As recomendações a seguir, sugerem, na sua maioria, a continuidade deste trabalho, além da aplicação de outras metodologias e o ensino do tema Gestão da Qualidade Total junto aos Cursos de Biblioteconomia do país. São elas:

• Com os subsídios deste trabalho, que identificou os fatores que provocam satisfação e insatisfação no trabalho, deve-se dar continuidade efetuando uma medição do grau de satisfação/insatisfação, dando-lhes, agora, pontuações. Nessa consulta, talvez não seja necessária a coleta de opiniões de toda a população: uma amostra representativa desta já será o bastante para futuras averiguações.

• É preciso estar atendo ao processo de coleta de opiniões junto aos clientes internos, pois dependendo do que lhes for dito e o que sentirem durante a entrevistas, poderá gerar expectativas que não serão atendidas de imediato, provocando frustração.

• Se os primeiros resultados (melhorias iniciais) aparecem ao longo do processo de consulta aos clientes internos, torna-se mais fácil obter a opinião dos clientes internos. Contudo, se isso não se concretiza, pode-se correr o risco de se ter um bom projeto adiante, mas que, com o descrédito da clientela interna, não será efetivado.

• Após a implantação das melhorias nas áreas críticas, deve-se estender o estudo às outras áreas da BC, para possibilitar o gerenciamento das necessidades de todos os clientes internos.

• Há necessidade de se desenvolver estudo de benchmarking com outras bibliotecas, ou seja, identificar quais as Bibliotecas que estão solucionando os problemas aqui encontrados e procurar copiá-las.
• Deve-se fazer uma coleta de opiniões junto aos usuários para um check up do que foi obtido junto aos clientes internos. Isso deve ser feito junto aos usuários reais, ou seja, aqueles que realmente usam a BC/UFSC, através de formulários pequenos e simples, depositados nas mesas de consulta, no balcão de empréstimo, distribuídos junto ao guarda-volumes, etc.

• Um programa motivacional junto aos clientes internos das áreas críticas, bem como maior atenção ao treinamento de chefias, são necessários à BC/UFSC.

• Sugere-se a criação de um canal de comunicação constante de coleta e tratamento das opiniões dos clientes internos das áreas vitais e das demais áreas, com vistas a monitorar a mudança das suas necessidades e o impacto das melhorias efetuadas, pois são eles, em última instância que transmitem externamente a imagem da biblioteca.

• Dar início a um processo de "endomarketing", ou seja, ações de Marketing para o público interno da Biblioteca Central, compartilhando os objetivos da BC, harmonizando e fortalecendo essas relações (Bekin, 1995).

• Para que os futuros bibliotecários tenham condições de melhor administrar uma Unidade de Informação, recomenda-se que se insira nos Cursos de Biblioteconomia do país, na Disciplina de Administração de Bibliotecas (disciplina esta já existente no currículo), o tópico Qualidade em Unidades de Informação, abordando as diversas teorias existentes, as mais adequadas para Unidades de Informação, as aplicações já realizadas, as ferramentas existentes, além das vantagens e desvantagens na sua aplicação.

• Acrescenta-se a necessidade de aplicar este mesmo estudo a outras Bibliotecas Universitárias, com o intuito de identificar semelhanças ou divergências de resultados.
• A fim de verificar a aplicabilidade deste estudo a outros tipos de Unidades de Informação (especializadas, escolares, etc.), sugere-se desenvolver estudos adaptados a estas situações.

• ferramentas, usadas para examinar os processos de trabalho, identificar oportunidades de melhoria, analisar problemas e implementar soluções;
• treinamento para administradores e funcionários nos conceitos e ferramentas;
• medida e informação, ligados às percepções do cliente (internas e externas), ao benchmarking, ao desempenho e melhoria de processos;
• apoio técnico, pois para prevenir a frustração e a dificuldade, são oferecidos recursos especiais de apoio, seja como especialistas da Qualidade ou facilitadores;
• comportamento da alta administração: primeiro precisam proporcionar a liderança para dirigir as mudanças organizacionais e culturais exigidas para a melhoria contínua da Qualidade; segundo, devem participar ativamente dos projetos específicos adequados ao seu nível; terceiro, precisam criar um ambiente que estimule, apóie e permita aos seus subordinados assumirem responsabilidade pela melhoria da Qualidade;
• estruturas de transição, para ajudar a organização a passar do seu estado atual para o estado futuro desejado: facilitadores, gerentes da Qualidade, especialistas controladores, grupos, comitês, processos, etc. Essas estruturas devem ser temporárias, até que a Qualidade se torne parte inerente da política da empresa, ou durante os anos iniciais de implantação;
• recompensa e reconhecimento: tanto as recompensas concretas (dinheiro, promoção e cargos) como as abstratas (reconhecimento pela administração e pelos colegas, elogio informal e apoio) são importantes para manter a motivação a longo prazo; e,
• comunicações: intensivas e sistemáticas aos empregados de todos os níveis, através de vários métodos e mídias. A abordagem é crítica. O enfoque deve ser sobre o que está acontecendo; a linguagem exagerada e vazia deve ser evitada. Os empregados devem ter a oportunidade de manifestar suas preocupações, percepções e sugestões.

Sendo assim, será possível monitorar as necessidades não somente dos clientes internos, mas também dos clientes externos, alcançando, em última instância a Qualidade Total.