Ao olhar para trás sob a ótica do final do século XX, percebe-se uma verdadeira mudança de paradigmas no seio da sociedade e das organizações. Desde o início da Revolução Industrial até os dias de hoje, muitas transformações aconteceram nos valores dentro e fora das empresas. O autoritarismo cedeu lugar à democracia. De uma concorrência limitada passou-se a uma concorrência cada vez mais acirrada. A orientação pela produção foi substituída pela orientação pelo mercado. Do Controle de Qualidade passou-se à Gestão da Qualidade Total. A concepção taylorista do homem-robô foi dando espaço à concepção do homem enquanto ser multidimensional. Do trabalho escravizador passou-se ao trabalho libertador.
No bojo dessa revolução de valores e paradigmas, passou-se das pesquisas sobre motivação para o trabalho às investigações sobre motivação para a Qualidade. Nas organizações do final do século XX não é mais suficiente produzir conforme as especificações. É preciso uma atitude criativa, proativa. É preciso antecipar-se às diretrizes da empresa, contribuindo para seu direcionamento. As pessoas da base da organização são aquelas que mais contato têm com os clientes externos, que melhor conhecem seus anseios e necessidades. Elas precisam, portanto, participar ativamente das decisões de direcionamento da empresa. Além disso, no contato com os clientes, precisam moldar sua atitude para melhor satisfação destas necessidades. Para isso, precisam ter maturidade, autonomia, comprometimento e responsabilidade.
As investigações teórico-práticas realizadas no decorrer do presente trabalho demonstram que, efetivamente, o comprometimento, a responsabilidade e a participação dos trabalhadores de nível operacional possuem relação direta com a Qualidade alcançada pela empresa.
A motivação dos quadros operacionais para a Qualidade deve ser buscada através do processo de amadurecimento conduzido pelo líder. Ser um líder, numa organização que busca o crescimento de seus colaboradores, significa essencialmente desempenhar o papel de servidor. O verdadeiro líder sabe que sua função não é executar tarefas, mas auxiliar e apoiar as pessoas para que elas possam executar suas tarefas dentro das expectativas da organização. Para tanto, o líder precisa fundamentalmente aprender a delegar, a educar, a comunicar-se e a reconhecer as conquistas.
Ser um líder da Qualidade requer mais do que o desenvolvimento de habilidades humanas, requer a sensibilização para a Qualidade. Não há como engajar líderes na motivação dos trabalhadores à Qualidade se os próprios líderes não estiverem sensibilizados para a Qualidade. Todo o programa de Qualidade deve começar da cúpula para a base da empresa. É, portanto, pré-requisito para a implementação de uma metodologia de motivação à Qualidade a sensibilização dos quadros estratégicos e táticos da organização.
Uma vez possuindo a aptidão da liderança e a sensibilização para a Qualidade, é preciso que os líderes passem a desenvolver a percepção e o conhecimento de seus subordinados, para identificar o nível de maturidade em que se situam. A partir daí, então, podem iniciar a condução do processo de amadurecimento de seus liderados rumo ao perfil M4.
O estudo de caso realizado demonstrou ser válida a proposta de aplicação da Liderança Situacional como fundamento para a motivação dos quadros operacionais à Qualidade. Observou-se que, efetivamente, quanto maior o nível de maturidade do trabalhador do quadro operacional, maior sua disposição e capacidade, mais alta sua motivação e maior sua contribuição para a Qualidade alcançada pela empresa.
As situações observadas na investigação prática permitiram validar a idéia básica da Liderança Situacional segundo a qual uma liderança incompatível com o nível de maturidade do trabalhador de nível operacional resulta em baixa motivação e problemas de desempenho. Da mesma forma que transferir autoridade e responsabilidade demais para quem não está preparado resulta em insegurança, o controle e acompanhamento excessivos geram frustração em quem tem maior nível de maturidade. A delegação, portanto, deve acontecer de maneira gradual e contingencial, conforme o nível de maturidade psicológica e de trabalho.
Quando o problema for essencialmente a maturidade de trabalho, o líder deve centrar seus esforços na delegação de responsabilidade, proporcionando ao liderado direção e treinamento, na delegação de autoridade, proporcionando ao liderado autonomia para a tomada de decisões, e na monitoração do desempenho, através do acompanhamento e avaliação dos resultados.
Quando o problema estiver centrado na maturidade psicológica, especial atenção deve ser dada à aplicação de reforços, ou seja, à satisfação das necessidades de estima, através da comunicação sem vícios, reconhecimento, feedback adequado, compreensão da relevância da função, e de auto-realização, através da vocação, sentido no trabalho, desafios e participação.
O estudo de caso permitiu confirmar a proposta de Herzberg de que a satisfação das necessidades de estima e auto-realização é o ponto fundamental da motivação. Não havendo a aplicação de reforços para a satisfação destas necessidades, não há crescimento na maturidade psicológica e, por conseqüência, não há motivação. Por outro lado, como resultado da aplicação de reforços observou-se o incremento na disposição do trabalhador de nível operacional, refletindo-se no maior comprometimento, responsabilidade e participação.
Confirmou-se, também, a hipótese lançada por Herzberg de que a satisfação das necessidades básicas é um fator necessário, porém não suficiente à motivação. É um equívoco pensar que apenas a melhoria na remuneração ou nas condições de trabalho promoverão a busca da Qualidade na empresa. Se os fatores motivadores não estiverem sendo devidamente atendidos, não haverá motivação para a Qualidade. Um aspecto interessante, não levantado por Herzberg, pôde ser constatado nas investigações práticas. Observou-se que os fatores higiênicos não precisam estar totalmente satisfeitos para que se alcance a motivação. Dependendo do nível de satisfação dos fatores motivadores, e também do limite mínimo considerado aceitável para satisfação dos fatores higiênicos, as necessidades de estima e auto-realização passam a ter maior peso na percepção do trabalhador do quadro operacional. Em outras palavras, mesmo que este trabalhador não estiver completamente satisfeito com remuneração, condições de trabalho e atividades sociais, mas estiver satisfeito com o nível de reconhecimento, participação e, principalmente, com o sentido que percebe no trabalho, ele estará motivado para a busca da Qualidade. No estudo de caso realizado, foi observada situação condizente com a idéia de Frankl de que o sentido pessoal exerce um peso muito forte na motivação humana, que permite sobrepujar até mesmo as necessidades mais básicas. É preciso, entretanto, salientar que no caso observado havia um limite mínimo aceitável para satisfação das necessidades básicas, muito embora este limite estivesse abaixo do observado nas situações em que havia a inexistência de sentido pessoal no trabalho.
Em suma, a partir da experiência adquirida em função do estudo teórico e prático realizado na elaboração desta pesquisa, é possível concluir que a motivação dos quadros operacionais para a Qualidade acontece essencialmente através da delegação gradual e situacional e da satisfação das necessidades básicas, o que permite validar a metodologia proposta. É através da delegação que o trabalhador amadurece, alcança autonomia e sente-se motivado. E é através da motivação que o trabalhador sente-se responsável e comprometido com o trabalho, passando a participar ativamente dos destinos da organização, contribuindo com a Qualidade de seu trabalho e de suas idéias.
Pode-se dizer, ainda, que motivação e Qualidade se retro-alimentam, uma vez que a motivação, no seu verdadeiro sentido, conduz à Qualidade, mas a Qualidade também gera motivação, pois "quando as pessoas se concentram na Qualidade e obtêm bons resultados, sentem-se melhor acerca de seus colegas, seus trabalhos e sobre si próprias" (Carr, 1992, p.214). Estabelece-se, assim, um ciclo vicioso positivo cujos resultados garantem o sucesso de qualquer organização que busca a excelência.
Não é à toa que as organizações estão se adaptando aos novos paradigmas que regem o mundo moderno. Caso o estilo burocrático e autoritário continuasse a se mostrar eficiente, certamente as empresas não estariam promovendo mudanças tão profundas. A questão é que cada vez mais há a percepção de que para atingir Qualidade, produtividade e competitividade é preciso que as pessoas na organização sejam tratadas como seres humanos, e não apenas como recursos humanos. As organizações estão se dando conta de que a competititvidade só acontece quando as pessoas se sentem engajadas e comprometidas com seu trabalho. Apenas com criatividade e participação das pessoas as empresas podem fazer face a um mundo de mudanças rápidas e contínuas.
Sempre se caracterizou a empresa ideal como sendo aquela que conseguiria
conciliar os objetivos individuais dos trabalhadores com os objetivos
organizacionais. Ao perceber-se a importância de contar com trabalhadores
satisfeitos e realizados no trabalho para a busca da Qualidade, alcança-se
a conciliação desses interesses. A organização
torna-se produtiva e competitiva e o trabalhador realiza-se. Esta nova forma
de relacionamento entre capital-trabalho implica um novo paradigma empresarial,
no qual o respeito mútuo e a confiança são valores
fundamentais ao sucesso, e a atitude de servir passa a ser uma premissa
básica ao desenvolvimento da organização.
A motivação dos indivíduos para o alcance da Qualidade nas organizações é um campo de estudo vasto e complexo. A relevância e atualidade do tema justificam as pesquisas que possibilitem uma melhor compreensão sobre o assunto.
Em função dos limites estabelecidos para o presente trabalho, alguns pontos foram tratados superficialmente, cabendo, portanto, o seu desenvolvimento em pesquisas futuras.
Tratou-se, neste trabalho, da motivação dos quadros operacionais para a Qualidade. Tomou-se como pré-requisito a motivação dos quadros estratégico e gerencial. A sensibilização e comprometimento da alta direção e da média gerência foi um aspecto não desenvolvido.
O quadro estratégico é o que, em geral, apresenta menores dificuldades. A motivação do quadro estratégico para a busca da Qualidade geralmente é o alavancador de todo o processo de Qualidade na empresa. Tal motivação acontece naturalmente a partir do momento em que se percebe que a Qualidade é fundamental para a sobrevivência da organização. Isto está cada vez mais claro para as diretorias dos mais diversos ramos de atividades.
A média gerência representa um ponto-chave para que a decisão da alta direção seja colocada em prática. Se não houver o total comprometimento dos gerentes, coordenadores e supervisores, muito provavelmente a Qualidade sofrerá boicote. A motivação do quadro gerencial não é tão simples quanto a do quadro estratégico. A perspectiva de mudança nos paradigmas gerenciais, inerente aos Programas de Qualidade, em geral representa uma ameaça a gerentes conservadores. A possibilidade de que seus subordinados alcancem maior autonomia e poder de decisão pode gerar um sentimento de insegurança. A mudança de postura necessária ao líder da Qualidade requer um trabalho delicado de sensibilização, envolvimento e treinamento. A motivação dos quadros gerenciais para a busca da Qualidade e o caminho para conduzir gerentes, coordenadores e supervisores da administração tradicional à liderança estratégica são aspectos fundamentais ao sucesso de qualquer programa de Qualidade e merecem ser investigados.
O caminho para a formação e manutenção de equipes semi-autônomas é também um aspecto que dá margem a uma pesquisa específica complementar. No presente trabalho foi desenvolvido com maior ênfase o amadurecimento individual para a busca da Qualidade. Sabe-se, entretanto, que concluída esta etapa é fundamental que os líderes iniciem o processo de amadurecimento grupal, pois existe a percepção de que o resultado de equipes é muito maior que a soma dos resultados individuais.
Por fim, sugere-se como campo para novas investigações o estudo
aprofundado sobre o papel do sentido no trabalho como fator motivador nas
organizações. A experiência adquirida na
elaboração da presente pesquisa permite concluir que cada vez
menos há a distinção entre vida fora e dentro do trabalho.
As pessoas estão cada vez mais conscientes de que passam uma parte
preciosa de suas vidas no trabalho, e se não utilizarem esse tempo
para construírem a si mesmas, para deixarem sua parcela de
contribuição no mundo, em algum momento perceberão um
grande vazio. Quando se fala em Qualidade de vida, portanto, não é
possível excluir o trabalho. E para que o trabalho realmente seja
um meio de realização pessoal é preciso atribuir-lhe
um significado. O estudo sobre os significados que as pessoas dão
ao trabalho e sobre a importância desta busca do sentido do trabalho
para a Qualidade traria uma contribuição muito grande às
pesquisas sobre motivação nas organizações.