "ajudando e encorajando executivos a pensar estratégicamente" e não a descobrir uma única resposta certa.

Na prática, o autor propõe que o papel do planejador estratégico é cada vez mais o de agir como facilitador do pensamento estratégico, catalisando a formulação das estratégias e atuando em três passos: codificação, significando expressar as estratégias em termos claros, elaboração, onde se concretizam os planos de ação a serem seguidos e a conversão, onde se deve considerar todos os efeitos e mudanças que tais estratégias causarão nas atividades da organização.

Encontramos espaço para expressão destas idéias também em MORGAN (op. cit.) quando defende o aprendizado do aprendizado e a auto organização dos sistemas.

O papel dos modelos gerenciais flexíveis e auto-organizáveis cada vez mais defendidos pelos profissionais de planejamento, parece ser o de dar suporte aos administradores para atuarem como mediadores ou intérpretes da realidade organizacional e facilitadores de um processo já interiorizado por todos os participantes. E isto deve ocorrer, em tempo tão mais real quanto possível.

Para a operacionalização eficaz dos princípios apresentados, uma revisão nos conceitos de liderança parece se tornar de fundamental importância.

Na administação científica, TAYLOR e seus seguidores defendiam que a função do lider "concentrava-se nas necessidades da organização, e não nas da pessoa", (HERSEY & BLANCHARD, 1986, p. 106).

Com o movimento de relações humanas, ELTON MAYO, na década de 20 e começo da de 30, identificou a influência das relações interpessoais nas organizações e a atenção para as necessidades pessoais refletiu o enfoque principal "lamentando as práticas autoritárias" (HERSEY E BLANCAHRD, op. cit.,, p. 60). Esta visão parece ter sido reafirmada com as teorias X e Y de MCGREGOR (1980, p. 41) onde pessoas do tipo Y poderiam requerer chefes mais abertos, até mesmo visando tirar melhor proveito da disposição natural dos empregados para criar, enfrentar desafios e assumir responsabilidades.

Com a visão estruturalista, a questão relacionada à descrição de funções e a metodologia para monitorá-las ressurge com nova fachada: a receita para os perfis funcionais. Como perfil gerencial de acordo com esta idéia, cabe ressaltar o Grid Gerencial de BLAKE e MOUTON (1986, p. 13). Estes autores relacionaram a preocupação do lider com a produção e com as pessoas segundo uma escala de 1(baixa) a 9 (alta), caracterizando cinco estilos de gerência:

Estilo Característica

9.1 - autoridade procupação máxima com a produção e mínima com as pessoas

1.9 - clube campestre preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção.

1.1 - empobrecida preocupação mínima com a produção e com as pessoas.

5.5 - homem organizacional procupação média com a produção e com as pessoas.

9.9 - equipe preocupação máxima com a produção e com as pessoas.

O desenvolvimento baseado no Grid Gerencial visava desenvolver líderes no estilo 9.9, entendendo-se como o mais apropriado para que uma organização atingisse seus objetivos. Esta idéia parece concordar com a caracterização da abordagem denominada sistêmica, onde a partir de aspectos biológicos e da relação "causa e efeito" se concebe um modelo mais ou menos lógico visando promover uma exatidão auto-construida e uma visão de processo aos fenômenos que num dado instante constituem o "estar manifesto" de todas as coisas conhecidas. Em tal abordagem, se pretende dar uma concepção determinística aos fatos, conferindo à estrutura e ao desenvolvimento organizacional um caráter dinâmico e previsível.

Ao se verificar que um sistema é eficaz na medida em que conhecemos o universo de observação, surge a idéia de dependência do contexto considerado e admite-se a simultaneidade do imprevisível pela abordagem contingencial.

Como implicação para a questão liderança nesse contexto, HERSEY e BLANCHARD (op. cit., p. 129) se destacam pela defesa de que eficácia (E) = f (L, l, s), sendo L o lider, l o liderado e s a situação, estabelecendo-se quatro condições para comportamento do líder a partir da ênfase na produção (tarefa) e no empregado (relacionamento):

alto Comportamento	Tarefa Baixa Relacionamento Alto	Tarefa Alta Relacionamento Alto
de relaciona mento	Tarefa Baixa Relacionamento Baixo	Tarefa Alta Relacionamento Baixo

baixo                                                                                                                                  alto

Comportamento de Tarefa

Além desses aspectos, os autores consideram ainda a maturidade dos liderados como sendo:

M1 - pouca capacidade e rara disposição

M2 - alguma capacidade e ocasional disposição

M3 - bastante capacidade e freqüente disposição

M4 - muita capacidade e bastante disposição

Para cada alternativa, a postura do lider seria diferente, ou seja:

Alternativa Postura do líder Maturidade

Tarefa baixa e relacionamento alto Delegação M4

Tarefa baixa e relacionamento baixo Compartilhamento M3

Tarefa alta e relacionamento baixo Persuasão M2

Tarefa alta e relacionamento alto Determinação M1

Estava assim, caracterizada a liderança situacional, na qual os autores alertam para a possibilidade de movimentação da maturidade devida a fatores internos e externos à organização, cabendo aos líderes a mudança de postura frente a essas situações.

Conforme comentado por XAVIER e KREUZ (1989, p. 26), os estudos de McClelland permitem concluir que as pessoas tem diferentes necessidades, as quais podem conduzi-las à identificação com determinadas atividades, caracterizando-as como:

Dominadoras - orientadas para o poder, necessitando dirigir, conduzir, persuadir. Quando administradoras, tendem a ser mais egocêntricas e individualistas.

Afiliativas - necessitam estar com outras pessoas. São apaziguadoras, aglutinadoras e apoiadoras.

Realizadoras - sentem necessidade de fazer as coisas cada vez melhor. São inovadoras, auto-suficientes e corajosas.

Por esse enfoque, o tipo dominador parece ser mais orientado para a tarefa e relacionamento altos, o afiliativo para as situações de relacionamento baixo, onde suas características pessoais são fundamentais ao desempenho do grupo e o realizador para a de tarefa baixa e relacionamento alto, uma vez que neste caso, ele seria apenas mais um membro da equipe.

Pode-se relacionar ainda, o tipo dominador como um representante de situações onde se faz necessária uma ordem (essencialidade), o realizador quando predomina um caos, segundo uma expressão de criatividade (evolução) e o tipo afiliativo conferindo mediação (estabilidade) ao sistema. Pode-se ainda inferir que nem sempre as coisas acontecem como o dominador quer, mas certamente se concretizarão de acordo com o que o realizador fizer.

McGREGOR (op. cit. p. 34) em sua "psicologia da dependência", já sugeria que a maturidade gerencial está relacionada com a disposição para "tolerar" a dependência em algumas situações e "sentir-se só" em outras, sem a demasiada ansiedade. Sob este aspecto, o desempenho do lider está diretamente relacionado com sua disponibilidade para adequar-se ante o que foi estabelecido e o que está efetivamente sendo realizado.

Atualmente, na busca pela integração entre os aspectos técnicos das organizações e o comportamento das pessoas, refaz-se a questão funcional como intérprete dessa união, refletindo enfoques estratégicos e participativos, culminando no objetivo comum sugerido por SENGE (op. cit., p. 18), quando afirma: "Se existe uma idéia sobre liderança que tenha inspirado organizações por milhares de anos, é a capacidade de transmitir aos outros a imagem do futuro que pretendemos criar".

Em sua liderança baseada em princípios, COVEY (1994, p. 294) enfatiza ainda que para caracterizar transformação é necessário "mudar a realidade de nosso mundo particular para que fique mais próxima de nossos valores e ideais".

Para BERGAMINI (1994, p. 195), "a pessoa intrinsecamente motivada se auto lidera sem necessidade que algo fora dela a dirija. Seria possível, então, afirmar que estando intrinsecamente motivada, a pessoa seja o lider de si mesma".

Há que considerar ainda, uma postura gerencial integrada, a qual, associada às tendências mundiais de globalização das atividades sociais, políticas e econômicas concede espaço à prática do método científico nos processos de fabricação (do projeto ao atendimento) nas atividades de coordenação e reavaliação e no desenvolvimento do potencial humano. A questão parece se situar, também, em uma postura onde: "... no estabelecimento de uma nova aliança do homem com a Natureza, é necessário rever o que escolhemos para destruir e o que escolhemos para construir." (TANGARI, op. cit., p. 4).

Entre outras denominações, por vezes não menos abrangentes, tal postura gerencial tem abrigado inúmeras disciplinas sob a citada Gestão pela Qualidade Total.

Para além da caracterização do planejamento como essencialidade, estabilidade e evolução, há indícios de que, para uma visão total, holística dos indivíduos, grupos, organizações, sociedades ou nações, a planificação (princípio, ordem) e a livre iniciativa (aleatoriedade, caos), bem como a monitoração de ambas (sistema) será tão mais eficaz, quanto mais buscar uma interpretação autêntica da realidade, tanto interna como do meio ambiente.

Desse modo, tornam-se cada vez mais importantes modelos de planejamento empresarial e métodos de liderança abrangentes que possibilitem uma maior integração entre posturas gerenciais que:

- resgatem as expectativas dos indivíduos para então delinear os destinos de um negócio;

- controlem e otimizem os fatores de produção e

- facilitem o desenvolvimento de todo potencial humano envolvido no processo.

2.4 - CARACTERÍSTICOS DE AÇÃO

Desde a concepção de sistema como um "...conjunto de unidades que se inter-relacionam...", onde o "... estado de cada unidade é parcialmente dependente do estado das outras unidades ..." e devido "a estas interações internas os sistemas tem características globais quantitativas e qualitativas diferentes da soma das partes" (WOOD Jr., 1993, p. 140), a organização do trabalho, substituiu a figura do artesão por operários executando parte da tarefa, caracterizando-se o que chamamos sistema de produção, onde um conjunto de atividades são organizadas com um objetivo comum.

Inicialmente, mesmo como artesão, cada indivíduo tinha presente o conceito de sistema e, mais tarde, com poucos profissionais detendo o conhecimento da tecnologia e uma demanda crescente, os sistemas se voltam para produzir ao máximo com o mínimo de recursos, configurando-se a idéia de produtividade. Junto a estes conceitos, outros se tornam presentes como valor e valor agregado. Valor, segundo CSILAG (1988, p. 52-63), é dado pela relação entre o desempenho e o custo mínimo de um produto (ou parte de um produto). O desempenho de um produto pode ser definido como o conjunto específico de funções, habilidades funcionais e propriedades, que o fazem adequável para uma finalidade específica.

Assim valor pode ser expresso como uma relação entre função e custo, ou seja:

             Função

Valor = _______

             Custo _mín.

MENDES RIBEIRO (op. cit. p. 14), refere-se a um conceito de valor de um produto a relação entre a informação nele contida e a massa por ele utilizada, ou seja:

                                    Informação

Valor de um produto = ___________

                                                Massa

A partir destas equações, podemos inferir que valor representa a relação entre os resultados agregados a um sistema e os recursos empregados nessa agregação e, por conseguinte, valor agregado pode ser o valor que se agrega aos insumos durante os processos.

Para HARRINGTON (1993, p. 159), ao avaliarmos o valor agregado de um produto ou serviço, verificaremos que "atividades com valor real agregado são aquelas que os clientes estão dispostos a pagar para serem executadas".

Nas organizações, à medida que a realização dos produtos passou a ser de competência de mais de um departamento, ultrapassando, portanto, os limites das linhas de produção, a administração da qualidade tornou-se de responsabilidade de todos e a abordagem sistêmica uma necessidade inevitável.

Atualmente, o conceito de sistema de qualidade já se encontra em documentos normativos como sendo "...uma estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários para implementar a gestão da qualidade" (ABNT, 1994, p. 13).

Por esta norma, surge a figura de processo, segundo SCHOLTES (1992, p. 2.2), "agrupando em seqüência todas as tarefas dirigidas à obtenção de um determinado resultado" e para JURAN (1990, p. 126), como "uma série sistemática de ações direcionadas para obtenção de uma meta".

Para característicos de ação, as organizações apresentam os mais variados "feixes" de valores, podendo, cada um desses valores, ser enfatizado diferentemente, de acordo, por exemplo, com a posição dos produtos/serviços ou de um produto/serviço específico em sua curva de vida. Nesse particular, TEBOUL (op. cit., p.173), apresenta três estágios:

- introdução - colocação da concepção e desenvolvimento na linha de frente.

- crescimento - desenvolvimento da capacidade de produção para conquistar o mercado pretendido.

- maturidade e banalização - diferenciação através de redução de custos e aperfeiçoamentos, já que existe consolidação de mercado e banalização do produto/serviço.

Quanto à operacionalização do processo, são disponíveis basicamente os estilos denominados "europeu" e "americano" para a Qualidade Total, ambos partindo de um modelo sistêmico.

No primeiro, a idéia de que a partir do conhecimento dos "input" seguidos de um processo controlado, decorre um produto satisfatório. O segundo parte do conhecimento sobre as necessidades de quem recebe o "output" para então estabelecer as características, o processo e o "input" a ser obtido para o sistema.

O modelo "americano" tem sua conotação técnica bem representada na metodologia recomendada pelo Total Quality Management (TQM), onde a partir da trilogia de JURAN ® (1992, p. 15), constituída de planejamento, controle e melhoramento da qualidade, pode-se trabalhar com o conceito de processo visando:

- planejar a qualidade, identificando clientes internos e traduzindo suas necessidades em características mensuráveis;

- controlar a qualidade cumprindo padrões e acompanhando os resultados;

- melhorar a qualidade ao localizar resultados indesejáveis (problemas) e utilizar métodos adequados para resolvê-los.

Como exemplo pode ser citado um modelo empregado em instituições universitárias, constituído de três elementos fundamentais:

- plano de mudança - com o objetivo de estabelecer uma visão para a organização;

- gerenciamento da rotina - mostrando a cada um o que deverá ser feito e como cada atividade deverá ser medida;

- gerenciamento multifuncional - integração das equipes, visando assegurar que todos os grupos trabalhem sem barreiras (COATE, 1990).

Pode-se associar o plano de mudança à essencialidade, o gerenciamento de rotina (controle) à estabilidade e o gerenciamento multifuncional (ambiente de melhoria) à evolução.

O modelo americano é ainda compatível com outras metodologias como o JIT-Kanban, onde a produção é "puxada" e "visualizada", ficando as atividades desenvolvidas mais voltadas para o momento presente.

Com a necessidade de se auto-organizar visando a manutenção da opção pela ordem de no mínimo, sobreviver, o potencial humano das organizações vem aumentando cada vez mais a flexibilidade de seus sistemas de modo a atender as variações nos requisitos de demanda de mercado, a permanente inovação tecnológica, a instabilidade estrutural dos empreendimentos e a dinâmica da organização do trabalho.

Uma condição revolucionária quanto à instabilidade estrutural, parece ser o abandono da antiga visão da administração tradicional (figura 1) onde as metas da alta administração tem prioridade sobre os desejos dos clientes e as empresas, de alguma forma tentam impor seus produtos e serviços a esses clientes utilizando diferentes recursos como marketing, reserva de mercado, formação de cartéis, monopólio e redução de preços. Esse modelo tem dado lugar, cada vez mais, a uma nova situação onde a estrutura piramidal de poder aparece invertida (figura 2) e o pensamento estratégico tende a se traduzir em ação surgida em diferentes pontos do processo.

Figuras 1 e 2

Para acompanhar as variações nos requisitos oriundos de um mercado em constante mutação, algumas metodologias tem sido desenvolvidas como por exemplo, o Quality Function Deployment (QFD), que resgata necessidades provenientes tanto do ambiente externo como interno e as converte em requisitos para desenvolvimento de produtos, monitorando todo o processo produtivo em diferentes etapas.

Na avaliação contínua de todo o processo, utilizam-se ferramentas apropriadas de medição e os objetivos são estabelecidos com base nas medições feitas. Tais avaliações devem ser usadas para determinar quais são os objetivos alcançáveis. Um método denominado ciclo PDCA (ISHIKAWA, op. cit., p. 60), composto de quatro fases também é empregado para acompanhar o processo (figura 3). Estas fases são:

Fase 1 - Planejamento (P do inglês PLAN): estabelecimento das metas sobre os itens de controle e os métodos para atingi-las.

Fase 2 - Execução (D do inglês DO): treinamento e execução propriamente dita das tarefas.

Fase 3 - Verificação (C do inglês CHECK): comparação do resultado alcançado com a meta planejada.

Fase 4 - Ação (A do inglês ACTION): atuação no sentido de adequar permanentemente o processo à realidade.

Figura 3 - Ciclo PDCA

Quando o resultado do trabalho realizado através de um processo for diferente do esperado, nos deparamos com o que denominamos problema (ou oportunidade de melhoria). Uma das técnicas recomendáveis para resolução, chama-se Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), a qual, combinada com o ciclo PDCA, apresenta as seguintes etapas:

Etapa 1 - Para o P (Plan):

- Identificação do problema - escolha do problema, levantamento de dados históricos, identificação das perdas e ganhos viáveis, determinação de temas prioritários a serem estudados e formação das equipes de trabalho.

- Observação - identificação das características do problema sob diferentes pontos de vista a partir dos dados obtidos, estabelecimento de um cronograma prévio, um orçamento e uma meta a ser atingida.

- Análise - definição das causas prováveis do desvio, escolha das mais prováveis, acompanhamento de dados identificando a mais provável e teste de consistência desta última.

- Plano de Ação - elaboração da estratégia de ação e do plano para bloquear a causa fundamental e revisão do cronograma e orçamento prévios.

Etapa 2 - Para o D (Do)

- Ação - ênfase no treinamento, nas reuniões de grupo e na execução propriamente dita da tarefa.

Etapa 3 - Para o C (Check)

- Verificação - comparação dos novos resultados com os que se vinha obtendo e identificação de efeitos secundários.

Etapa 4 - Para o A (Action)

- Padronização - elaboração dos procedimentos-padrão ou alteração dos existentes, desenvolvimento das pessoas e acompanhamento.

- Conclusão - identificação dos problemas remanescentes, estabelecimento de novas prioridades, reflexão e comemoração.

O QFD, se associado, ainda, ao Manufacturing Researce Planning em ambiente Just in Time (MRP-III) e o Controle Estatístico de Processo (CEP), todos inseridos em um contexto onde atuam outras funções como administração financeira, marketing, entre outros, permitem, inclusive, obtenção de informações necessárias ao desenvolvimento de pesquisa para inovação tecnológica. Esta última, tem retirado o homem do processo repetitivo com a robotização abrindo mais espaço para o aparecimento de propostas que tragam lazer ao homem e, consequentemente, aumentem sua qualidade de vida.

A instabilidade estrutural dos empreendimentos já enfatizada pelas citações sobre pensamento estratégico e pela inversão da pirâmide clássica, põe em discussão a necessidade de organizações materializadas em prédios enormes com o confinamento compulsório em seu interior, a disponibilidade para jornada de trabalho fixa tanto em número de horas quanto em período do dia, e acena com a possibilidade cada vez maior de as pessoas "divertirem-se enquanto trabalham" ou "trabalharem enquanto se divertem".

A dinâmica da organização do trabalho tem estado presente em todas as conquistas sociais tanto no campo econômico como político, quer pelo nível crescente de participação das pessoas no processo e pela sua atuação em grupos, quer pela descoberta do prazer na execução (WOOD Jr., , 1992).

Para um modelo de progresso permanente no gerenciamento da dinâmica da qualidade além da inovação, TEBOUL (op. cit., p. 188), coloca que "a qualidade tem uma função importante dentro do processo de inovação propriamente dito", pois, mais do que manutenção, inovação e reorganização é progresso, inovação e reorganização.

Quando SENGE (op. cit., p. 21) afirma ser o "raciocínio sistêmico" uma disciplina integradora que conduz à "organização de aprendizagem", está nos mostrando que o todo pode ser maior que a soma das suas partes e a compreensão de um aspecto muito sutil como a maneira pela qual os indivíduos vêem a si mesmos e ao mundo.

2.5 - CARACTERÍSTICOS DE SENTIDO

Sendo as organizações formadas por pessoas e constituidas de recursos tecnológicos e recursos de capital, julgamos ser essas pessoas, nessa tríade, que se apresentam, pelo menos por uma visão existencialista, como sujeito e objeto dos atos e fatos organizacionais.

Assim, o comportamento das pessoas em grupo nas organizações parece estar relacionado com o processo de facilitar seu crescimento, sem contudo, transgredir os limites de sua individualidade.

Neste item, será abordado o tema motivação, empregado como idéia central para avaliar o comportamento das pessoas nas organizações, sobretudo porque seu emprego tem sido muito disperso na literatura referente à Qualidade Total.

Muitos estudiosos têm se preocupado com o tema motivação, desde a Escola da Administração Científica, quando Taylor e seus seguidores já recomendavam a utilização de recompensas pecuniárias para obtenção de produtividade.

Na Escola de Relações Humanas, Elton Mayo conclui que os verdadeiros centros de poder numa organização são as relações interpessoais que se desenvolvem dentro da unidade de trabalho (HERSEY e BLANCHARD, op. cit., p. 106).

Tais conceitos culminam com o conhecido estudo de Maslow, para o qual a cada instante os indivíduos apresentam uma necessidade predominante constante de um ciclo composto por necessidades Fisiológicas (integração bio-psico-social) Segurança (conhecimento e capacitação para o exercício de um trabalho com auto-estima), Sociabilidade (compartilhamento, disseminação e aprofundamento de conhecimentos e experiência), de Auto-estima (criação de novos métodos e técnicas de ação)), de Auto-Realização (consolidação do processo de alcance de objetivo de uma etapa evolutiva de vida) e de uma preparação para um novo nível de "continuum" a partir de Meta-Necessidades (busca de Verdade, Justiça e Amor, independente do ciclo considerado) BERTONI (1994, p. 60).

Das idéias de Maslow, pode-se ressaltar ainda que:

- há reincidência cíclica dessas necessidades nos diversos níveis de vida do indivíduo (níveis de "continuum");

- nem todas as pessoas seguem as fases de ciclo em sequência e

- a fase de ciclo seguinte de necessidade pode ser iniciada sem que a anterior seja totalmente satisfeita.

A idéia de ciclos no desenvolvimento de indivíduos, grupos ou organizações parece ser reforçada por outros autores. HANDY (1995, p. 38) afirma que muitos fatos se iniciam de forma lenta, experimental e vacilantemente, crescem e depois, declinam, segundo uma curva sigmóide. Para ele, o momento exato para reiniciar o ciclo é no final do crescimento.

LAND (1991, p. 42), aponta três fases na curva de crescimento/evolução para modelos organizacionais: formação (estágio de empreendimento, onde se faz uma exploração assistemática e uma verificação do ambiente), regulamentação (obtenção de altos níveis de crescimento pela repetição, ampliação e aperfeiçoamento do padrão básico) e renovação (crescimento pelo compartilhamento e intercâmbio das diferenças). Segundo o autor, nesta última fase, os valores se modificam e as regras mudam de modo bem dramático.

Na visão de WOODSMALL (1994, p. 24), cada nível de uma Cultura de Valores® possui três fases de transição: Fase Nascente (demonstração das particularidades do nível), Fase da Maturidade Plena (zona ótima de conforto) e Fase do Abandono (ponto de transição entre dois níveis).

Considerando que "as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões" (BERGAMINI, 1990, p. 24), poder-se-ia pensar em sua atuação como sendo, ora motivadas pelo prazer de estarem vivas, ora pela necessidade econômica, ora pela satisfação e participação no trabalho, ora pelo desempenho e adequação de seus objetivos individuais com os objetivos da organização ou ainda pela percepção de um fator essencial comum que relaciona o estado latente (implícito) com o estado manifestado (explícito) de tudo que existe. No entanto, há que distinguir entre esses fatores, quais são considerados extrínsecos e quais são intrínsecos.

Quando uma pessoa faz algo para evitar punição ou para conquistar uma recompensa, a iniciativa não partiu dela, mas de um terceiro e isto pode ser considerado apenas um movimento. Se levada por um impulso interno, por uma necessidade interior, podemos dizer que, nesse caso, existe motivação.

HERZBERG (1968, p. 6 e 7) ao defender que motivação só existe nos últimos níveis das necessidades humanas, separou os fatores que se atendidos propiciariam nenhuma insatisfação (higiênicos) daqueles que se retirados teriam como resultado nenhuma satisfação (motivadores), ou seja:

Fatores higiênicos Fatores motivadores

Política e administração da companhia Realização

Relações com a Supervisão Reconhecimento

Condições de Trabalho O próprio trabalho

Salário Responsabilidade

Relações com pares Progresso

Vida Pessoal Desenvolvimento

Relações com Subordinados Segurança

Relacionando o estudo de HERZBERG com o ciclo das necessidades de MASLOW, pode-se inferir que os fatores higiênicos se referem às necessidades fisiológicas, de segurança e sociais e os motivadores às necessidades de estima e auto-realização.

Ainda para HERZBERG, práticas administrativas voltadas para o enriquecimento da função, definido como "...deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (HERSEY e BLANCHARD, op. cit., p. 77), satisfariam a necessidade de estima e auto-realização do trabalhador e seriam, portanto, motivadoras.

Ao compararmos com a idéia de essencialidade (direção), estabilidade (ação) e evolução (sentido) para o contexto comportamental, podemos considerar que todas as teorias citadas parecem preencher a idéia de direção e a de sentido, à medida que procuram responder questões como "O que é preciso para...?" e "O que aconteceria se...?". Entretanto, o essencial parece ser a descoberta de:

- Que processo se verifica quando acontece um resultado mais ou menos esperado por termos oferecido ao contexto o que julgávamos ser necessário para tal acontecimento?

- Como fazer para facilitar o desenvolvimento desse processo?

CHARDIN (op. cit., p. 287), em sua Lei da Complexidade-Consciência, afirma que o grau de consciência estaria, de certa forma, vinculado ao número de correlações que estabelecemos com o universo.

Partindo dessa lei como base para os aspectos citados sobre essencialidade, estabilidade e evolução e da lógica "quanto mais... mais", torna-se possível conceber a idéia de que quanto mais ampla a percepção do Universo segundo a manifestação explícita, maior aproximação haveria de um modelo holográfico e, por conseguinte, da ordem implícita. Poder-se-ia, por extensão, apoiar a percepção das pessoas, facilitando sua compreensão da razão e da dinâmica do universo, da vida, da sociedade e das organizações.

Podemos supor então que, em paralelo com os estímulos externos de HERZBERG, de acordo com o nível de percepção de cada ser humano, devemos envolvê-lo com os citados conceitos, para uma firme decisão de esclarecer o que efetivamente está ocorrendo e conclamá-lo a participar da convergência para a qual apontam muitos dos processos conhecidos.

A ampliação dessa percepção em direção a modelos universais facilitaria sua motivação para a ação além da visão estrutural e tecnicista, reinterpretando propósitos de modo abrangente.

Segundo MOSCOVICI (op. cit., p. 26), há três conjuntos interdependentes de variáveis internas que influem no comportamento humano:

- Competência, compreendendo conhecimentos, capacidades, experiência, maturidade.

- Energia biopsíquica , manifestando-se pela intensidade e extensão temporal da atividade física e mental, das emoções e sentimentos e das características de temperamento e humor.

- Ideologia, abrangendo valores sociais, políticos, religiosos e filosóficos que formam o conjunto de idéias e princípios hierarquizados capazes de influenciar na percepção, raciocínio, julgamento e decisões.

Para a autora, esses subsistemas interagem entre si e resultam em comportamento, desempenho e posicionamento no trabalho.

Uma concentração predominante no componente energia biopsíquica e, mais específicamente, na fisiologia das emoções, parece se constituir em estratégia de conteúdo específico para cada caso, já que as transformações nos demais aspectos (competência e ideologia), se revelam como sendo decorrentes da primeira.

Na visão de SENGE (op. cit., p. 16), três disciplinas podem contribuir para o desenvolvimento das pessoas nas "organizações de aprendizagem":

- modelos mentais, tidos como "idéias profundas ... que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes"

- domínio pessoal, que começa por "esclarecer as coisas que são importantes para nós, levando-nos a viver de acordo com o mundo e nossas mais altas inspirações".

- aprendizado em grupo, afirmando que "quando as equipes estão realmente aprendendo, além de reproduzirem resultados extraordinários em conjunto, seus integrantes também se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual".

Buscando fatores que influenciam a análise de desempenho e desenvolvimento do potencial humano, PINTO (1995, p. 182) afirma que devem ser considerados: "1)os relativos ao contexto da própria organização onde o indivíduo se insere, 2)os do macrocontexto onde se insere a organização e 3)os relativos à congnição, afeto e psicomotricidade do próprio indivíduo".

Na opinião de BERNE (1977: 22), um indivíduo solitário estrutura o tempo através da atividade ou da fantasia. Quando em grupo, as opções são rituais, passatempos, jogos, intimidade e atividade.

São também caracterizadas por esse autor, três formas observáveis da funcão do ego, o pai, essencialmente constituído da conduta copiada dos pais ou figuras autoritárias, a criança, essencialmente preservado, em toda a sua integridade, da infância e o adulto, essencialmente um computador.

Para OLIVEIRA (1980, p. 115), o conteúdo das formas de estruturação do tempo pode se configurar como:

- alheamento - ausência física ou psicológica da pessoa em relação ao ambiente;

- rituais - transações simples e estereotipadas visando apenas manter abertos os canais de comunicação;

- passatempos - transações usadas para passar o tempo;

- jogos - confirmações de papel de vítima, perseguidor ou salvador (fingir que faz uma coisa quando, na realidade, está fazendo outra);

- intimidade - nível mais profundo de relacionamento entre pessoas.

- atividade - maneiras de usar o tempo lidando com a realidade exterior;

Na opinião desse mesmo autor, quando uma pessoa demonstra consciência (conhece a si mesma), espontaneidade (comporta-se com leveza e flexibilidade) e intimidade (é capaz de contactar outras pessoas e deixar-se contactar por elas), está sendo verdadeiramente autônoma.

Para SCHUTZ (1978, p. 49), existem três necessidades interpessoais que se manifestam em comportamentos e sentimentos para com outras pessoas e estão arraigadas em nosso auto-conceito, quais sejam: inclusão, controle e afeição.

A inclusão refere-se a sentimentos quanto a ser importante, ter significado ou mérito. O controle relaciona-se a sentimentos de competência (inteligência, aparência, praticabilidade e habilidade para enfrentar o mundo). A afeição está relacionada com o fato de uma pessoa sentir-se amada, isto é, de sentir que, se for revelada a totalidade de sua essência pessoal, será vista como plena de amor.

Recentemente, esse autor tem utilizado para aplicação em organizações a palavra "abertura" em lugar de afeição, uma vez que, independente da existência ou não de afeto, as pessoas podem atuar eficazmente em suas relações na medida em que estiverem abertas à interação. Afirma que "a facilitação para um ambiente de alto desempenho está diretamente relacionada com a abertura e confiança entre as pessoas" (SCHUTZ, 1994).

De um ponto de vista da fisiologia, MARINO Jr. (op. cit., p. 90) afirma que "o sistema límbico se revela como o responsável pelas modificações do meio interno, controlando as relações entre o corpo e o mundo externo e, através de seu comando sobre o sistema autônomo e endócrino controla também o mundo externo".

As necessidades de inclusão, controle e abertura de Schutz podem ser relacionadas, respectivamente, com os conceitos apresentados sobre essencialidade, estabilidade e evolução, com os quais se pretende encontrar um elemento comum, cuja capacidade de interação permite promover a consciência e a vivência (sensação, prazer) permeando toda a razão de estar do homem, das organizações e da sociedade como um todo.

Segundo LOWEN (1984, p. 14), "um comprometimento total com o que se está fazendo é uma das condições básicas para o prazer". Para esse autor, a auto-realização parece seguir alguns passos como "identificação com o corpo", o "reconhecimento do princípio do prazer como a base das nossas atitudes inconscientes", a "aceitação dos próprios sentimentos", a "compreensão da interdependência de todas as funções da personalidade" e a humildade para viver a vida plenamente.

Todas essas propostas, no entanto, parecem ter em comum, pelo menos, o objetivo de facilitar ao homem seu contato com a realidade, isto é, com seu momento presente.

Assim, também a dinâmica de grupo fundamenta-se no encontro, considerado como "um método de relacionamento baseado em abertura e honestidade, consciência de si mesmo, responsabilidade por si mesmo, percepção alerta do corpo, atenção aos sentimentos e ênfase no aqui e agora" (SCHUTZ, op. cit., p.11).

As diferenças de abordagem parecem estar mais relacionadas com o conteúdo para ação do que com um "continuum" identificado ou de acordo com as oscilações repetitivas. Vale dizer que o essencial para entrar em contato com o momento "vivido" na organização, parece consistir em abordar as características classificatórias ou simbólicas disponíveis, como por exemplo, os estilos gerenciais e as formas de estruturação do tempo de acordo com o conteúdo correspondente ao grupo de valores no qual se encontram as pessoas pertencentes ao contexto em estudo.

O elemento motivador dessa ação pode ser, na verdade, a tomada de consciência e o experimento da sensação para algo que esteve sempre presente, cuja operacionalização ocorre na medida em que interpretamos a seguinte sequência de hipóteses:

- no desenvolvimento de programas de otimização, quanto mais forem criadas condições para aproximação dos objetivos de todas as pessoas envolvidas no processo com os objetivos da organização, maior será o sucesso do empreendimento.

- a aproximação dos objetivos das pessoas envolvidas no processo com os objetivos da organização, ocorre na medida em que se oferece condições "pró-fluidez", isto é, que permitam a elas contribuirem com determinação e abertura para a adequação da organização ao seu ambiente interno e externo e compatibilizarem a realidade organizacional com a sua própria.

- a compatibilização entre a realidade de pessoas, a de organizações e de sociedade, terá sucesso na medida em que se permitir ao homem atuar segundo a forma como entende ser seu papel no espaço determinado a cada circunstância para expressar emoções.

- entre as emoções expressas, estão as decorrentes de estímulos externos.

- entre os estímulos externos, existem os estímulos positivos, isto é, aqueles que apontam para uma "pró-fluidez" ou "pró-sutilização" e complementam a condição de essencialidade com o movimento de evolução.

- quanto maior a quantidade de estímulos positivos, tanto maior a vontade (motivação) do indivíduo para a ação.

- a motivação para a ação é maior na medida em que houver sintonia entre a realidade e a sua percepção por parte do indivíduo.

- a partir da realidade percebida, o indivíduo opta pelos estímulos positivos na medida em que encontra ressonância junto ao meio em que vive (e consequentemente, trabalha).

- o meio tem sido fortemente influenciado pela comunicação humana (discurso), principalmente a linguagem verbal ou escrita e pela postura perante os fatos.

- na medida em que o discurso se dirige para aspectos positivos, provoca reações em cadeia que por sinergia, auxiliam a condução da humanidade rumo à auto-realização e à autonomia.

- um discurso dito positivo tem "chaves" características girando em torno do enfoque "QUANTO MAIS....., MAIS..... " até um limite que, se houver, deverá estar estabelecido na própria ordem implícita.

- temas recentes enfatizados nas organizações e visando a satisfação de todas as pessoas envolvidas no contexto, como por exemplo, os programas voltados para o HOLISMO, para a QUALIDADE TOTAL, entre outros, terão mais sucesso, quanto mais atualizarem seu "discurso" para um enfoque da forma "Quanto mais....., mais.....".

- o discurso "Quanto mais... mais..." pode ser praticado na medida em que se propicia às pessoas o contato com a sua realidade e com a do meio, ou seja, é o discurso coerente com o estímulo externo positivo.

- o contato com a realidade individual das pessoas e com a realidade do meio ocorre mais facilmente na medida em que há prontidão para que sejam oferecidas atividades vivenciais que facilitam a experimentação dessa realidade a partir da consciência e da sensação de estar presente.

2.6 - REVISÃO SOBRE ALGUMAS DINÂMICAS DE GRUPO

Segundo SCHUTZ (op. cit., p. 16), os grupos de encontro tem origem na Grécia Antiga a partir do interesse pelos fatores não racionais da experiência humana. O caminho de algumas religiões também tem sido importante ao atuar como incentivador da realização do potencial de cada indivíduo. Ainda a leitura filosófica e psicológica tem aludido freqüentemente à assertiva de que corpo e mente constituem uma unidade.

Para esse autor, os chamados Grupos de Treinamento - Grupos-T da dinâmica de grupo, iniciados por volta dos anos 50, têm ao longo do tempo dividido espaço com outras propostas como o psicodrama, os métodos corporais, o teatro, a dança e os métodos não verbais, objetivando, desde pesquisar sobre fenômenos da vida em grupo como liderança, amizade, percepção interpessoal, atração entre pessoas, tomada de decisões, forma de organização e facilitação do desenvolvimento da autonomia e da autoconsciência.

Atualmente, a experiência vivencial passa a se constituir no que se pode definir como "instante vivido", expressão esta que segundo MORA (1984, p. 821) já fora cunhada por DILTHEY ao afirmar que as partes integrantes e complexas da vida psíquica humana não são inferidas ou investigadas pelo pensamento, mas simplesmente vividas. Realmente, as propostas disponíveis convergem cada vez mais nessa direção, embora os trabalhos de grupo estejam ainda distribuidos em imensa gama de propostas, as quais parecem atuar em um "continuum" que vai desde os efeitos predominantemente racionais até aquelas que buscam transformações a partir de vivências e, portanto, de efeito basicamente experimental.

Segundo TORO (1995), o fenômeno da aprendizagem envolve todo o organismo nos níveis cognitivo, vivencial e visceral, mas a motivação para a ação ocorre na medida em que são oferecidas vivências capazes de atuar sobre funções neuroendócrinas, regulação do sistema nervoso autônomo e conduta emocional.

Pelos estudos de MARINO Jr. (op. cit., p. 5), "emoção e motivação encontram-se estreitamente relacionadas"..... "se definirmos motivação por um processo neural que impele o organismo a alguma ação ou objetivo"..... e complementa que ..."a emoção seria o ponto final de um comportamento motivado..."

Como efeitos decorrentes desta postura, teremos uma renovação orgânica mediante estados especiais que ativam processos de renovação e regulação global das funções biológicas, diminuindo os fatores de desorganização que conduzem à entropia do sistema (GÓIS, 1995).

Assim, para uma visão holográfica do cérebro, podemos considerar que cada neurônio é conectado a milhares de outros, possibilitando grande intercambiabilidade, desenvolvendo funções ao mesmo tempo especialistas e generalistas.

O controle e a execução dessas funções é interdependente e inter-substituível entre o córtex, o cerebelo e o mesencéfalo, num alto grau de conectividade, às vezes até redundante, porém necessário para a reflexão e inovação, de modo a permitir aprendizado e auto organização. PAPEZ apud MARINO Jr. (op. cit., p. 13), convenceu-se de que "a expressão das emoções depende inteiramente da ação integrativa do hipotálamo".

Dessa forma, as propostas alternativas para motivação oferecidas aos seres humanos, serão mais eficazes na caminhada para além de uma simples racionalidade, na medida em que facilitarem o surgimento da emoção correspondente à ação mediante a participação do diencéfalo, isto é, da integração do sistema límbico-hipotalâmico com o córtex.

Para um indivíduo, grupo, organização ou sociedade, a condição convencionada como sendo de normalidade se traduz pela presença de alguns comportamentos predominantes como estabilidade emocional, disposição para a ação, despreocupação ou tranqüilidade e leveza.

Nas organizações, a combinação entre estes "quadrantes" conduz a pelo menos mais quatro situações básicas que podem ser trabalhadas com processos distintos de vivências em grupo. Como exemplo, podemos citar a obsessão e a depressão, as quais combinam a rigidez, a racionalidade fria e a falta de entrega afetiva com uma pobreza de ânimo e um estreitamento do círculo de interesse.

Tais dissociações, pelo medo que as pessoas começam a ter de serem punidas, pela desconfiança que se instala entre os grupos e indivíduos, quer entre chefes e subordinados, quer entre pares, podem aos poucos conduzir o clima organizacional para uma situação insustentável de apatia, desconfiança e medo de mudança, implicando em desinteresse pela qualidade do serviço e até pela sua própria qualidade de vida. Nestes casos, são necessárias propostas que resgatem o impulso vital, a criatividade e a afetividade, possibilitando a retomada do mecanismo de ação.

As propostas que visam atingir o SIALH (Sistema Integrador Adaptativo Límbico-Hipotalâmico), podem ser realizadas mediante uma "concessão voluntária" do córtex ou através de um "bombardeio de informações" de modo a "bloquear" a crítica que o mesmo exerce sobre os efeitos das emoções e sua expressão.

Neste contexto, se fazem presentes os aspectos éticos e morais relacionados à busca pela eficácia de resultados a partir de recursos aplicados e à interferência em processos individuais de crescimento decorrentes de escolhas pessoais, pois, à medida que um indivíduo do grupo for adquirindo confiança nos demais participantes e na instituição, menor parece ser sua resistência quanto à aplicação de desafios menos corticais.

Para este tema, é relevante lembrarmos as contradições entre o direito coletivo e o direito individual e buscar argumentos nos elementos que constituem uma sociedade. Para DALLARI (1987, p.16), mesmo com diferentes características, as sociedades devem ter:

- uma finalidade ou valor social;

- manifestações de conjunto ordenadas;

- o poder social.

Estendendo tais características para organizações e indivíduos e considerando a existência de uma ordem, com leis definidas, como parte integrante do todo, pode-se inferir que o bem comum se manifesta mediante a observação simultânea dos aspectos citados. Para isto, serão válidas, portanto, aquelas propostas cujo efeito se processa mediante a conformidade com uma ordem universal e com a concessão voluntária via córtex de modo que a pessoa ou grupo participante possa optar pela continuidade do trabalho ou não quando assim lhe for conveniente.

Em qualquer dessas circunstâncias, a conscientização sobre o que está sendo realizado é importante na medida em que correções de rumo são praticadas visando adaptar o programa a novas situações.

Na prática, essa conscientização significa informar às pessoas, de acordo com seu estágio no "continuum" evolutivo, como se processam as transformações no âmbito comportamental e discutir com elas sua visão sobre ordem, sistema e caos para que as correções de rumo tenham lugar na medida em que facilitadores e participantes estiverem abertos às situações que se fizerem presente. Em um programa pela Qualidade Total, essa postura consiste em permitir a participação e o envolvimento de todas as pessoas nos diferentes aspectos relacionados com a organização.

Baseando-se em Skinner, NUCCI (1979, p. 15) afirma que "um estímulo positivo que reforça (reforçador) aumenta a probabilidade de ocorrência daquela classe de respostas que precede sua apresentação", significando que se estabiliza mais uma aprendizagem quando associada à situações prazerosas (reforço positivo). Ao sugerir metodologias que propiciem essa condição, podemos oferecer exercícios para atuação de acordo com uma proposta definida que pode, por exemplo, ser a de Schutz (inclusão, controle e abertura), desde que em direção a um movimento crescente (quanto mais... mais).

A partir desses exercícios, aplicados para os grupos iniciantes, à medida que os mesmos entrarem em abertura, outras propostas que combinem movimentos, rítmos, música e situações de vivência em grupo podem ser gradativamente apresentadas.

Para a compreensão do que acontece nessas vivências, encontramos em GUYTON (op. cit., p. 158), a seguinte referência:

"uma das diferenças principais entre os nervos simpáticos e parassimpáticos é a de que as fibras pós-ganglionares dos dois sistemas secretam, na imensa maioria das situações, substâncias transmissoras hormonais diferentes. Os neurônios pós-ganglionares do sistema parassimpático secretam acetilcolina, motivo de serem chamados colinérgicos. Os do sistema simpático secretam, em sua maioria, a norepinefrina; portanto, a maior parte dos neurônios do sistema simpático é dita ser adrenérgica, palavra derivada de noradrenalina, o nome britânico da norepinefrina.

Tanto a acetilcolina quanto a norepinefrina possuem a capacidade de excitar alguns órgãos internos ao mesmo tempo que inibem outros. Frequentemente, se um desses hormônios excita um órgão, o seu oposto o inibe..."

A seguir, apresentamos alguns exemplos que, segundo o autor, servem para elucidar os efeitos autônomos sobre órgãos do corpo:

Órgão Estimulação

	Simpática	Parassimpática
Olho (pupila)	dilatação	Constrição
Coração	aumento da atividade	diminuição da atividade
Brônquios	dilatação	Constrição

Assim, uma estimulação do sistema simpático (adrenérgica) produz mais ativação no grupo, enquanto que uma estimulação do sistema parassimpático (colinérgica), tende a produzir mais regressão.

Como exemplo para algumas situações de grupo, cujas características devem ser bem conhecidas "a priori", podemos citar:

2.6.1 - Exercícios para inclusão

Antes de serem mencionadas propostas para inclusão propriamente ditas, é importante alertar para a necessidade de exercícios que coloquem os participantes em condições de contato entre sua região cortical e hipotalâmica.

Para esse resultado, situações rítmicas e de sonoridade, combinadas com movimentos propostos visando vivenciar o momento presente tem permitido às pessoas se conectarem com sua própria indentidade, com a do grupo e com o todo, experimentando o que em biodança é chamado de "transe integrativo", cujas características principais são:

- progressivo: os primeiros exercícios são mais leves e sua intensidade segue uma escala de progressão;

- grupal: ênfase no grupo, o qual cumpre uma função de matriz.

- sequencial: os exercícios seguem uma seqüência determinada.

Este mecanismo de ação auxilia a ativação hipotalâmica, estimulando os impulsos vitais, instintivos e emocionais (TORO, 1995).

Por essa razão, geralmente os resultados são positivos quando a maioria dos coordenadores de grupo inicia os trabalhos colocando uma música suave e convidando as pessoas a andarem pelo ambiente onde se encontram, propondo que entrem em contato com seus movimentos, sua respiração e demais sensações que estejam se fazendo presentes no momento. Propõe também que essas pessoas comecem a fazer contato com as coisas que os cercam, como objetos, paisagens, sons e vozes e a seguir, que sejam observadas as demais pessoas presentes e se estabeleça alguma forma de contato.

Em outras circunstâncias, de acordo com a proposta pretendida, coloca-se músicas alegres e com rítmo bem marcado, para que, de forma lúdica, as pessoas adquiram mais vitalidade e possam, posteriormente entrar em contato com o grupo mediante músicas e movimentos mais lentos, onde, pela atividade colinérgica, as transformações desejadas pelos participantes possam ser facilitadas.

Estas seqüências são apenas exemplos das vivências mais básicas, cabendo a um coordenador habilitado efetuar leitura permanente do momento do grupo para adequá-las, visando permitir que as pessoas fiquem abertas às propostas seguintes.

Entre os exercícios de inclusão propriamente ditos, encontramos os mais conhecidos como de pedir que as pessoas se apresentem dizendo o nome e outras características suas, conforme desejarem ou for importante, para a proposta que o coordenador pretenda desenvolver a seguir, até exercícios mais estruturados, como disposição em círculos concêntricos onde cada pessoa apresenta a outra, ou em trabalhos mais avançados, quando uma pessoa de cada vez se apresenta aos outros mediante o desempenho de papéis propostos ou por ela escolhidos.

2.6.2 - Exercícios para controle

Os exercícios de controle requerem muito cuidado por parte de quem coordena um grupo, uma vez que a partir da inclusão, muitos participantes estabelecem preferências em relação às pessoas que podem ser reais ou apenas estereótipos, mas que têm nessa etapa a mesma importância. Assim, uma simples brincadeira de rótulos do tipo "como é a pessoa x?" ou ainda "que música cantaríamos para o participante y?" só devem ser oferecidas se a pessoa manifestar expressamente para o grupo o desejo de recebê-lo.

Exercícios mais fortes como "berlinda", isto é, alguém colocar-se ao centro e ficar exposto às manifestações dos demais participantes, só devem ser realizados para grupos em fim de fase de controle e após alguma base teórica que esclareça a finalidade do "feed-back" nos movimentos de grupo, garantindo assim, a preservação de princípios éticos e morais.

Sob esse aspecto, VÁSQUEZ (1983, p. 256), referindo-se a uma ética psiquiátrica e psicológica freudiana, lembra que "se o ato propriamente moral é aquele no qual o indivíduo age conscientemente e livremente, os atos praticados por uma motivação inconsciente devem ser excluidos do campo moral" Afirma assim que a ética deve "mostrar que é imoral julgar como moral o ato que obedece a forças inconscientes irresistíveis", e este princípio é válido também para "aquelas normas que são impostas ao sujeito de maneira autoritária".

Observadas as condições morais e éticas em movimentos de grupo, o papel do facilitador consiste, antes de tudo, num "dar-se conta " e num "propiciar a explicitação" do que está ocorrendo, para, à medida que o grupo vai amadurecendo na fase de controle, propor exercícios onde sub-grupos possam se reunir para trocar informações sobre si mesmos, uns com os outros e mais adiante, com todo o grupo.

2.6.3 - Exercícios para abertura

Considerando-se que para a maioria dos componentes do grupo os "espaços" reservados a cada um já foram, em princípio, estabelecidos na fase de controle, é na abertura que os exercícios propostos visam permitir a aproximação entre as pessoas. Básicamente, nesta fase, os trabalhos são de conteúdo participativo, isto é, colocam-se desafios onde o trabalho de equipe se faz necessário.

Os quebra-cabeças com cartolinas, as apresentações teatrais ao grupo, os jogos de empresa e as obras de arte realizadas de modo compartilhado são bons exemplos de exercícios para o início da fase de abertura.

Conforme a maturidade do grupo, pode-se iniciar trabalhos com maior aproximação, tais como toques, rodas de afetividade e grupos compactos.

É importante ressaltar que as fases de inclusão, controle e abertura não ocorrem de forma dependente, isto é, uma pode ocorrer enquanto as outras estão se manifestando, uma vez que nem todos os aspectos relativos ao conteúdo de desenvolvimento está presente no mesmo nível do "continuum" de evolução. Além disso, o próprio movimento do grupo estabelece situações novas a serem incluídas, novos limites a serem estabelecidos e novas condições para manifestação de abertura entre os participantes.

Esta visão panorâmica das questões básicas relacionadas com dinâmica de grupo visa acrescer um componente que julgamos importante para o desenvolvimento simultâneo de questões tecnológicas e de motivação em organizações que visam integração, mudança de valores e sucesso no empreendimento. Ressalta-se, entretanto, que há muito a ser feito para que essa simultaneidade seja levada a efeito. Recomenda-se que em paralelo com a formação de grupos espontâneos, independente de hierarquia, hajam programas institucionais oferecidos no sentido do topo para a base da organização, de modo a envolver desde a alta direção até o líder de nível hierárquico menor.

Cabe reafirmar, então, que a simultaneidade na aplicação das propostas tecnológicas e comportamentais pressupõe a observância do momento das pessoas e da organização como um todo, isto é, há que se estar atento para palavras chave nestas questões, como por exemplo, prontidão, perseverança, simplicidade e progressividade.