Muitos significados têm sido atribuídos à palavra Qualidade. Uma das abordagens mais comuns refere-se àquela que identifica Qualidade com conformidade a especificações e padrões. Dentro deste enfoque, a Qualidade seria obtida através da produção sem defeitos. Outra abordagem bastante difundida é aquela que relaciona Qualidade ao atendimento das necessidades do cliente. Juran (1990), ao discutir a questão da Qualidade, atenta para a importância na observação destes dois enfoques, apresentando uma comparação entre eles (tabela 7).
É possível, até então, distinguir dois aspectos relacionados à palavra Qualidade: satisfação do cliente e eficiência, resultando, respectivamente, num produto/serviço certo e sem defeitos. É imprescindível, entretanto, que um terceiro aspecto seja acrescentado ao significado de Qualidade para uma organização: a satisfação do trabalhador. Afinal, uma organização com a maior eficiência possível em seus processos internos, com serviços e produtos que se adaptam da melhor forma às necessidades do cliente, mas com pessoas insatisfeitas no trabalho, não pode ser considerada uma organização de Qualidade.
Assim, percebe-se a importância de fundamentar a Qualidade sobre três pilares:
a) Eficiência: fazer certo da primeira vez, evitando defeitos, retrabalho, desperdícios, refugos, atrasos.
b) Eficácia no atendimento às necessidades do cliente: buscar satisfazer aos anseios do cliente em relação ao produto/serviço e mais do que isto, procurar encantá-lo, superando suas expectativas.
c) Satisfação das pessoas na organização: todo o trabalho deve ser realizado num clima de realização e respeito mútuo. As pessoas devem estar satisfeitas e comprometidas com o que fazem.
Poder-se-ia, ainda, acrescentar um quarto aspecto: a satisfação dos acionistas. Na verdade, este ponto pode ser tratado como uma conseqüência dos três primeiros, pois a empresa que possui eficiência, eficácia e comprometimento dos trabalhadores dificilmente deixa de trazer o retorno esperado aos seus proprietários.
Todos estes aspectos estão intimamente relacionados. Quando as pessoas trabalham satisfeitas, sentem-se comprometidas com o que fazem e procuram empenhar-se na melhoria contínua do trabalho. Da mesma forma, pessoas satisfeitas atendem melhor os clientes, especialmente quando se trata de organizações prestadoras de serviço, onde há a plena interação dos trabalhadores com os usuários e o feedback entre ambos é imediato e constante.
A ordem inversa também é verdadeira. O fato de realizar um trabalho bem-feito e atender bem os clientes proporciona satisfação aos trabalhadores.
É possível, ainda, estabelecer a relação entre a eficiência dos processos e a eficácia no atendimento ao cliente. Geralmente, as empresas desorganizadas internamente têm dificuldades no atendimento eficaz às expectativas do cliente. A figura 9 ilustra os pilares da Qualidade.
Até então, foi possível esclarecer o que é Qualidade. É importante, contudo, deixar claro o que se entende por Qualidade Total.
Quando se começou a falar em qualidade, restringia-se sua aplicação às empresas de produção de bens. Além disso, dentro destas empresas, a qualidade estava restrita à área industrial e, mais ainda, ao setor de controle da qualidade existente nesta área.
Aos poucos, esta concepção foi mudando, e percebeu-se a importância de relacionar a Qualidade a todas as organizações e, dentro delas, a todas as áreas e a todas as pessoas. Neste sentido, a Qualidade passa a ser entendida como um esforço global para a contínua adequação da organização aos anseios do cliente externo, do trabalhador e da sociedade como um todo. Juran apresenta esta nova concepção como Qualidade com "Q" maiúsculo. A tabela 8 apresenta a comparação entre a abordagem antiga, identificada pelo q minúsculo, e a nova abordagem, caracterizada pelo Q maiúsculo.
A Qualidade, dentro do enfoque que está sendo proposto, é um padrão que deve ser desejado e buscado por todas as pessoas na organização. Só é possível alcançar Qualidade quando houver um esforço global e um empenho individual pela máxima satisfação dos clientes - internos e externos - e pela eficiência.
Cada trabalhador precisa ser um agente de mudanças, comprometido com a melhoria contínua e com o alcance do objetivo comum.
Assim, no bojo de uma nova organização, delineia-se um novo perfil profissional. Um perfil condizente com os requisitos necessários à produção com Qualidade.
O primeiro grande requisito do trabalhador da Qualidade é o comprometimento. Comprometer-se significa querer alcançar o objetivo. O comprometimento está ligado à motivação da pessoa, ou seja, a um impulso interno que a leva a agir espontaneamente ao alcance do objetivo. O trabalhador da Qualidade precisa estar comprometido com a visão de Qualidade da empresa, com seus clientes internos e externos, com o sucesso da organização. De nada adianta o comprometimento, porém, se a vontade de realizar o objetivo não for canalizada em ações concretas.
O segundo grande atributo do trabalhador da Qualidade é a participação, que envolve tanto a busca de soluções para os problemas relacionados ao próprio trabalho quanto a geração de idéias que resultem numa melhoria contínua na organização.
Além do comportamento comprometido e participativo, um outro aspecto importante ao perfil do profissional da Qualidade é a responsabilidade pelo próprio trabalho, entendida como autocontrole, autodisciplina e autogestão. Uma pessoa responsável preocupa-se constantemente com os resultados de suas ações, buscando o feedback contínuo para seu próprio aperfeiçoamento.
Tem-se, portanto, como principais características delimitadoras do
perfil do trabalhador da Qualidade o comprometimento, a participação
e a responsabilidade. O comprometimento está ligado à atitude
que antecede a ação, a participação está
relacionada à ação propriamente dita e a responsabilidade,
aos resultados provenientes da ação. A figura 10 ilustra o
perfil do trabalhador da Qualidade.
Ao analisar-se o perfil do trabalhador da Qualidade sob a luz dos modelos de homem de Guerreiro Ramos (1984), percebe-se que o modelo que mais se ajusta às características apresentadas é o do homem parentético, que pode ser caracterizado como um agente de mudanças, dotado de consciência crítica e vontade própria. Tanto o comprometimento, quanto a participação e a responsabilidade são atitudes que jamais podem ser impostas a alguém, mas provêm de um julgamento de valores e de uma escolha pessoal. Em outras palavras, é fundamental o livre exercício da consciência crítica e da vontade própria para o trabalhador com o perfil adequado à Qualidade.
De maneira semelhante, pode-se fazer uma ponte entre o perfil do trabalhador da Qualidade e os níveis de maturidade definidos por Hersey e Blanchard (1986). O comprometimento, a participação e a responsabilidade pressupõem bastante disposição e muita capacidade. A autonomia pretendida no trabalhador da Qualidade está intimamente ligada a uma atitude de delegação do líder. Pode-se concluir, portanto, que o trabalhador da Qualidade é aquele que possui perfil M4 de maturidade. A tabela 9 apresenta as características que permitem aproximar o perfil do trabalhador da Qualidade com o homem parentético de Guerreiro Ramos e o nível M4 de maturidade.
Uma vez que o perfil do trabalhador da Qualidade exige comprometimento, participação e responsabilidade, o ambiente no qual ele irá sentir-se motivado deve proporcionar-lhe abertura para a expansão destas características.
Enquanto a motivação para o trabalho procura preocupar-se com os aspectos que levam o trabalhador a espontaneamente produzir conforme o que prediz a organização, a motivação para a Qualidade procura preocupar-se com os aspectos que levam o trabalhador a buscar o zero-defeito, a assumir uma atitude proativa, a comprometer-se com o sucesso da organização, a participar com sugestões e idéias inovadoras, a responsabilizar-se por seu trabalho.
A motivação para o trabalho enxerga o homem como um ser unidimensional, possuidor apenas de sua característica operacional, física. A motivação para a Qualidade enxerga o homem como um ser multidimensional, possuidor das características física, social e política, ou seja, um ser que busca a auto-realização no trabalho através da expansão de sua criatividade.
Esta nova maneira de enxergar o homem suscita novas formas de motivá-lo. Motivação através de incentivos financeiros, ou de integração social, não é suficiente e nem possível, de acordo com o próprio conceito de motivação em que se baseia esta pesquisa. A motivação dos quadros operacionais para a Qualidade acontece através da liberdade de pensamento, criação e ação. Neste contexto, não mais é concebível a divisão entre planejamento e execução. Surge, portanto, a necessidade de um novo perfil de administrador, o líder da Qualidade.
Uma organização que pretende contar com trabalhadores de nível operacional que possam ser inseridos no perfil do trabalhador da Qualidade precisa estar ciente da necessidade de transformar seus gerentes em líderes. Ora, se os trabalhadores precisam de autonomia para sentirem-se comprometidos, precisam de líderes que saibam delegar. Se os trabalhadores precisam participar com idéias criativas, precisam de líderes que estimulem a participação. Se os trabalhadores precisam assumir a responsabilidade de suas tarefas, precisam de líderes que conduzam um processo de amadurecimento rumo a esta responsabilidade.
O perfil do líder da Qualidade difere em muito do papel do gerente tradicional. Enquanto este centraliza as decisões, aquele delega. O líder da Qualidade não possui a postura de executor, mas a de servidor. Suas atribuições deixam de ser comandar, controlar e executar e passam a ser delegar autoridade e responsabilidade, debater, ouvir sugestões, compartilhar os objetivos, informar, apoiar. A tabela 10 ilustra a diferença entre o gerente tradicional e o líder da Qualidade.
A principal característica do líder da Qualidade é a delegação. Delegar significa fornecer aos empregados a chance de assumir seus próprios riscos e de participar do processo criativo que permeia as organizações. Através da delegação, os trabalhadores passam a expandir sua consciência crítica, sua criatividade, sua vontade própria. Com isto, sentem-se comprometidos com o que fazem e com o sucesso da organização. Portanto, a organização que no seu quadro operacional pretende contar com trabalhadores da Qualidade, dentro do perfil M4 de maturidade, precisa contar com líderes que saibam e queiram delegar.
Por outro lado, para que o líder possa delegar, é preciso que seus liderados tenham maturidade suficiente. Delegar atribuições a pessoas que não estejam preparadas para assumi-las sozinhas pode trazer conseqüências desastrosas. É, portanto, função do líder da Qualidade conduzir o processo de amadurecimento de seus subordinados para que a delegação seja apropriada.
Desse modo, à medida que o líder percebe que seu liderado está apto a assumir sozinho determinadas tarefas deve, aos poucos, delegá-las à sua autoridade e responsabilidade, o que, por si só, já se constitui em fator de motivação.
Quando os membros da equipe participam mais dos processos de decisão de uma organização, a motivação, o moral e o desempenho profissional do empregado aumentam. Quanto maior a participação do empregado, maior será seu compromisso tanto com o trabalho como com a organização (Nelson, 1991, p.11).
Em linhas gerais, por conseguinte, pode-se dizer que o líder da Qualidade possui duas atribuições:
a) Preparar as pessoas para a delegação.
b) Delegar.
Estas duas tarefas exigem muita habilidade e preparo do líder. A delegação requer, por exemplo, capacidade de comunicação e de reconhecimento, e a condução do processo de amadurecimento envolve basicamente o treinamento nos preceitos da Liderança Situacional.
4 A trilogia de Juran compreende: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. Maiores detalhes podem ser vistos em Juran (1990, p.21).