C A P Í T U L O II

ABORDAGEM CONCEITUAL DE SERVIÇOS E DA QUALIDADE


2.1. ASPECTOS PRELIMINARES DE SERVIÇOS


É indiscutível que vivemos em uma economia predominantemente de serviços, onde a participação dos mesmos contribui com aproximadamente 55% do PIB (Produto Interno Bruto) no Brasil, restando à indústria e à agricultura os outros 45%. Os indicadores do nível de atividades dos setores terciários se mostram crescentes nos países considerados de vanguarda com as principais economias mundiais como por exemplo são, o Japão com aproximadamente 54% referidos ao PIB, a França e os Estados Unidos com cerca de 68% correspondidos aos respectivos PIBs. Pode-se visualizar esta ocorrência na figura 1:

Figura 1: Participação dos serviços, indústria e agricultura no PIB de alguns países (PC GLOBE, 1992).

Portanto essa situação mostra as tendências desses entre outros países, que embora não descritos, poderem se enquadrar nesse perfil, ou seja, ocuparem-se do potencial de serviços como principal razão de desenvolvimento econômico. Propriamente ao Brasil, os prognósticos de longo prazo apontam para o setor primário (agricultura) que detém atualmente cerca de 9% do PIB, o setor de destaque em seu desenvolvimento econômico.

Observa-se historicamente uma defasagem entre produtos manufaturados e serviços. Evidenciado pelos americanos em pesquisas de opinião, um estudo como foi relatado por ZEMKE (apud DENTON,1990), concluiu que as pessoas estavam, de um modo geral, satisfeitas com a qualidade dos produtos comprados, exceto quando se tratava de carros usados, alimentos para animais de estimação e brinquedos infantis. Contudo, a insatisfação se generalizava aos serviços recebidos na área da saúde, hotelaria, educação e serviços legais dentre outros. Aos aceitáveis, com alguma restrição, estavam os serviços relacionados a viagens aéreas e eletricidade.

Com isso percebe-se um conflito a nível dos que prestam e dos que recebem serviços. Os clientes estão se tornando cada vez mais críticos em relação aos serviços, formulando maiores expectativas de qualidade. Por outro lado, os executivos vêm demonstrando em pesquisas de opinião, a mesma preocupação em relação aos serviços, colocando as questões acerca dos serviços, acima de temas como produtividade e regulamentos governamentais. O estudo também citado por Zemke, revela ainda que as perdas consideradas no mundo dos serviços, especificamente relacionadas às queixas de clientes são surpreendentes. Essas perdas se evidenciam na grande maioria das vezes em que não há reclamações de clientes insatisfeitos, ou seja, o cliente não manifesta seu descontentamento. A relação resultante do estudo foi que para cada reclamante, existissem 26 outros clientes insatisfeitos, chegando a 6 destes com problemas bastante sérios, e conclusivamente pôde-se constatar que, dentre 65 e 90% dos clientes insatisfeitos e que não reclamavam, não mais usariam o mesmo serviço (de uma determinada empresa) ou comprariam da mesma marca. Segundo ALBRECHT (1992b), do total dos clientes acima insatisfeitos, 96% em média não reclamam, e quando muito insatisfeitos, cada cliente transmite aproximadamente a mais 11 outras pessoas seu estado de indignação. Uma relação aparentemente desproporcional quando observado que simplesmente 3 outras pessoas possam ser influenciadas favoravelmente por cada cliente plenamente satisfeito. Espera-se portanto que de um contexto onde a distinção entre produtos assume tolerâncias mínimas, um forte fator para competitividade se faça no campo dos serviços (DENTON, 1990).

Nos últimos anos, afirma DENTON (1990), a proporção de serviços ocupa uma posição acentuada nas economias das principais nações, onde se pode verificar cerca de 42% da força de trabalho nos Estados Unidos, provê alguma forma de serviços pessoais e 75% dos empregados que figuram nas folhas de pagamento da força de trabalho não agrícola desse país, são de empresas de serviços. Essa demanda de serviços pode ser vinculada a três causas principais:

O aumento da demanda de serviços avaliado no contexto familiar e das empresas. Nas famílias ocorre em função de aspectos tais como: aumento do poder de compra, desejo de melhorar a qualidade de vida, existência de mais tempo ao lazer, mudanças demográficas, melhorias sócio-econômicas e tecnológicas e crescente sofisticação do comprador. Já nas empresas o crescimento é estimulado pelo aumento de sofisticação, internacionalização e complexidade da administração.

O fomento à terceirização fez com que a transferência de parte das atividades das empresas fossem realizadas por fornecedores externos, uma vez que estes poderiam se concentrar em suas especializações, dando mais atenção e investindo maiores recursos para obtenção de altos níveis de qualidade e produtividade nas atividades executadas.

A privatização de parte dos serviços públicos na tentativa de aumentar a eficiência de algumas atividades como são os casos da educação, assistência à saúde, segurança, energia elétrica, etc.


2.2. PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS


Os serviços são normalmente compostos de características distintas dos produtos. Como observam os consultores do JURAN INSTITUTE (1990), geralmente:

Serviços não podem ser tocados ou manuseados;

Serviços não podem ser estocados ou armazenados;

O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de fornecimento do serviço;

É difícil avaliar a qualidade antes do fornecimento do serviço.

A satisfação do cliente, muitas vezes, pode ser percebida imediatamente ao fornecimento do serviço.

O local de interação entre o cliente e o fornecedor de serviço se caracteriza tanto pela presença física do cliente, bem como pela ocorrência simultânea da produção (fornecimento do serviço) e o consumo. Desta forma TEBOUL (1991) analisa as consequências dessa situação.

Primeiramente em relação à simultaneidade entre produção e consumo:

O produto se confundir com o próprio processo, sendo difícil distinguir as dimensões do produto e do processo, no âmbito dos serviços.

O serviço não ser estocável, ou seja, um serviço não consumido ser irrecuperável. Tratando-se de capacidades super ou subestimadas, poderia-se encontrar respectivamente situações como a de um táxi em horário de trabalho sem passageiros, e uma bilheteria de cinema antes do início de uma sessão de um filme consagrado (fatalmente os clientes seriam estocados sob a forma de fila de espera com os pesares de tal circunstância).

O serviço ser relativamente intangível ou imaterial, afinal como patentear um serviço? Tal tarefa parece ser complexa, portanto torna-se interessante dar forma ao serviço sempre que possível, para transformá-lo em algo acessível.

O momento da verdade definir uma enormidade de interações que podem ser encontradas nas mais diversas manifestações externas de um serviço.

Importância da experiência vivida em relação aos outros modos de comunicação, onde se observam os melhores resultados referidos à percepção direta ou ao boca-a-boca, equivalendo dizer, por exemplo, que a procura pelas boas escolas é fortemente influenciada pelo testemunho dos que ali passaram e puderam transmitir às outras pessoas.

E em segundo lugar, o fato de o cliente estar fisicamente presente traz como consequências:

Uma maior variedade e volatilidade das expectativas, dando um aspecto dinâmico ao processo, onde ocorre a influência do ambiente em questão. É o caso de um contribuinte da previdência, obtendo uma senha para esperar sua vez de ser examinado em um posto hospitalar e finalmente sendo o paciente a ser diagnosticado pelo médico. Com certeza suas expectativas são diferentes em cada um desses três estágios.

A qualidade recebida ser global, similarmente como enfocado no momento da verdade, a satisfação ou não do cliente poder se revelar de maneira generalizada, podendo um pequeno detalhe comprometer o todo.

O cliente poder participar do processo. Sempre que possível, o prestador poder aproveitar as experiências desta oportunidade para retroalimentar o processo e favorecer sua evolução.

Existir a necessidade de uma rede, pois os serviços podem, ao contrário de bens manufaturados, suprir com relativa facilidade obstáculos como a distância entre os pontos de quem fornece e de quem recebe o serviço. Ocorre por exemplo com as caixas-coleta dos correios que permitem a melhoria da capacidade de os serviços postais serem executados.

Com alguma similaridade, BOWEN e SCHNEIDER (1988) caracterizam os serviços como:

Sendo produtos intangíveis, diferente dos bens manufaturados, com dificuldade de serem estocados, analisados em amostras ou mensurados através de dimensões padrões.

A produção e o consumo ocorrerem simultaneamente, pois os serviços são consumidos na medida em que são produzidos, dificultando a separação dos maus serviços nesse processo.

O fornecedor de serviços ser o grande influenciador do resultado, principalmente nos casos onde o relacionamento pessoal se evidencia de outros fatores.

A necessidade de geralmente o cliente se fazer presente na prestação do serviço, o que não é o caso de bens manufaturados, onde há possibilidade de esses bens existirem independentemente da presença do cliente.


2.2.1. DEFINIÇÕES


KOTLER e BLOOM (1987), definem serviço como qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer à outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.

As definições de alguns autores - especialistas na área, são mencionadas pelos consultores do JURAN INSTITUTE (1990) como:

O trabalho desempenhado por alguém (Juran);

Uma ação, um desempenho, um evento social, ou uma atividade ou produção que é consumida onde é produzida (Bowen, Chase, e Cummings);

Um processo que reúne os desejos dos clientes (Berry, Bennett e Brown);

Um produto fundamental - exigindo gerenciamento e estudo sistemático (Albrecht e Zemke).

ALBRECHT (1992b) define os serviços como sendo trabalhos executados por uma pessoa em benefício de outra. Porém, BOWEN e SCHNEIDER (1988) já afirmavam em alguns casos, os serviços por serem intangíveis não só fisicamente como também mentalmente, dificultam sua compreensão quanto ao atingimento de tal benefício.

NÓBREGA (1994) contribui para a definição de serviços atrelando um sentido de promessa daquele que presta o serviço, ou seja, na verdade ao adquirir um serviço se está adquirindo a promessa de um benefício, por exemplo a promessa de um ótimo atendimento bancário, a promessa da segurança de um tratamento de saúde, a promessa de agradáveis momentos de entretenimento em uma peça de teatro ...

Os serviços para TEBOUL (1991) estão definidos de uma forma operacionalizada, onde se caracterizam essencialmente pela sua interface, ou seja, o local onde cliente e o prestador de serviços interagem. Contudo tal interface é sustentada a priori por um elemento de suporte que concebe e acompanha o fornecimento do serviço. A figura 2 procura reproduzir tal concepção.

Este autor argumenta que tanto para as transações com serviços como com bens manufaturados, é de se esperar a separação entre interface e suporte. O enfoque será para o caso dos serviços, dado principalmente na interface, enquanto que para os bens manufaturados a ênfase será no elemento de suporte. Para ilustrar essa definição, faz-se uso da figura 3 para mostrar essas duas lógicas distintas: a da personalização voltada principalmente para as questões da interface, e a da padronização relacionada fundamentalmente aos requisitos do suporte.

Figura 2: esquema para descrever a separação entre interface e suporte (TEBOUL, 1991).

No entanto, essas variadas características e definições se complementam e promovem conceituações que enriquecerão as compreensões que cercam o ambiente que venha a ser tratado a aplicação deste trabalho de dissertação.


2.2.2. SERVIÇOS VERSUS PRODUTOS MANUFATURADOS


A título de ilustração, estão exemplificadas algumas empresas caracterizadas predominantemente como sendo de serviços e de produtos manufaturados, embora não se despreze a dose em que uma empresa de serviços possa ser acompanhada de um suporte físico, produzido em local diferente. Nem tão pouco, a dose de serviços em que uma empresa de manufatura exige de seus elementos comerciais nas situações de interface (na presença do cliente).

Quadro 1: Classificação de algumas empresas em serviços e de produtos.

Essa classificação é sem dúvida generalizada, pois em casos como o dos restaurantes, embora havendo tendência destes às empresas de serviços pela influência tradicionalista, percebe-se um novo grau em sua caracterização dado aos estabelecimentos designados por "fast food" (McDonald, Bobs, entre outros). Esse raciocínio poderá ser melhor entendido a seguir.

Figura 3: Apresentação de duas lógicas: personalização e a de padronização (TEBOUL, 1991).

Observa-se a transferência da lógica de gestão de restaurantes clássicos enfocando a interface ou um atendimento mais personalizado, para os "fast food" gerindo fundamentalmente a produção com a padronização dos produtos e a relativa simplificação no atendimento.

Na visão de BERRY e PARASURAMAN (1992), a diferenciação entre serviço e produto manufaturado não se restringe a uma simples dicotomia entre os que fabricam e os que prestam serviço. Afirmam os autores serem os serviços o principal fator de diferenciação para as empresas de manufatura, haja vista a facilidade com que produtos são copiados ou lhes são acrescentados pontos inovadores. QUINN (apud BERRY e PARASURAMAN, 1992) justifica a dependência dos serviços pelos que manufaturam, vindo a confirmar a dificuldade de os suportes físicos poderem proporcionar uma competitividade sustentável, e portanto equivalendo dizer que a vantagem se faz fundamentalmente por selecionadas habilidades humanas, capacidades logísticas, fontes de conhecimento entre outras forças de serviço, as quais nem sempre se consegue reproduzir, e que manifestam verdadeiro valor acrescentado ao cliente.

Portanto, para esses autores, a designação de uma empresa em serviços ou produto, se restringe na avaliação do benefício essencial ser mais ou menos tangível, e considerando a raridade da ocorrência de os eventos (serviços ou produtos) ocorrerem exclusivamente. É de se esperar que na, compra de um carro, o cliente se interesse também pelos serviços pós-venda, o fácil acesso às redes de manutenção e reposição de peças, a cortesia dos vendedores, a reputação da marca escolhida, etc. As empresas, na sua maioria, trabalham oportunamente dentro da região demarcada pela linha traço-ponto indicado na figura 4, podendo-se dizer que produtos como alimentos prontos possam proporcionar serviços que os diferenciem de outros similares de concorrentes, tais como dispor de linhas de telefone com acesso gratuito para informar peculiaridades do próprio produto, receitas que o envolvam, etc. Da mesma forma, com serviços se dá esse enfoque, ou seja, permitir que um serviço de "baby-sitter" possa ser incrementado com aparatos de entretenimento à criança, como joguinhos eletrônicos, elementos teatrais (fantasias), brinquedos dos mais variados, etc.

Figura 4: Transferência de tangibilidade de mercadorias a serviços, por BERRY e PARASURAMAN (1992).

A caracterização de produtos e serviços está atrelada, conforme acrescenta NÓBREGA (1994), a uma abordagem quanto ao potencial de modificação de forma ou estado daquilo que se está adquirindo. Diante deste fato, é possível prever se o que está sendo negociado é serviço ou produto, pois um ortopedista que atende um paciente em seu consultório, envolve maiores características de serviço que produto ao contribuir com uma modificação do estado (psíquico) em que se encontra esse paciente. Todavia, o ortopedista realizando uma cirurgia corretiva em uma das pernas desse mesmo paciente, mostrará tendências a caracterização de produtos ao envolver uma modificação da forma em que se encontrava a perna do paciente.

2.3. CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS


A princípio, o que há em comum entre serviços de hospitais, bancos, seguros, hotéis, linhas aéreas e mais uma infinidade deles? É o fato de constatar nessas empresas, conforme LOVELOCK (1983), um enfoque dado predominantemente às operações, que necessariamente não são as mesmas entre si. Porém o que pode vir a ser interessante, é que grupos de serviços possam possuir características comuns de grande relevância e propor situações de intercâmbio envolvendo conceitos e estratégias desse setor.

Os paradigmas envolvidos nos diferentes setores tanto da manufatura como de serviços, contribuem enormemente para a inércia de visões estratégicas de seus dirigentes. São casos de gerentes de ferrovias que passaram a vida toda nesse negócio, ou hoteleiros que cresceram na hotelaria e os homens da educação que permaneceram a maior parte de seus tempos nas escolas. Da mesma forma, existem as pessoas que ocupam posições em negócios de serviço nas empresas de manufatura, e cujas prerrogativas não lhe confiam a transposição de problemas que rotineiramente os desafiam (KNISELY apud LOVELOCK ,1983).

Sendo assim, este autor elaborou a divisão dos serviços em cinco sistemas de classificação que compartilham certas características relevantes de uma melhor compreensão da abordagem conceitual e gera subsídios para uma visão estratégica no contexto de serviços.

Cada grupo de classificação representa uma tentativa de elucidar a cada uma das seguintes questões:

Qual é a natureza do ato do serviço?

Que tipo de relacionamento tem a empresa com seus clientes?

Qual o espaço existente para clientelização e julgamento, por parte do prestador de serviço?

Qual a natureza da oferta e procura quanto aos serviços?

Como o serviço é prestado?

Sendo assim, a seguir será mostrado o conteúdo pertinente a cada um destes pontos, procurando simplificar seu entendimento.

Quadro 2: Classificação relacionada à natureza do ato do serviço.

Não se exclui a possibilidade de um serviço poder pertencer a duas ou mais categorias. No entanto, importa a essência do desempenho do serviço para situá-lo em uma só categoria sem considerar seus desempenhos secundários. Poderia-se afirmar veementemente que serviços educacionais são dirigidos essencialmente à mente das pessoas, embora acarretem ações tangíveis como uma sala de aula e seus recursos materiais pedagógicos.

Nessa classificação é possível estabelecer se a necessidade da presença física do cliente é:

Imprescindível durante todo o desempenho do serviço.

Útil para o início e término da transação, como levar um eletrodoméstico para revisão numa oficina de assistência técnica.

Dispensável, ou seja, a transação é possível através de veículos de comunicação (correios e outros aparatos eletrônicos). Essa tentativa pode ser de interesse para a empresa por motivos operacionais e trazer alguma comodidade para o cliente. Há de se considerar quando o acompanhamento mental não for dispensável.

Importante para se poder alterar o objetivo do serviço conforme as conveniências do cliente ( e a capacidade do prestador ), e avaliar que benefícios resultam dessa alteração. Um corte de cabelo, por exemplo, pode abranger algumas interações quanto ao comprimento, estilo, etc.

Quadro 3: Classificação quanto ao tipo de relacionamento entre empresa de serviço e o cliente.

Nas relações de associação entre prestador e cliente, observa-se algum tipo de vantagem por fazer com que o cliente mantenha informações úteis ao prestador de serviço como seja conhecer sua identidade e endereço, atualizando seus sistemas de comunicação para uso de mala direta, negócio por telefone, visita até a casa do cliente. Adicionalmente, isso gera um carácter de lealdade por parte do cliente.

As situações de fornecimento contínuo possibilitam a previsão de preços sobre um conjunto de serviços prestados, acarretando prováveis descontos para o cliente. Mas também pode-se fazer uso de compras discretas se for considerado o desperdício dos serviços não utilizados.

Quadro 4: Classificação relacionada ao grau de clientelização e julgamento das características do serviço por parte do prestador.

A flexibilidade no setor de serviço pode ser melhor aproveitada, em comparação à manufatura, em detrimento à simultaneidade entre produção do serviço e o consumo, resultando em uma melhor adaptação dos serviços às necessidades do cliente.

O papel do pessoal de contacto com o cliente pode ser restrito, reservando-se a receber e operar pedidos, mas em alguns casos observa-se um grau de amadurecimento para se poder exercer julgamento e liberdade no trato com o cliente.

Encontram-se nesse estado o conflito entre a gerência de marketing e de operações. O de marketing colocando o enfoque de soma de valor ao serviço, enquanto a preocupação do gerente de operações seja de reduzir custos através de padronização.

LEVITT (apud LOVELOCK, 1983) considera a importância de um ponto de equilíbrio ao exposto acima. Garante o mesmo, que nem sempre a personalização possa ser importante para o sucesso de uma empresa, ocorrendo vezes em que o padronização de muitos serviços acarretam vantagens para o cliente (e para a empresa) tais como rapidez, regularidade, redução de preço, entre outras.

Quadro 5: Classificação relacionada à natureza da oferta e procura de serviços.

Como equacionar a questão das variações das procuras e a capacidade de atendimento para um serviço? Produtos manufaturados resguardam-se pela utilização de recursos estocados. Mas para serviços isso não é cabível. Esse setor sofre por seus produtos serem perecíveis, pois quando não aproveitados são simplesmente desperdiçados, como a poltrona vazia de um avião que levanta vôo .

Situações contornáveis podem, no entanto, suavizar tais flutuações. É quando se oferecem preços reduzidos, em períodos de pequena procura. Há também a possibilidade de se racionar a demanda por um sistema de fila de espera ou por reservas, inventariando não os serviços mas sim os clientes.

Quadro 6: Classificação relacionada a como o serviço é prestado.

Fornecer serviços através de vários distribuidores pode por um lado aumentar a comodidade ou facilidade de acesso do cliente ao serviço, mas por outro lado pode comprometer a qualidade quanto à variabilidade do serviço prestado.

Portanto a compreensão dos resultados de prestação de serviço no mercado envolve dois principais aspectos: primeiro como o prestador se relaciona com o cliente, e segundo como dispor logisticamente os locais de serviço nesse mercado considerando aspectos demográficos, por exemplo.

Esses esquemas apresentados podem contribuir na vida prática de duas formas: a primeira propondo-se à alta gerência das empresas (possivelmente os gerentes vinculados ao marketing) as perguntas relacionadas em cada um dos cinco grupos, ou seja, como pode-se obter uma melhor compreensão da natureza de seus serviços, como sua organização se relaciona com seus clientes, dos fatores fundamentais de quaisquer variações críticas na demanda e das características de seus sistemas de entrega de serviços. O domínio destes aspectos permitiria idententificar como eles possibilitam modelar os problemas e gerar oportunidades de marketing. Em segundo lugar, superando paradigmas ao reconhecer similaridades de seus próprios serviços com dos outros, mesmo originariamente diferentes ou de empresas aparentemente sem relação.


2.4. CULTURA ORIENTADA PARA SERVIÇOS


ALBRECHT (1992a) afirma ter a impressão de que na maioria das empresas exista pelo menos um aspecto importante de seu ambiente interno ou da sua cultura, que esteja fora de sintonia para se alcançar as plenas condições de excelência em serviços, e que a única esperança de transformar o serviço em elemento duradouro na realidade das pessoas é fazê-lo parte permanente da atmosfera da empresa criando-se uma cultura de serviços. Em seu livro, The Creative Corporation, ALBRECHT define cultura de serviços como:

Um contexto social que influencia o modo pelo qual as pessoas se comportam e se relacionam.

Isso faz com que as pessoas sejam influenciadas a se comportarem e relacionarem de modo orientado para serviço, ou em linhas gerais colocando os interesses do cliente acima de outros valores.

Segundo PARASURAMAN (1985), a cultura representa um grande elemento diferenciador de vantagem competitiva, uma vez que representa a personalidade da empresa, sem condições de imitação já que até os próprios serviços podem ser imitados. Insiste que, para as empresas de serviço, a cultura organizacional é crítica por se tratarem de empresas "people intensive", e serem colocadas à prova em todas relações com seus clientes principalmente as não rotineiras. Esse autor conceitua a cultura em:

Dizer respeito a mensagem não escrita e muitas vezes inconsciente envolvendo ideologias, valores, expectativas, etc... São forças informais que exercem fortíssima influência no comportamento e na produtividade dos empregados.

PARASURAMAN (1985) focaliza quatro valores culturais de extrema relevância, os quais são:

Foco unificado sobre a satisfação do cliente. A preocupação com o cliente deve ser exaltada em todos os níveis hierárquicos e em todas as transações empregado/cliente, e isso não pode ser conseguido delegando formalmente responsabilidade a alguns empregados ou departamentos. Acontece com os representantes de serviço ao cliente ou departamento de garantia da qualidade terem condições de controlar melhor as operações rotineiras que as não rotineiras. Mas as transações não rotineiras acontecem mesmo com especificações claras dos padrões do serviço e o austero compromisso em mantê-los. Espera-se, portanto, que o trato com essas transações não rotineiras, relevem a satisfação do cliente e garanta-se que esteja embutida na cultura de serviço da empresa.

A satisfação do cliente deve, assim, ter o valor cultural mais apreciado nas empresas de serviços para poderem se sobressair em termos de processo de prestação de serviço. Significa dizer que monitorar os resultados é bem mais fácil que monitorar o processo. Exemplo: quando se analisa com relativa tranqüilidade o tempo despendido de um caixa de banco para atendimento de um cliente, em contrapartida ocorre a dificuldade de estabelecimento de padrões para monitorar o nível de cortesia que esteja sendo dispensado ao cliente.

Quadro 7: Relação entre a prestação e a natureza do serviço ( PARASURAMAN, 1985).

Boa vontade em ser flexível. A importância de se ter programas, regras e procedimentos por escrito e atualizados é indiscutível, porém a empresa deve estar preparada a tolerar e, em alguns casos, encorajar um certo grau de desvio dos mesmos nos relacionamentos empregado/cliente, se isso for julgado necessário para assegurar a satisfação do cliente. Não significa propriamente que se deva satisfazer os clientes a custo extremo, ocasionando sua própria falência, mas não enfocar o apego radicalizado às regras e procedimentos, o que também lhe seria tremendamente desfavorável. O cultivo de certo grau de flexibilidade e a delegação de autoridade às pessoas de contacto favorecem sobremaneira os interesses mais implícitos e explícitos dos clientes. O quadro 7 procura exemplificar esses valores.

Busca da criatividade. As empresas de serviço orientadas para o cliente devem estimular o pensamento empreendedor por parte de seus empregados. Permitir que se tenham iniciativas em prol de benefícios do cliente e da empresa, sem jamais tolher tal espírito com opressões inibidoras de ações embasadas em regras e burocracias. PARASURAMAN (1985) sustenta que as oportunidades de inovação ocorrem mais freqüentemente no setor de serviços que no de manufatura, devido a maior variedade das necessidades do consumidor e natureza dos encontros de serviço, como são por exemplo os serviços de decoração de interiores, de consultoria, etc.

Respeito pelos empregados. As empresas de serviço devem esforçar-se em gerar um clima em que os empregados possam se orgulhar de seus trabalhos. Além dos valores discutidos anteriormente, a empresa deve promover o sentimento de união e respeito mútuo entre os empregados. Problemas como interesses cruzados e disputas interdepartamentais degeneram o relacionamento entre os vários setores da empresa, excluindo os benefícios de uma visão comum, fundamentados na sinergia do trabalho em equipe, no sentimento entusiástico e no senso razoável de lealdade e identificação com a empresa.

Para ALBRECHT (1992a) pode haver fatores que funcionam como obstáculos dentro da própria cultura pelo antagonismo de suas próprias versões. Entre outros, estão as normas, tradições e procedimentos de conduta que geram forte sentimento de passividade nas atividades de rotina, tais como mensagens dizendo para o empregado se desdobrar em prol da satisfação do cliente, ao mesmo tempo em que outras mais antigas lembram que o importante deve ser o controle dos custos ou o atendimento ao maior número possível de clientes.


2.5. PARTICIPAÇÃO NOS SERVIÇOS


Conforme SILPAKIT e FISK (1985), a participação do cliente nos serviços é definida como esforços e envolvimentos do cliente, mentais e físicos, necessários à produção e entrega de serviços. Essa definição deve conceituar um enfoque comportamental, dando ênfase ao papel ativo que o cliente desempenha no encontro de serviço. Ainda para esses autores, o contacto com o cliente deve caracterizar o enfoque do contacto humano e não com o sistema conforme CHASE (apud SILPAKIT e FISK, 1985). É portanto uma conceituação situacional que considera como condições de grande ou pequeno contacto podem afetar a operação de serviço.

No âmbito de uma empresa de serviços, a participação e o contacto humano com o cliente podem ser combinados em vários níveis para oferecer diferentes opções de serviço peculiares a cada situação e a cada cliente. Pode ser visto, na figura 5, um exemplo dos vários níveis de participação.

Figura 5: Diferentes níveis de participação e contacto em um Banco (SILPAKIT e FISK, 1985)

Essas possibilidades podem ser exemplificadas em um Banco, onde se pode oferecer operações como "mail in" (baixa participação e contacto), caixas automáticas (alta participação e pequeno contacto), caixa "drive in" (participação e contacto moderados), caixas convencionais (pequena participação e alto contacto), e serviços especiais como empréstimos (alta participação e contacto).

Um modelo teórico é proposto por esses autores para explicar a maximização da participação do cliente no serviço.

Figura 6: Modelo para participatizar o encontro de serviço ( SILPAKIT e FISK, 1985).

A entrada no modelo define fatores que podem motivar o cliente a participar do serviço e compõe:

Fatores situacionais que compreendem:

Ambiente físico, que serve como evidência tangível (localização, design, etc.).

Ambiente social, que abrange o comportamento de outros clientes e de funcionários e as interações entre si e com os clientes.

Condições do tempo, onde se pode observar comportamentos diversos, influenciados por exemplo se pode ou não chover ...

Definição da tarefa, que distingue o sentimento de participação para compras de serviços, por exemplo, ida a um restaurante sozinho ou com um grupo de amigos.

Disponibilidade financeira, que se interpõe como um meio de adquirir um serviço.

Características do serviço que têm influências sobremaneira no modo e no grau da participação do cliente.

Características do cliente, como os traços de sua personalidade, seu conceito próprio, sua necessidade, responsabilidades sociais, percepção das características objetivas do serviço e seu perfil demográfico.

A segunda etapa no modelo é a do processamento que define o encontro de serviço, ou seja, uma vez determinado o sistema de serviço, o cliente decide o modo e quanto deseja participar, o que poderia ser ilustrado por alguns restaurantes que oferecem a escolha para o cliente pedir o que está no cardápio ou servir-se no bufê.

A última etapa seria a saída que define a avaliação do serviço. De acordo com ZEITHAML et al (1985), em se tratando de produtos manufaturados, o consumidor usa muitos elementos tangíveis para avaliar o que está comprando: estilo, solidez, cor, rótulo, tato, embalagem, ajuste. Mas quando compra serviços, é bem menor o número de elementos, se limitando às instalações físicas, equipamento e pessoal do prestador de serviço. Na ausência de evidências tangíveis, o elemento que define a avaliação, mesmo sem uma forte pesquisa para esta comprovação, deve ser o preço.


2.6. O ENCONTRO DE SERVIÇO


O encontro de serviço é usado para indicar a interação face a face entre cliente e prestador de serviço dentro do cenário de serviços como afirmam SALOMON et al (1985).

Nas ofertas mistas produto/serviço, a importância do encontro, ou o que se destaca nas interações de prestadores de serviço e consumidores, é dominada pela evidência dos atributos do produto mais tangível e por uma interação mais duradoura do consumidor com o próprio produto. Já nas transações de serviços relativamente puros, em que não há troca de objetos tangíveis, e o desempenho do serviço torna-se difícil de ser medido, a garantia do retorno do cliente é, em boa dose, sustentada pela qualidade do encontro pessoal.

Essa preocupação com a interação prestador/cliente é particularmente importante, mais para os serviços baseados em pessoas, como jurídicos e médicos entre outros, que para equipamentos, tais como caixas automáticas e seguro. Evidentemente, pode-se estender tal conceituação para qualquer situação em que a interação pessoal se torne um elemento importante na oferta total.

SALOMON et al (1985) apresentam duas citações de administradores de marketing publicadas em "Advertising Age", que enfatizam a importância em termos gerenciais, dos encontros de serviço:

" Numa empresa de serviços, você está tratando com algo que é, em princípio, entregue por pessoas - a pessoas. Seu pessoal significa tanto do seu produto, na mente do consumidor, quanto qualquer outro atributo do serviço. A atuação do pessoal no dia a dia, flutua para cima e para baixo. Portanto, o nível de estabilidade com que você pode contar e que pode ser passado ao cliente é uma coisa incerta."

" O intangível real é o elemento humano que, ainda que com a maior boa vontade do mundo, a maioria de nós não pode controlar no mesmo grau em que um gerente de produção controla a fórmula de um sabonete de beleza, por exemplo."

Possivelmente, também por essas razões, o encontro de serviço se posicione no âmago das questões de administração de serviço.

O processo de comunicação entre prestador de serviço e cliente deve ser recíproco e não em uma única via. Muitas vezes os prestadores de serviço se comportam como se agissem sobre um cliente estático, e não pensando em interagir com o cliente. As instalações de uma empresa podem ser impecáveis e os prazos de execução do serviço concluídos a contento, mas se o cliente partir com uma impressão negativa da atitude do empregado, os outros esforços podem ficar esquecidos.

Conceitos adaptados da "teoria do papel" como salienta SALOMON et al (1985), têm sido usados para explicar o comportamento do consumidor, especialmente quanto à formação de expectativas, onde cada participante da transação aprende (com diferentes graus de dificuldade) um conjunto de comportamentos a cada situação, na tentativa de melhor atingir seus objetivos. Com isso o processo se torna empático, onde cada pessoa antecipa o comportamento esperado da outra e permite que se calcule o próprio comportamento ao previsto, da outra. Enquanto consumidores e prestadores de serviço tiverem expectativas comuns sobre os comportamentos apropriados ao papel, essas expectativas serão diferentes, de encontro para encontro, e modificadas pelas características e experiências dos envolvidos, sobretudo pelas realidades da prestação do serviço. Essas características e experiências dos prestadores de serviço e de consumidores sobre o encontro, ditam quais comportamentos trazem uma interação satisfatória e podem servir para distinguir as ofertas de um mesmo tipo de serviço. Dentro de uma classe de serviços, como comprar roupas, os comportamentos dos protagonistas diferirão em função das expectativas conhecidas dentro de um certo cenário, ou seja, espera-se na loja de um renomado "shopping center" comportamentos diferentes em relação às lojas do "atacadão das fábricas". As realidades da prestação do serviço referem-se ao conjunto de dimensões, associadas às suas características, tais como o fator tempo, a tecnologia, a localização, a sofisticação e a complexidade, que limitam o encontro e ajudam a determinar quais comportamentos são adequados.

Conclui-se, portanto, que o uso de tais conceitos para examinar encontros de serviços possibilite o desenvolvimento de princípios gerais, oportunos em uma grande variedade de locais de serviços, sem a necessidade de tratar cada situação como uma experiência única, além de permitir associar a integração de ciências interdisciplinares pertinentes a essas questões.

O interesse generalizado entre profissionais teóricos e práticos na associação de serviços e qualidade não deixa de ser um fenômeno relativamente recente, quando comparado ao setor de manufatura. À medida que a competição se intensifica dentro do setor de serviço, espera-se um fomento de esforços nas questões dessa competência, com o objetivo de tornar seus métodos mais eficientes, pressuposto indispensável à sobrevivência das empresas.

Até este ponto tentou-se oferecer informações, julgadas pelo autor, suficientes para o entendimento das nuances pertinentes a serviços. Nos próximos tópicos serão apresentados conteúdos teóricos, na tentativa de contribuir com os fundamentos necessários ao entendimento da qualidade em serviços.


2.7. EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS DA QUALIDADE


A conceituação da qualidade é tão antiga quanto a própria indústria, pelo menos na ênfase de controle. As mais variadas abordagens surgiram paulatinamente e, de certa forma, se espelham nos Estados Unidos da América, como assinala GARVIN (1992): inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade.

Na produção caracterizada como não industrial que permeou até dois séculos atrás, cabiam ao homem - artesão por excelência, as habilidades necessárias para auferir a qualidade em todo o ciclo de fabricação, incluindo as negociações comerciais. Nesse contexto, tal possibilidade se sustentava em razão de uma baixa demanda. Porém, com o advento da revolução industrial e o aumento dos volumes de produção, as condições de produção acima já não podiam dar conta dos resultados esperados. Surgia a preocupação de se inspecionar os componentes fabricados, como atividade essencial para assegurar a intercambiabilidade entre eles através de um sistema de padrões. A criação de dispositivos com a possibilidade de assegurar especificações técnicas para produção de uma enormidade de itens, foi de relevada importância para a repetibilidade dos resultados, permitindo por exemplo a montagem de partes de um conjunto obtidas de um grande lote fabricado. Reconhecida sua contribuição, a ênfase na inspeção não se deu por satisfatória, pois mesmo em 100% de peças inspecionadas não se tem a garantia da observação de todas estarem conformes às especificações, e o caráter separatista da responsabilidade da qualidade entre executores e inspetores promove um clima de relacionamento desfavorável no ambiente de trabalho. Essa forma tradicional de abordar a qualidade tem sido realizada há tempo por algumas empresas, principalmente as de pequeno porte.

Somente após 1920 uma nova conceituação surgia, o controle estatístico de qualidade que dava, pela primeira vez, subsídios necessários para ações preventivas e não simplesmente a separação de bons e maus produtos. LOURENÇO FILHO (1989) aponta o problema que já havia na década de 20, tempo em que Shewart dirigia as aplicações pioneiras da estatística nos laboratórios da Bell Telephone, onde se inspecionavam milhares de itens de variados tipos e que deviam ser montados em um só equipamento. Imagina-se o dispêndio de tempo que tal fato acarretava entre outros recursos, sem contar as inspeções de caráter destrutivo. Para solucionar essa questão, foram atribuídas duas técnicas de racionalização de controle: uma primeira em que o processo produtivo pudesse ser guarnecido de cartas de controle (exemplificado na figura 7), permitindo a reduzir ao mínimo o número de peças defeituosas ou fora dos limites de especificação.

Figura 7: Esquema simplificado de uma carta de controle.

Uma segunda técnica seria a redução da quantidade de peças inspecionadas, convenientemente a cada situação de inspeção, dando origem à inspeção por amostragem.

Décadas mais tarde, um novo conceito fundamentado inicialmente em suprir as necessidades do setor nuclear, aprimorou seu antecedente e designou-se por garantia da qualidade. CAMPOS (1990) salienta que a garantia da qualidade deva ser encarada como um processo de verificação sistêmica das atividades de controle da qualidade além, de os setores de projeto, produção e vendas estarem de acordo em oferecer a qualidade objetivada. Para JURAN (1979), "as atividades da garantia da qualidade devem prover às partes interessadas evidências necessárias para estabelecer a confiança de que a função qualidade está sendo conduzida adequadamente. Essas funções seriam a de verificação através da inspeção, e a de prevenção pelo controle estatístico de qualidade. BITENCOURT (1988) lembra que os princípios e objetivos da garantia da qualidade guarneceram, na década de 70, o setor nuclear com estruturas, sistemas eletro-mecânicos e componentes, com "18 critérios" conforme a IAEA (Comissão de Energia Atômica dos EUA). Em 1978, um segundo passo consolidou esses princípios e objetivos em 13 critérios dados pela IAEA, os quais resumidamente são: introdução ao programa de garantia da qualidade, organização da empresa, controle de documentos, controle de projetos, controle de material, controle de processo, controle de inspeção e testes, controle de não conformidades, ações corretivas, registros e auditorias.

Assim, três níveis distintos podem conceituar a garantia da qualidade conforme BITTENCOURT (1988):

Primeiro em nível de filosofia, envolvendo a alta administração para gerar uma política empresarial referente à qualidade de produtos e serviços, e o relacionamento com o cliente.

Segundo, em nível programático, onde o programa de garantia da qualidade possa instrumentalizar esse sistema pelas etapas de projeto, produção e distribuição.

Finalmente em nível operacional, através de manuais da garantia da qualidade, abrangendo procedimentos, métodos, critérios e controles para auferir domínio tecnológico e assegurar a qualidade de produtos e serviços.

Como último conceito, GARVIN (1992) coloca a gestão estratégica da qualidade mais como uma extensão e aperfeiçoamento das abordagens anteriores. Aspectos de inspeção, controle estatístico e garantia da qualidade, podem ser vistos concomitantemente na mesma empresa. O autor sugere a distinção entre essas conceituações e eleva as considerações da gestão estratégica da qualidade por relacionar a lucratividade aos objetivos gerenciais básicos, a sensibilidade às necessidades da concorrência paralelamente à satisfação do cliente e, por último, associar a idéia de melhoramento contínuo. Esse perfil evidencia um caráter pro-ativo das empresas, e não como muitas que desejam incluir-se nessa abordagem somente com programas de garantia e controle da qualidade num enfoque defensivo. A gestão estratégica da qualidade revela a qualidade como um alto nível de amadurecimento, expandindo as responsabilidades de departamentos para a alta direção da empresa, requerendo formulação de estratégias, estabelecendo metas e objetivos, elaboração de planos e suas implantações, e acompanhamento do processo para obter "feedback" (retro-alimentação), fazendo uso de ações corretivas se necessário. O quadro 8 mostra informações condensadas para diferenciar as quatro abordagens conceituais acerca da qualidade, em elementos identificadores das principais características para tal.

Quadro 8: As quatro principais abordagens conceituais da qualidade (GARVIN, 1992).

2.8. VISÃO DA QUALIDADE PELOS PRINCIPAIS ESPECIALISTAS DA ÁREA


Os diversos sistemas da qualidade oferecidos atualmente às empresas estão freqüentemente relacionados ao nome do especialista que o desenvolveu e às características fundamentais que o compõe.

Consultores da área enfatizam a preocupação de tentar convergir as diversas abordagens para uma única linha de atuação, de interesse para cada diferente realidade. Portanto deve-se deixar de considerar aspectos comerciais defendidos por grupos, em detrimento a uma determinada abordagem, e passar a demonstrar as similaridades e os pontos fortes de cada autor.

Serão apresentados a seguir, uma abreviada descrição da visão dos principais especialistas, contudo desconsiderando qualquer organização para a seqüenciar esta apresentação:

DEMING (1982) aponta para a busca contínua das necessidades dos clientes e a repetibilidade dos resultados do processo. Aborda o sistema focando principalmente a melhoria do gerenciamento da qualidade, chegando a afirmar que cerca de 85% dos problemas advêm da responsabilidade gerencial.

Influenciado tanto pela sua formação matemática, como também pelo acompanhamento a Shewart, Deming destaca como ferramenta de trabalho, na sua abordagem, o controle estatístico da qualidade, onde especificamente são mais conhecidos os gráficos de controle através do controle estatístico do processo (CEP). Seu conteúdo humanístico revela a valorização dos empregados de "chão de fábrica", e a procura do comprometimento e conscientização por parte destes.

Sua proposta para melhoria contínua se dirige à gerência e é dada pelos 14 pontos ou princípios operacionais que são descritos por WALTON (1989):

1° Estabelecer a constância de finalidade para melhorar o produto e o serviço, com plano para tornar a empresa competitiva e garantir sua sobrevivência.

2° Adoção de uma nova filosofia. Colocar a empresa em condições de não permanência aos níveis de defeitos, erros e atrasos, normalmente aceitos anteriormente.

3° Acabar com a dependência de inspeção em massa, fazendo uso sempre que possível das evidências estatísticas para acompanhamento do processo.

4° Cessar a prática de avaliações nas transações com terceiros, com basea somente no preço.

5° Trabalhar constantemente no aperfeiçoamento dos processos, tarefa indispensável da gerência.

6° Instituir treinamento e retreinamento.

7° Instituir os melhores métodos de liderança.

8° Afastar o medo, possibilitando que todos possam buscar a melhor forma de obter resultados.

9° Eliminar barreiras interdepartamentais.

10° Eliminar slogans, exortações e metas numéricas para os empregados, sem o oferecimento de meios para atingi-los.

11° Eliminar padrões de trabalho prescritos por cotas numéricas.

12° Remover as barreiras entre o empregado e seu direito de exibir suas habilidades.

13° Instituir um sólido programa de treinamento e retreinamento.

14° Montar uma estrutura para que se revisem periodicamente os 13 pontos anteriores.

CROSBY (1984) vê a qualidade como cumprimento das especificações estabelecidas e necessárias para satisfação do cliente. Ressalta a importância da educação para todos os indivíduos da empresa como meio de conseguir a melhoria da qualidade.

Seu programa focaliza também 14 pontos, resumidamente listados a seguir:

1° A dedicação da alta administração e o comprometimento através da elaboração documentada da política e objetivos da empresa.

2° Formação de equipes de melhorias, coordenadas por gerentes.

3° Medição dos resultados.

4° Avaliação dos custos da qualidade.

5° Comunicação dos resultados aos supervisores e operários.

6° Reuniões para identificação de problemas.

7° Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa.

8° Treinamento da gerência e supervisão.

9° Instauração do dia "zero defeitos" onde se divulgam os resultados do ano e efetuam-se os reconhecimentos a todos os participantes do programa.

10° Estabelecimentos dos objetivos a serem seguidos.

11° Consulta aos operários sobre a origem dos problemas.

12° Recompensa aos que atingiram seus objetivos.

13° Formação de conselhos da qualidade.

14° Reciclar todos os pontos.

O reconhecimento desta abordagem é dado mais pela ênfase comportamental, e nem tanto pela técnica.

JURAN (1984) retrata a qualidade através de características de produtos e serviços que garantem a satisfação do cliente, ou seja, "fitness for use" e aprimoramento a cada projeto a partir de patamares já alcançados. Aborda as técnicas de resolução de problemas com a formação de equipes multifuncionais, comprometendo e envolvendo todos os níveis da organização com a qualidade, dando a visão de que cada etapa do processo é cliente da fase anterior e assim sucessivamente. Essas considerações são baseadas no que Juran denomina como trilogia analítica:

Planejamento da qualidade.

Controle da qualidade.

Melhoria da qualidade.

São apresentados a seguir, os 10 passos de Juran para a implementação de um sistema de qualidade:

1° Construir uma consciência da necessidade e oportunidade de aprimoramento.

2° Estabelecer metas para o aprimoramento.

3° Organizar, para atingir as metas.

4° Proporcionar treinamento.

5° Desenvolver projetos para solucionar problemas.

6° Relatar os avanços obtidos.

7° Demonstrar reconhecimento.

8° Comunicar os resultados.

9° Manter um sistema de registro dos resultados.

10° Manter o ímpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organização.

FEIGENBAUM (1986) relaciona a qualidade requerida pelos clientes, retratada por especificações em cada etapa do processo. O sistema da qualidade deve integrar os esforços de vários grupos da organização no desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de forma globalizada. Prevê a contribuição das áreas de marketing, engenharia, produção e distribuição como elementos indispensáveis na integração em torno da função qualidade, guiados por especialistas da área de controle de qualidade. Por esse enfoque, essa abordagem é denominada de acordo com SULLIVAN (1986), como americanizada (ou ocidentalizada) para um sistema de controle da qualidade total (TQC, Total Quality Control). Seu programa desdobra-se em 10 subsistemas como numerados:

1° Avaliação da qualidade na pré-produção.

2° Planejamento da qualidade de produto e de processo.

3° Planejamento, avaliação e controle dos materiais adquiridos.

4° Avaliação e controle da qualidade de produto e processo.

5° Informação da qualidade.

6° Equipamento de informação da qualidade.

7° Orientação, treinamento e desenvolvimento do pessoal da qualidade.

8° Serviço de assistência técnica.

9° Gerenciamento da qualidade.

10° Estudos especiais da qualidade.

ISHIKAWA (1986) aborda a qualidade, influenciado por especialistas como Deming e Juran em seus trabalhos no Japão, como a percepção (rápida) e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso e baixa variabilidade dos resultados do processo. SULLIVAN (1986) ressalta que a abordagem de Ishikawa é conhecida, em contrapartida a Feigenbaum, como a abordagem japonesa para o controle da qualidade total com enfoque mais amplo que a anterior, e para diferenciar-se do TQC americanizado, o sistema é denominado como controle da qualidade por toda empresa (CWQC, Company Wide Quality Control). Engloba as atividades de controle e garantia da qualidade, e participa todos os funcionários da empresa, dos menores aos maiores escalões, além de estender essas práticas a todo grupo envolvido no processo.

TURRIONI (1991) analisa as similaridades entre esses autores e propõe uma estruturação básica para um sistema de qualidade.

Primeiramente quanto às similaridades, destacam-se os seguintes pontos:

I. A qualidade é a chave para a melhoria da produtividade, lucratividade e competitividade da organização.

II. O objetivo da função qualidade deve ser a obtenção de produtos e serviços que proporcionem a satisfação dos clientes.

III. A garantia da qualidade é uma estratégia essencial para a obtenção da liderança de mercado por produto ou serviço.

IV. A melhoria da qualidade é uma responsabilidade pessoal.

V. O compromisso com a qualidade é uma atitude formulada em salas de diretoria, nos "chãos de fabricas", nas escolas e até mesmo em nossos lares.

VI. A educação é a base para o processo de melhoria da qualidade.

E para descrever a estruturação básica, sem no entanto seqüenciar as etapas e sim associá-las aos pontos fortes de determinados autores, faz-se uso da figura 8.

Figura 8: Estruturação básica para um sistema da qualidade com a participação de diversos especialistas (TURRIONI, 1991).

Observa-se portanto que seja razoável a inclusão de diferentes abordagens referentes a estes especialistas em cada etapa de um sistema da qualidade, e não como se poderia desejar a fixação de uma única linha de um determinado autor.

2.9. O PORQUÊ DE FALAR EM QUALIDADE NA NOSSA REALIDADE


A partir de duas décadas atrás, o Brasil vem demonstrando um desempenho que não deixa de surpreender, até mesmo os mais céticos. WERNECK (1993) salienta este fato comprovando a multiplicação de empresas que vêm aderindo ao movimento pela qualidade. Ainda explica que para este cenário contribuíram pelo menos sete boas razões, das quais cinco devem estar relacionadas às empresas individualmente:

i. Empresário de visão, que busca o inédito, de espírito arrojado, empreendedor por vocação e não acredita que em "time que esteja ganhando não se mexe". Esse é um perfil das empresas consideradas "benchmarking", conscientes do dinamismo do mercado e do desafio em detê-lo, que tem implementado processos de melhoria contínua.

ii. A empresa em crise, que avalia não ter nada a perder, e portanto deposita suas últimas esperanças num programa de Qualidade Total. Imagina-se essa situação não ser muito agradável, haja visto o tempo de implementação mais a espera dos resultados, além da necessidade do comprometimento do empregado nessa investida. Para CAMPOS (1993), a demissão de pessoal, característica de empresas nessas circunstâncias, inviabiliza a implementação de qualquer sistema de qualidade, justamente por requerer o máximo envolvimento do empregado. Acrescenta ser impossível falar de qualidade, mesmo como "tábua de salvação", num ambiente de terror.

iii. Manter mercados externos, ou seja, ser preciso se enquadrar aos novos moldes de exigência como ocorre por exemplo na Europa com a permissão de entrada só de produtos com certificação via ISO 9000. Não basta ter bons produtos, é preciso que seus produtores estejam homologados por agentes certificadores reconhecidamente habilitados para este fim.

iv. Orientação da matriz, em prol de uma política geral para todo grupo, não correndo o risco de ter a imagem abalada, uma vez que o nome ou a marca possam estar comprometidos por uma das partes do todo. Um ponto a se questionar nessa situação deverá ser o de adaptar o programa de qualidade às realidades de cada filial, para não favorecer uma possível decepção quando o modelo proposto pela matriz for implantado em determinadas filiais, e andar a passos de tartaruga.

v. O consumidor como principal elemento de todo o processo, já com um grau de exigência mais evoluído e respaldado pelo Código de Defesa do Consumidor. TEBOUL (1991) analisa a não hesitação de um número cada vez maior de clientes exigirem ressarcimentos e indenizações aos estabelecimentos que os lesaram. Relata a preocupação dos profissionais da área médica quanto à multiplicação dos processos jurídicos por erros médicos nos tribunais dos EUA. Organizações de defesa do consumidor chegam a retirar produtos já introduzidos no mercado por terem tido testes pouco convincentes. Conclui que a única maneira de satisfazer um consumidor atualizado às informações e sensível aos fatos, é buscar os melhores resultados desde a primeira vez, construindo qualidade já no início do processo.

Segundo WERNECK (1993) o que recentemente vem alavancando a mobilização e a consciência para a qualidade são:

vi. Concorrência com as empresas que estão crescendo, estimulando o pensamento de copiar o quê, aquilo ou quem está dando certo. Promove uma disseminação, mesmo que por imposição, dos modelos mais apropriados para gerir seus processos. Porém nesse contexto é possível que surta um efeito pobre e merecedor de desatenção, que é o modismo aos programas de implementação de qualidade, considerando os bons resultados de sérios concorrentes (mas que simplesmente são vistos somente como a ponta do "iceberg"), e que se aproveitam para fins de marketing, fazer uso de algumas ferramentas da qualidade.

vii. Garantia de qualidade exigida aos fornecedores. Essa razão poderia ser descrita como um efeito cascata, significando que para uma empresa que atende o consumidor final com qualidade, dependa de fornecedores à altura. Para tanto tem-se denominado de "Comakership" ao relacionamento entre cliente-fornecedor num ambiente de Qualidade Total e dentro de um sistema Just-in-Time de produção (MERLI, 1989). Entendido o Comakership como uma relação evoluída para o relacionamento cliente-fornecedor, consideram-no fator prioritário na estratégia industrial e dentre algumas delas poderiam-se citar:

A nova estratégia japonesa. Prevê uma estreita integração entre empresa e seus fornecedores, especialmente no que se refere à garantia da qualidade, enfocando cada negócio de forma global, considerando todo o grupo de empresas envolvidas no negócio, quer seja em série ou, eventualmente, em paralelo.

Cadeia de valor ou a nova estratégia de negócio. Atualmente os modelos estratégicos mais utilizados demonstram que a capacidade de uma empresa poder fazer bons negócios é muito dependente da "cadeia de negócios" em que está inserida. Significa que uma empresa, considerada "perfeita" dentro de uma cadeia de negócios de baixo valor agregado e com fornecedores e clientes incapazes, está fadada ao fracasso. Já uma empresa, mesmo com "imperfeições", mas dentro de uma cadeia certa, com fornecedores e clientes capazes, está destinada ao sucesso.

A nova estratégia para o desenvolvimento dos processos e produtos. Uma vez que boa parte das tecnologias de um produto advêm dos fornecedores, é de se esperar que os fornecedores participem do desenvolvimento de novos produtos (ou no aperfeiçoamento dos mesmos) na "casa" do cliente.


2.10. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE VOLTADOS PARA SERVIÇOS


Sabe-se que a maioria da literatura existente, além de terminologias como "zero defeito", "controle estatístico do processo", "kanban" entre outras, está atrelada a conceitos e ferramentas de qualidade aplicados preferencialmente às indústrias manufatureiras. Porém com a evolução e globalização dos serviços, sem falar na importante participação na economia dos países, vem-se demonstrando preocupação em entender como adequar tais conceitos nesse setor, conhecida algumas características importantes que os diferenciam de produtos como: os serviços serem basicamente intangíveis, serem heterogêneos, a pessoa que presta o serviço poder fazer parte do próprio serviço, geralmente não se poder separar produção do consumo, os serviços não serem estocáveis, portanto não permitirem inspeção final antes da entrega. Sobretudo, mesmo observando-se o âmbito de produtos, conclui-se que na realidade não há como dissociar produtos de serviços, pois para o produto chegar até o cliente, um grande número de serviços estarão associados a isto. É a velha questão de quem compra um eletrodoméstico não estar interessado somente na qualidade do produto, mas adicionalmente no prazo de entrega, na forma de pagamento, na assistência técnica, na marca do produto, na cortesia do vendedor, etc.


2.10.1. MOMENTO DA VERDADE

Um aspecto conceitual importante no estudo de momento da verdade é a sutil diferença entre o controle da qualidade na prestação de serviços e na fabricação de produtos. Para um produto manufaturado, com razoável tranqüilidade, sua qualidade pode ser inspecionada no local de fabricação, mas o mesmo já não ocorre para os serviços, haja vista a simultaneidade entre produção e entrega, adicionalmente há possibilidade de pontos de fornecimento de serviço dispersos geograficamente. Uma questão é fabricar todos os produtos de uma rede de lojas de artigos de conveniência no mesmo local, mas como afirma ALBRECHT (1992a), a produção de serviços ocorre momento a momento, repetidas vezes por dia em variados locais.

Para CARLZON (1992) a empresa existe na mente dos clientes fundamentalmente quando há alguma forma de contato direto (às vezes indireto) com aspectos específicos de suas operações, dando o enfoque especial às relações cliente/funcionários na linha de frente.

Sendo assim, poderia-se pretenciosamente prever mesmo que aproximadamente todos os momentos da verdade de uma empresa, dispondo seqüencialmente os episódios envolvidos no relacionamento cliente/funcionário e evidenciando-os sob o ponto de vista de qualidade, de modo a analisar cada relacionamento com o objetivo de se agregar valor para o cliente. A figura 9 resume o exemplo de alguns fragmentos de um ciclo de serviço em uma companhia aérea genérica.

Figura 9: Ciclo de serviços (adaptado de ALBRECHT, 1992b)

ALBRECHT (1992a) lembra que um momento da verdade não sugere positivismo ou negativismo em si mesmo, porém o que importa deve ser o resultado decorrente de um episódio, ou seja, se o cliente reagiu favoravelmente ao preço da passagem, se um cliente se convenceu da explicação dada por um gerente de restaurante em que havia reservado uma mesa e perplexo, a encontrara ocupada.

É fato existir uma forte dependência por parte dos administradores aos funcionários que tomam frente às relações com os clientes, pois imagina-se a complexidade e ineficácia do controle e da surpevisão de gerentes frente à variedade de momentos da verdade em uma organização de serviços. Precisaria-se, em última instância, de conscientização e adequado treinamento para os funcionários na linha de frente poderem se auto-gerenciar.

O que ocorre na realidade é tentar selecionar uma seqüência de atividades que envolvam momentos da verdade, e enfatizar especial atenção a algumas delas, por analisá-las como episódios críticos dentro do conjunto, como por exemplo um vôo que atrase sua partida, pode perfeitamente ser justificado por uma autoridade da companhia aérea, para não dar chance de deduções imaginárias de alguns clientes, podendo provocar um clima de insegurança no embarque.

Um modelo desenvolvido por ALBRECHT & BRADFORD (1992) pode ilustrar a enorme diversidade de fatores que influem em qualquer momento da verdade, como pode ser visto na figura 10.

O modelo se compõe de:

Contexto de serviço ou ambiente de serviço, que pode ser entendido como o impacto coletivo de todos os elementos sociais, físicos e psicológicos que ocorrem no momento da verdade. Todos os encontros entre clientes e funcionários ocorrem nesse contexto.

Esquemas de referência. São os "quadros de referência" usados em psicologia, que englobam os processos de pensamentos, atitudes, sentimentos e comportamentos no momento da verdade. Eles funcionam como um filtro e têm forte efeito sobre o significado atribuído pelas pessoas ao momento da verdade do encontro de serviço. O esquema de referência de cada pessoa é conseqüência de vários fatores como atitudes pessoais, crenças, valores, desejos, sentimentos e expectativas. No caso são duas pessoas envolvidas: o cliente e o funcionário.

Figura 10: Modelo para caracterizar o momento da verdade (ALBRECHT & BRADFORD, 1992).

Observa-se nesse modelo a importância da congruência dos três fatores como são o contexto, e os esquemas de referência do cliente e do funcionário. É presumível que esses esquemas de referência possam mudar repentinamente. Os profissionais da área de marketing costumam distinguir alguns momentos especiais da verdade, tais como: momentos de compra ou não compra, do valor do dinheiro, da decisão de voltar a comprar (principalmente quando há recuperação de falha), de más notícias (algo que não esteja ao alcance ou controle do funcionário) ou de referência (quando o cliente avalia o serviço recebido por outras pessoas). Existe até o momento da verdade perpétuo, como quando se tenta acender a luz ou fazer um telefonema e dispor de linha para tal. A dificuldade entre esses episódios, no entanto, é que o funcionário da empresa prestadora do serviço geralmente não está por perto.


2.10.2. APRESENTAÇÃO DE UM MODELO DE QUALIDADE PARA SERVIÇOS


A realização de um estudo exploratório qualitativo, para investigar o conceito da qualidade do serviço, foi a opção de ZEITHAML et al (1990), certos de que a literatura existente até então não lhes assegurava informações suficientemente ricas para fundamentar investigações quanto à qualidade do serviço. Foi então possível, a partir de entrevistas com clientes em potencial como também com executivos de quatro empresas nacionalmente reconhecidas nos EUA, desenvolver um modelo conceitual abordando qualidade do serviço.

As categorias de serviços investigadas para a pesquisa foram: pequenas operações bancárias, cartão de crédito, corretagem de seguros e manutenção e reparo de produtos. Mesmo que esse grupo de categoria não fosse completo, ele representava um apanhado de empresas que variavam ao longo das dimensões-chave para classificar os serviços (LOVELOCK, 1983). Por exemplo, as pequenas operações bancárias e a corretagem de seguros são mais serviços de grande contato que os outros dois tipos. A natureza e os resultados do ato de serviço são mais tangíveis na manutenção e reparo de produtos que nos outros três tipos. Em relação à prestação do serviço, o cartão de crédito e a manutenção e reparo de produtos são caracterizados por transações discretas em maior extensão que os outros dois tipos de serviços. A figura 11 mostra os componentes envolvidos e posteriormente descreve as relações de afastamentos possíveis entre esses componentes.

Figura 11: Modelo conceitual para qualidade de serviço (ZEITHAML et al, 1990).

2.10.2.1. DISCREPÂNCIAS NAS INTERFACES DOS RELACIONAMENTOS


Serão mostrados a seguir os resultados da análise decorrente das entrevistas e que em suma sustentaram a construção do modelo anterior observando como conseqüência as discrepâncias nas interfaces dos relacionamentos designados por "" na figura 11.

Discrepância 1: expectativa do cliente versus observação da gerência. Muitas das observações dos executivos sobre o que os consumidores esperam da qualidade do serviço eram coerentes com as expectativas dos clientes reveladas nos "focus groups". Entretanto existiram discrepâncias entre as observações dos executivos e as expectativas do cliente, devido a manifestações como:

a) A preocupação com privacidade durante as transações apareceram como um ponto de qualidade primordial em todos os "focus groups" de serviços bancários e corretagem de seguros. Essa consideração quase não foi mencionada pelos executivos.

b) O aspecto físico e o de segurança dos cartões de crédito (o risco de pessoas usarem cartões clandestinamente) resultou em forte discussão nas entrevistas com "focus groups", mas foi tratada como uma questão sem grande perigo nas entrevistas com os executivos.

c) O "focus groups" de reparo e manutenção de produtos mostrou não acreditar que uma grande firma de serviço de reparos fosse considerada como uma empresa de alta qualidade. Entretanto as empresas de reparos de menor porte foram constantemente associadas com alta qualidade. A maioria dos comentários dos executivos mostraram ser o tamanho um forte indicador da qualidade.

Tais manifestações comprovam que os prestadores de serviços nem sempre compreendem que aspectos demonstram alta qualidade para os clientes, além de que características deve um serviço ter para atender as necessidades desse cliente e a que nível de desempenho os mais variados aspectos devem ser abordados, na prestação de serviços, para gerar alta qualidade.

Discrepância 2: percepção da gerência versus especificação da qualidade do serviço. Observou-se neste ponto grande dificuldade por parte dos executivos em atender ou superar expectativas de qualidade, justificados pelas variáveis de especial complexidade, como, por exemplo, a empresa de manutenção de produtos poder atender um cliente num tempo pré-determinado, quando as demandas flutuam em situações variadas.

Outra razão para essa discrepância foi relatada como a falta de compromisso gerencial para com a qualidade do serviço. Há de se considerar que, apesar de as entrevistas terem apontado uma genuína preocupação dos executivos com a qualidade, isso não pode ser tomado genericamente como um fato, pois na realidade encontram-se muitos casos de gerentes que sugerem o crédito à busca do aperfeiçoamento, mas não mobilizam meios para que isso aconteça.

Portanto, é previsto que uma gama de fatores, como a escassez de recursos (meios), condições de mercado e, entre outros, o falso comprometimento gerencial, afetem a noção de qualidade sob o ponto de vista dos clientes.

Discrepância 3: especificações da qualidade versus prestação (execução) do serviço . Os executivos reconhecem a forte contribuição do pessoal que executa o serviço na qualidade percebida pelos clientes, mas lamentam a impossibilidade de se padronizar o desempenho de alguns serviços.

Constatou-se que cada uma das quatro empresas detinham padrões formais para atender especificações da qualidade como: atender a pelo menos 90% das ligações telefônicas em menos de 10 segundos, manter os níveis de erros em relatórios menores que 1%, ou não permitir um tempo de espera em fila do banco maior que em média 3 minutos. Porém todos assumiram o descumprimento a esses padrões culpando a instabilidade no desempenho dos empregados.

Conclui-se com tranquilidade que a discrepância entre as especificações da qualidade e o que realmente se oferece aos clientes afeta consideravelmente a qualidade do serviço para esses clientes.

Discrepância 4: prestação do serviço versus comunicações externas. Prometer mais do que se pode fazer é propiciar uma expectativa que eventualmente decepciona o cliente quando promessas não são cumpridas. Em contrapartida a propaganda externa, como sugeriram os executivos, pode influenciar o julgamento da qualidade do serviço pelo cliente. Ocorre em situações em que esforços não visíveis são praticados pelos funcionários das empresas para assegurar a qualidade a seus clientes como em uma empresa de seguros, onde os empregados são proibidos de negociar transações em suas próprias contas após a informação ter sido fornecida pela firma. No entanto a falta dessa informação aos seus clientes, traz o juízo de que os melhores negócios são feitos pelos agentes para si mesmos.

Entende-se assim que o afastamento, tanto pelo exagero como pela falta de informação ao cliente, afeta não só as expectativas de qualidade como também o julgamento do serviço prestado. Em última análise, afeta a avaliação da qualidade do serviço na visão do cliente.

Discrepância 5: serviço esperado versus serviço observado. Foi notória a argumentação para os "focus groups" como questão fundamental e indiscutível para se assegurar boa qualidade, o fato de se satisfazer ou mesmo exceder as expectativas de um serviço. Foram relatadas situações como: se procurar uma firma de manutenção em eletrodomésticos, certa senhora fora surpreendida por um técnico que, após ter consertado o aparelho danificado, revelou-lhe qual fora o mal procedimento que acarretara tal problema e como ela própria poderia consertar este tipo de dano. Outro relato descreveu a frustração de um homem quando seu banco não descontou um cheque de pagamento, de um empreendedor de renome, pelo fato de estar pós-datado de um dia. Era desconhecida para este homem a questão legal, ou seja, não era o banco que não queria pagar, mas havia uma lei que impedia o banco de fazer tal pagamento, e que, sem a devida explicação, formara um julgamento de má qualidade do serviço.

A qualidade que um cliente observa num serviço indica ser uma função da magnitude e da direção da falha entre o serviço esperado e o recebido. Os julgamentos de boa ou má qualidade dependem de como os clientes interpretam o real desempenho do serviço dentro daquilo que eles esperam, sendo portanto dependente da natureza dos afastamentos discutidos anteriormente, ou seja:
5 = f (1,2,3,4 )

Nota-se que os afastamentos do lado do prestador de serviços na equação podem ser favoráveis ou não, sob a óptica da qualidade, ou seja a magnitude e a direção de cada afastamento resultará num impacto na qualidade do serviço, como se por exemplo a discrepância 3 fosse favorável quando a real prestação de serviço excedesse as especificações, e desfavorável quando ficasse aquém das especificações do serviço.


2.10.2.2 O COMPONENTE QUALIDADE DE SERVIÇO OBSERVADA


Os critérios usados para avaliar a qualidade, por parte dos "focus groups", independente do tipo do serviço, foram basicamente os mesmos. Os autores relacionaram esses critérios de avaliação em dez categorias-chave, designados por "determinantes da qualidade do serviço" e que estão apresentados no quadro 9 com exemplos para cada determinante. Uma derivação da figura 11 poderia ser ilustrada pela figura 12, sendo a qualidade do serviço, o resultado da comparação feita pelo cliente entre o serviço esperado e o serviço observado. Conforme DARBY e KARNI (apud PARASURAMAN et al,1985) a comparação entre serviço esperado e serviço obtido não é diferente daquela feita pelos consumidores quando avaliam mercadorias. O que difere nos serviços é a natureza das características utilizadas na avaliação. Poderiam-se distinguir três categorias de propriedades de classificação:

Propriedades de pesquisa. Atributos que o consumidor pode determinar antes de comprar um produto. Poderiam ser exemplificados como cor, feitio, preço, tato, resistência, cheiro, desenho, etc.

Propriedades de experiência. Atributos que só podem ser detectados após a compra ou durante o consumo, tais como gosto, duração, segurança, etc.

Propriedades de credibilidade. Características que o consumidor pode achar muito difícil de avaliar, mesmo após a compra e o consumo. Exemplos como uma cirurgia de apêndice ou ajuste nos freios de um automóvel, pois poucos consumidores destes tipos de serviço possuem conhecimento médico e mecânico para avaliarem se esses serviços são necessários e se foram devidamente executados.

Essas propriedades podem ser classificadas nos dez determinantes da qualidade do serviço mostrados no quadro 9 (os seis primeiros determinantes associados a propriedades de experiência, os dois seguintes como propriedades de credibilidade e os dois últimos como propriedades de pesquisa), e dispostos ao longo de uma série contínua, indo desde fácil de avaliar até difícil de avaliar. O que se poderia esperar seria que as ofertas fortes em propriedades de pesquisa fossem mais fáceis de avaliar e as fortes em propriedades de credibilidade fossem mais difíceis. O sutil em serviços é que existem poucas propriedades de pesquisa e muitas de experiência e de credibilidade, tornando a avaliação da qualidade algo nada trivial.

Quadro 9: Determinantes da qualidade do serviço (adaptado de PARASURAMAN et al, 1985).

Observa-se, portanto, como esses determinantes podem interagir no modelo da figura 11 (como mostra a figura 12), o que significa que a qualidade do serviço resultará da medida de como o nível do serviço prestado satisfaz ou não as expectativas do cliente numa base consistente.

Figura 12: Relação dos determinantes da qualidade do serviço no modelo de ZEITHAML et al, 1990.

Portanto, a criação e manutenção da qualidade em uma organização de serviços dependerá de ações sistematizadas que idealizem uma gestão da qualidade necessária para assegurar que os desejos implícitos ou determinados pelos clientes sejam absorvidos e atendidos.

O fato é que para se concretizar essa sistemática, será necessário um forte engajamento à filosofia da qualidade em todos os níveis da organização e o acompanhamento incondicional baseado no "feedback" (retroalimentação) dos clientes aos serviços prestados.

O próximo capítulo, mostrará as ações sistematizadas traduzidas em sistemas de gerenciamento e dará o enfoque à apresentação de uma metodologia para gerenciar a qualidade das atividades diárias num ambiente de serviços, considerando os aspectos estudados até então.