2.1 – PLANEJAMENTO: SUA IMPORTÂNCIA NO ATUAL CONTEXTO SÓCIO, POLÍTICO E ECONÔMICO
Para as empresas, no ambiente relativamente estável dos anos 60 e início dos 70 a regra do jogo era encontrar uma posição atrativa no mercado (oferecendo o mais baixo preço ou a melhor qualidade). Quando, porém, os termos de competitividade mudaram do baixo custo para a alta qualidade, para a flexibilidade, para a capacidade de inovar, as empresas descobriram que tanto sua estratégia competitiva quanto sua estratégia industrial rapidamente caducaram.
Segundo Hamel e Prahalad (1995), estamos no limite de uma revolução tão profunda quanto a que deu origem à indústria moderna. Será a revolução ambiental, a revolução genética, a revolução de materiais, a revolução digital e, acima de tudo, a revolução da informação. As vias digitais de comunicação permitirão acesso instantâneo, sem sair de casa, a todas as possibilidades mundiais de conhecimento e entretenimento; dispositivos eletrônicos e outros aparelhos traduzirão simultaneamente conversas entre pessoas que falam línguas diferentes; sistemas subterrâneos de distribuição urbana automatizados reduzirão o congestionamento do tráfego; salas de reunião "virtuais" eliminarão a necessidade e o incômodo das viagens aéreas; máquinas capazes de emoção, raciocínio e aprendizado interagirão com os seres humanos de formas inteiramente novas, e assim por diante.
Setores tão díspares como educação, assistência médica, transporte, bancos, telecomunicações, indústria editorial, indústria farmacêutica, varejo, serviços e tantos outros estão sofrendo profundas transformações. Muitas delas alavancadas principalmente pelo tripé formado pela competitividade crescente, avanço tecnológico e consumidores cada vez mais racionais, conscientes e seletivos.
As novas realidades competitivas romperam as fronteiras entre os ramos de negócios, derrubando grande parte dos padrões que norteavam as práticas gerenciais, tornando obsoletos os modelos convencionais de estratégia e crescimento, conforme afirmam Hamel e Prahalad (1995).
Como planejar, em um quadro econômico, político e social de tanta incerteza como o que vivemos?
Muitos têm a crença de que o planejamento estratégico só é possível quando se convive com um ambiente de estabilidade e de grande organização. Outros acreditam que só é válido para grandes empresas, do porte das grandes corporações como a Votorantim e a General Motors, por exemplo. Há ainda os que alegam que não planejam sua própria vida, ficando, em conseqüência, muito difícil planejar sua organização.
Gracioso (1991) está convicto de que muito mais do que em ambientes organizados, onde as mudanças são previsíveis, o planejamento é indispensável num ambiente de turbulências como o que se verifica atualmente.
Com ou sem fim lucrativo, pública, privada, micro ou média empresa, todas estão inseridas no mesmo ambiente que a organização de grande porte.
Como o camaleão, que não cessa de mover seus olhos observando todos os ângulos de seu meio ambiente, as empresas de sucesso devem antever todos os cenários possíveis, e, para cada um, definir uma estratégia apropriada. Como o camaleão, devem ser capazes de agir com rapidez no confronto com seus concorrentes. E, ainda como um camaleão, devem estar prontas para mudanças, segundo o cenário em que se achem inseridas (Joia, 1994).
Pina (1994) advoga que nos negócios, sejam eles públicos ou privados, estratégia é a essência, a síntese de um processo de busca que determina a direção que a empresa vai tomar no caminho para o futuro. E vai além, afirmando que a estratégia emerge da inteligência de um estrategista ou é o principal resultado de um sistema de planejamento estratégico.
O raciocínio estratégico implica na perfeição do que é essencial no contexto externo, a reflexão e a seleção inteligentes dos fatores críticos, avaliação do grau de urgência da resposta e criatividade das alternativas.
Na busca da estratégia misturam-se pensamento lógico com intuição, análise com síntese, procura-se o todo antes das partes, reconfiguram-se idéias, confronta-se o objetivo com o subjetivo (na busca persistente do insight estratégico).
A riqueza do ambiente institucional brasileiro, marcado pela presença de organizações lucrativas e não lucrativas, públicas e privadas, nacionais e multinacionais, de grande e pequeno porte, dificulta, segundo Tavares (1991), a adoção de modelos estratégicos aplicáveis a todo tipo de organização.
2.2 - NASCIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Este novo contexto abordado no item 2.1, determinou profundas mudanças não só no âmbito das organizações mas na própria sociedade como um todo. Rifkin (1995), apresenta, por exemplo, um dado contundente: o desemprego em âmbito mundial alcança seu nível mais alto desde a grande depressão da década de 1930. O número de pessoas subempregadas ou sem trabalho está aumentando rapidamente, à medida que milhões de ingressantes na força de trabalho se descobrem vítimas de uma extraordinária revolução da alta tecnologia. Computadores sofisticados, robótica, telecomunicações e outras tecnologias de ponta estão, rapidamente, substituindo seres humanos em, virtualmente, cada setor e indústria - de manufatura, varejo, serviços financeiros a transporte, agricultura e governo.
Novas relações de trabalho se estabelecem, segundo Ramos (1983), trazendo reflexos nas organizações que, para sobreviverem nesse oceano tempestuoso, precisam se tornar cada vez mais competitivas e flexíveis.
O primeiro produto da constatação de que as organizações contemporâneas vivem num ambiente de turbulência e constantes mutações, foi a necessidade sentida por essas organizações de aperfeiçoar seus processos de planejamento e gerência e manter-se alertas para possíveis modificações futuras (Filho e Machado, 1982).
Em vista disso um novo campo de estudos surgiu. Na administração de empresas nasceu com vários nomes, tais como "política empresarial", "planejamento empresarial" e, mais recentemente, foi consagrado como "estratégia empresarial" ou "planejamento estratégico", principalmente depois que o conceito de estratégia passou a ser utilizado por Peter Drucker em seus trabalhos.
Segundo Gracioso (1991) "a gênese do planejamento estratégico, a nível de empresa privada, pode ser localizada nos anos que se seguiram à Segunda Guerra Mundial. Foi então que algumas empresas, americanas, principalmente, criaram sistemas de orçamentos anuais formalizados, com o objetivo de controlar melhor o fluxo das receitas e despesas.(...). Em meados dos anos 50, começaram a tomar forma, a partir de alguns grupos da Harvard Business School, os primeiros conceitos da administração integrada, que defendiam a necessidade de uma estratégia global, capaz de harmonizar e disciplinar os diversos setores da empresa (produção, marketing, finanças etc.). Logo, principalmente entre as grandes corporações diversificadas, cresceu a febre dos planos estratégicos formulados pela alta gerência e impostos discricionariamente aos executivos de linha."
Para Tavares (1991), o planejamento estratégico começou nos Estados Unidos nos anos 60, com o intuito de criar e implementar estratégias que iriam aumentar a competitividade das organizações, envolvendo a separação entre o pensar e o fazer. Isto criou a função dos planejadores estratégicos. Esperava-se que os sistemas de planejamento gerassem as melhores estratégias, como também instruções detalhadas para executá-las, de maneira que os Gerentes não incorressem em erros.
Basicamente, "a evolução dos conceitos e práticas associados ao planejamento estratégico está intimamente relacionada com a intensificação do ritmo e da complexidade das mudanças ambientais" (Tavares, 1991). Historicamente, a maioria das empresas brasileiras baseava-se em um ou poucos produtos e, também, em um ou poucos cérebros. Houveram poucos concorrentes e poucos problemas de demanda. Até a década de 50 o ritmo de mudanças na sociedade era relativamente lento e uniforme. A conjuntura social, política, econômica e cultural de nosso país contribuiu para que muitas empresas preservassem uma forte relação com o seu fundador ou patriarca, estabelecida desde a época em que ele fora o seu principal empreendedor.
O que se enfatiza modernamente, de acordo com Filho e Machado (1982),
é que existe uma responsabilidade gerencial de alto nível
pelo futuro da organização; esta responsabilidade deve ser
enfrentada pelos executivos, em termos de aumentar o seu conhecimento sobre
fatores externos que afetam a sua empresa e estabelecer um senso de direção
futura para seus negócios. Esse é um processo contínuo
e sistemático de avaliação da organização
e não um processo ocasional de dimensionar a organização
e reavaliar os seus objetivos. É nesse ponto, segundo os autores,
que os estudos de estratégia organizacional moderna se diferenciam
das preocupações tradicionais de formulação
de objetivos empresariais.
2.3 - DEFINIÇÃO
E EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Proliferam os conceitos do que é planejamento estratégico. Professores, profissionais de planejamento e executivos definem-no de forma aparentemente diferente. No entanto, esses diversos conceitos são visões diferentes da mesma essência.
Para Gracioso (1991), planejamento estratégico é definido pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico. Afirma o autor que a função perspícua do planejamento estratégico é criar condições para o crescimento equilibrado da empresa. Acrescenta ainda que o sucesso dependerá da capacidade do líder para combinar as idéias do grupo numa estratégia de ação; obter o consenso de todos em torno dessa estratégia; e, finalmente, confiá-la ao grupo para que seja implementada.
Segundo Kotler (1994), um dos defensores da utilização do planejamento estratégico, "o planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação viável entre os objetivos, experiências e recursos da organização e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante."
Na opinião de Oliveira (1991) o planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
A Embrapa (s.d.) enfoca o planejamento estratégico como uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças e dos seus pontos fortes e fracos, para o cumprimento de sua missão. Através dessa consciência, estabelece-se a direção que a organização deverá seguir para aproveitar oportunidades e minimizar riscos.
Gracioso (1991) complementa, afirmando que o planejamento é a "fronteira final" do marketing. É o conceito de marketing levado às suas últimas conseqüências, em termos de sua influência na forma que a empresa escolhe para conduzir os seus negócios.
De todo modo, cabe relembrar a afirmação de Tavares (1991): "a evolução dos conceitos e práticas associados ao planejamento estratégico está intimamente relacionada com a intensificação do ritmo e da complexidade das mudanças ambientais."
Neste sentido, Tavares (1991) apresenta sua visão sobre a evolução do planejamento estratégico, dividindo-o em quatro etapas. Para o autor, em sua primeira etapa o planejamento ressaltou o orçamento, tornando-se esse o principal instrumento de controle à sua operacionalização. Já a segunda fase privilegiou os objetivos a longo prazo; assim, a alocação e o controle dos recursos financeiros necessários à sua implementação passaram a representar a última etapa do processo. A terceira etapa privilegiou a estratégia que poderia se desenvolver num contexto eventualmente de longo prazo. Finalmente, a administração estratégica se diferenciou pela abordagem integrada e equilibrada de todos os recursos da organização para consecução de seus fins, aproveitando as contribuições de todas as etapas anteriores. A descrição sintetizada de cada etapa é ilustrada na figura 2.1.
Gaj (1990) levanta uma interessante questão que deve, segundo ele, preceder qualquer ação de planejamento estratégico nas organizações: se todas as empresas possuem estratégias implícitas e executivos competentes para definir o seu futuro destino, então por que e para que criar a tarefa adicional de explicitar estratégias?
O autor afirma que antes da tomada de postura estratégica, qualquer organização deve levar em conta pré-requisitos externos (que obrigam a catalogar o ambiente e sua turbulência e com isto também aumentar a percepção das variáveis que se encontram em torno das organizações, influenciando seus resultados) e pré-requisitos internos (que estabelecem paralelos de comportamentos e estilos que ao mesmo tempo apontam para o desejado e mostram um certo rumo de ação a seguir).
Para que a avaliação correta dos pré-requisitos seja feita, é necessário, segundo Gracioso (1991), o comprometimento efetivo da alta administração da organização. Não basta que apenas um homem tenha essa visão estratégica. Ela precisa ser partilhada com todos aqueles que o rodeiam no primeiro escalão. Só assim se cria na empresa a postura estratégica, que é transposição do planejamento estratégico para o gerenciamento estratégico (que encara o pensamento estratégico como fator inerente à condução dos negócios e o planejamento estratégico como o instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle - orçamento, informações, estrutura organizacional - podem ser integrados), preconiza o autor.
Nas visões de Filho e Machado (1982), a adoção do planejamento estratégico requer, normalmente, uma mudança bastante significativa na filosofia e na prática gerencial da maioria das empresas públicas ou privadas. O planejamento estratégico não é implantável por meio de simples modificações técnicas nos processos e instrumentos decisórios da organização. É, na realidade, uma conquista organizacional que se inicia com mudanças conceituais de gerência, resultando em novas formas de comportamento administrativo, além de novas técnicas e práticas de planejamento, controle e avaliação.
Esta colocação é corroborada por Antoine (1982), para quem a premissa do planejamento estratégico é de que as organizações desejem crescer e desenvolver-se física e economicamente no sentido de uma evolução positiva para o futuro. O processo de crescimento e desenvolvimento, porém, não é tão simples, pois a ambiência de mudanças contínuas exige da organização uma capacidade de inovação e adaptação constantes (McCarthy, 1982).
A estrutura básica do pensamento estratégico é baseada nas relações entre ambiente, estratégia e capacitação, de acordo com Pina (1994). Para ele, a inteligência estratégica surge e cresce na compreensão e na prática destas relações.
Pina (1994) afirma que estratégia é a essência, a síntese de um processo de busca que determina a direção que a empresa vai tomar no caminho para o futuro. É o principal resultado de um sistema de planejamento estratégico. É a visão macro que define o que a organização vai ser, e serve como guia para a elaboração de todos os planos e ações.
O autor alerta que as mudanças que surgem ao longo do tempo no ambiente criam situações diferentes para cada empresa. Ou seja, uma estratégia que na conjuntura atual parece adequada poderá ser desastrosa na medida em que alterações econômicas ou políticas mudam o ambiente. Pina (1994) afirma que para reduzir os riscos na escolha da estratégia é fundamental formular diversas alternativas e avaliar cada uma em termos de:
Filho e Machado (1982) reforçam o caráter sistêmico da organização, enfatizando a sua sensibilidade a pressões externas como a necessidade de responder a essas pressões de forma efetiva. De acordo com os autores, isto se deve a dois fatores cada vez mais presentes atualmente:
Conhecido o ambiente e escolhida a estratégia, orienta Pina (1994), prepara-se um programa de capacitação que, em alguns casos, poderá exigir profundas mudanças internas na organização. A cultura organizacional e o conhecimento do negócio devem passar por transformações que viabilizem a estratégia.
Drucker (1989) comparou a nova organização a uma orquestra ou a um hospital, com pouca gerência intermediária. O pessoal, nessas organizações, orienta e disciplina seu próprio desempenho por meio de informações fornecidas pelos colegas, clientes e outras unidades. A sua organização será baseada na coleta e tratamento de informações, que terão maior impacto no processo decisório. Sua estrutura organizacional será desenhada de acordo com o tipo de informação de que o Gerente precisa para decidir.
Ramos (1981) acrescenta que há um erro no que se convencionou
chamar de "organizações autênticas". Ele acredita que
"a autenticidade corporativa é, em seus próprios termos,
uma contradição, já que a autenticidade é um
atributo intrínseco do indivíduo: não pode, jamais,
ser conquistada definitivamente". Ramos acredita que "os momentos autênticos
da vida individual são precisamente aqueles em que os comportamentos
corporativos estão em suspenso. É por esta razão que
a autenticidade é perigosa."
2.4 - OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
No ambiente das organizações, a necessidade de introduzir estratégias surgiu porque os outros mecanismos até então utilizados, como orçamentos anuais, gestão por objetivos, orçamentos de base zero, mecanismos de controle e planejamentos plurianuais, mostraram-se insuficientes para se lidar com a complexidade das variações inesperadas do ambiente, mudanças de orientação político-econômica, mudanças nas relações de comércio internacional, desafios tecnológicos impostos ao país e às organizações, controle de preços, processos recessivos e outras surpresas para as quais era também necessário se criar novas formas de gestão (Gaj, 1990).
À medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce também o leque de decisões e ações, forçosamente tomadas ou executadas diariamente, que têm relevância estratégica e de longo prazo. A partir de determinado ponto, somente um plano estratégico pode permitir analisar e avaliar corretamente estas decisões e ações. Assim sendo, segundo Gracioso (1991), "o planejamento estratégico é um meio para se chegar a um fim". Neste sentido, talvez a maior utilidade, enquanto plano, esteja em inspirar as pessoas, modificando as suas atitudes diante dos problemas e guiando-as através de caminhos nem sempre convergentes.
Essencialmente, portanto, o planejamento estratégico objetiva ser uma alternativa para a sobrevivência e crescimento das organizações num mercado cada vez mais competitivo e dinâmico.
De acordo com Oliveira (1991), o propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Kotler (1995) afirma que "o propósito do planejamento estratégico é ajudar a empresa a selecionar e organizar os negócios de maneira que se mantenha saudável, apesar das turbulências que ocorrem em qualquer um de seus negócios específicos ou linhas de produto." O autor defende a tese de que as empresas excelentes sabem como se adaptar a um mercado em mutação contínua. Praticam a "arte do planejamento estratégico orientado para o mercado".
Dentro desse raciocínio, segundo Pina (1994), pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
Além disso, para Tavares (1991), o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.
Gracioso (1991) destaca que outro aspecto inerente ao processo decisório é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização, com a interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica.
Nas opiniões de Filho e Machado (1982), o planejamento estratégico
procura vencer vícios e estabelecer o sentido de direção
socialmente relevante e oportuno, através não só do
máximo conhecimento sobre os fatores controláveis, mas também
do máximo conhecimento sobre os fatores externos não controláveis.
Isto, segundo os autores, possibilita à organização
diminuir o processualismo - montando uma estrutura por objetivos e para
resultados - enfrentar o futuro e diminuir a incerteza e o risco, criando,
dessa forma, uma organização sensível à ambiência
externa.
2.5 – ASPECTOS POSITIVOS E
NEGATIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico goza atualmente de relativa popularidade junto às comunidades acadêmica e empresarial no Brasil. Inúmeros artigos e livros publicados descrevem seus aspectos e enfatizam suas dimensões positivas e negativas. Não são poucos os empresários que enaltecem suas qualidades ou, por outro lado, consideram sua prática pouco útil. A questão que se levanta inicialmente é: será que o empresário brasileiro sabe realmente o que é planejamento, ou não se trata para ele de mais uma moda sem muita fundamentação prática?
É evidente que o planejamento estratégico, enquanto instrumento gerencial traz inúmeras vantagens para a empresa. Gracioso (1991) coloca duas razões básicas que levam a empresa a investir pesadamente na implantação e manutenção de um sistema de planejamento estratégico. São elas:
O texto de Filho e Fernandes (s.d.) traz os resultados de uma pesquisa realizada por várias instituições identificando algumas vantagens decorrentes da utilização sistemática do planejamento estratégico:
3ª) a falácia da formalização – sistemas que não conseguem fazer melhor, ou pelo menos igual, ao ser humano, incapazes que são da interpretação, compreensão e síntese.
Para Reid (1990), os planos são escritos por planejadores apresentando pouca conexão com a realidade, promovendo a visão de que planejamento e execução não estão relacionados. Talvez por esse motivo, muitos executivos percebam o planejamento estratégico como uma atividade, divorciada da realidade, raramente vendo vantagens em planejar, uma vez que há dificuldades na atribuição de resultados de negócios.
Na visão de Webster, Reif e Bracker (1989), as experiências insatisfatórias com o planejamento estratégico resultaram de:
Para esse mesmo autor, o planejamento estratégico é tido como um perpetuador da estrutura burocrática por quatro motivos:
O modelo tradicional para o planejamento enfoca "objetivos-estratégia-recursos". Hayes (1985) coloca que o problema com o modelo está associado aos objetivos selecionados pelas organizações e aos meios pelos quais os modos são implementados.
Na opinião de Filho e Fernandes (s.d.), o planejamento estratégico, além de não ser a solução para todos os problemas, ainda apresenta as seguintes limitações:
Para Tavares (1991), contudo, as opiniões e atitudes desfavoráveis
em relação ao planejamento estratégico, baseiam-se
ainda em experiências malsucedidas de planejamento. São, segundo
ele, contudo, contestáveis. O autor postula que o planejamento é
indispensável num quadro econômico, político e social
marcado por turbulências, uma vez que em um ambiente de mudanças
previsíveis e de constante estabilidade sua necessidade não
é tão vital. Os requisitos ambientais de desempenho se afiguram
à sua maneira, demandando respostas da organização,
independentemente do seu porte ou natureza. E, em termos gerais, a pequena
empresa, bem como a organização pública, estão
inseridas no mesmo ambiente que a organização privada de
grande porte. Finalmente, quando fala-se no nível pessoal, pode-se
afirmar que a nossa vida é, em grande parte, planejada. O
que acontece são as chamadas contingências. Assim, afirma
o autor, o planejamento aplica-se a todas as situações, isto
é, tem que ser flexível e aberto a contingências. Se
analisadas em face a uma dimensão mais ampla de tempo, todas essas
questões podem ser plenamente explicadas dentro de uma perspectiva
favorável ao planejamento.
2.6 – MUDANÇAS-CHAVE
PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para vários dos autores pesquisados, o planejamento estratégico apresenta inúmeros problemas que passam pela elaboração, implantação e manutenção. Alguns deles apresentam sugestões de como deveria ser visto e encaminhado o processo de planejamento, a fim de que lograsse o êxito esperado pelos executivos.
Wilson (1990) coloca que o planejamento está dando certo dentro das seguintes premissas:
Tregoe e Zimmerman (1978), nas suas conclusões, afirmam que o pensamento estratégico é essencial para a sobrevivência da empresa e que deve estar separado do planejamento operacional a longo e curto prazos, e que deve precedê-los. O pensamento estratégico deve resultar em declaração de estratégia que seja específica, simples e suficientemente clara para fornecer base para determinação de futuros produtos, mercados, capacidades e rendimentos.
O trabalho de Mintzberg (1994) argumenta que as estratégias mais bem sucedidas são visões e não números, existindo diferença entre planejar e pensar estrategicamente. O processo de produzir (fazer) estratégias deveria ser: capturar o que o Gerente aprende de todas as fontes e então sintetizar aquele aprendizado dentro de uma visão de qual direção o negócio deve perseguir. O cargo do planejador deve ser repensado. Estes devem fazer suas contribuições em torno do processo de formulação de estratégias e não dentro dele. Devem agir como catalisadores que mantém (sustentam) a produção de estratégias, ajudando e encorajando os Gerentes a pensar estrategicamente. O aprendizado informal deveria ser encorajado, uma vez que produz novas perspectivas e novas combinações.
Na ótica de Reid (1990), três mudanças-chave são necessárias ao planejamento estratégico.
O livro de Oliveira (1991) traz alguns aspectos que o executivo deverá
considerar para a adequada elaboração e implementação
do planejamento estratégico na sua empresa. Apresenta três
premissas básicas:
2.7.1 – Aspectos técnicos e conceituais
A técnica de cenários para o planejamento foi formalizada pela Rand Corporation em estudos estratégicos de geopolítica internacional nas décadas de 50 e 60, segundo Johnson et al.(1991).
Esta técnica consiste na construção de futuros alternativos hipotéticos que retratam as mútuas influências de fatores econômicos, sociais, políticos, culturais e tecnológicos do ambiente externo, relevante para a atuação de uma organização (Johnson et al., 1991). Hermann Kahn (citado pelos autores) define cenários como "seqüências de eventos hipotéticos construídos com a finalidade de focalizar as atenções em processos causais e pontos de decisão."
A utilização de cenários é tida como fundamental para o planejamento estratégico. Embora, no caso do Brasil, muitas vezes faltem dados fidedignos que caracterizem as variáveis imprescindíveis para definição dos cenários.
Através da análise de cenários alternativos, identificam-se transformações das condicionantes ambientais e suas implicações para a empresa, bem como as premissas de seu planejamento. Todos estes fatores contribuem para formar uma visão crítica consistente do futuro necessário e desejável para a organização.
Os cenários, reforça Johnson et al. (1991), dando tratamento explícito à incerteza, servem de base para:
A análise do ambiente, para Filho e Machado (1982) é um componente-chave em qualquer sistema de planejamento. Esta tarefa, segundo os autores, ainda permanece, em grande escala, um exercício intuitivo e individualista da alta administração.
A análise do ambiente externo e interno da organização deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão, de acordo com Tavares (1991). Essa análise permite o seu posicionamento face às oportunidades e ameaças ambientais. Pode mostrar também a inadequação de seu negócio ou missão, da maneira em que estão expressos, prossegue o autor.
A noção de que a organização funciona como um sistema aberto e dinâmico, também é defendida por Kotler (1994). Ele afirma que a sobrevivência, o crescimento e o desenvolvimento de uma organização estão condicionados à sua capacidade de interagir com as influências de seu ambiente. A organização, por sua vez, propõe Tavares (1991), é composta de vários subsistemas, cada um com diferentes níveis de complexidade e funções. Formam totalidades integradas e em constante mudança, sujeitas às influências que ocorrem em grau variado, em seu meio ambiente. Dele derivam significativos tipos de pressões e oportunidades, já que a organização é um sistema aberto.
Pina (1994) alerta para a dificuldade normalmente enfrentada pelo profissional de planejamento estratégico em lidar com a amplitude do ambiente. O número de variáveis é muito grande; por essa razão, sugere o autor, cabe uma seleção no ambiente dos fatores e restrições que têm relação direta com o negócio, para poder acompanhar as mudanças e analisar seus efeitos. Para ele, o analista do ambiente deve interpretar ameaças que venham a ocorrer como um problema a resolver; por vezes, a ameaça esconde boas oportunidades; a atitude positiva facilita encontrar a estratégia adequada.
Esta opinião é corroborada por Filho e Machado (1982), que além de classificar as variáveis ambientais, propõem modelos matemáticos para avaliá-las. Afirmam os autores que, na maioria das vezes, o sucesso do planejamento estratégico dependerá do conhecimento profundo da realidade ambiental pertinente à organização, obtido através da análise ambiental mais científica e menos baseada no feeling (sentimento) de executivos experientes.
A figura 2.2 ilustra a organização inserida em seu ambiente, segundo concepção de Tavares (1991).
De acordo com a concepção de Tavares (1991), no nível externo da organização estão as variáveis macroambientais, o seu ambiente operacional e seu ambiente tarefa. O macroambiente é constituído de forças que "condicionam" as ameaças e oportunidades da organização.
O ambiente operacional e o ambiente-tarefa são constituídos por públicos que contribuem de maneira positiva ou negativa para o desempenho da organização. O que distingue esses dois níveis de ambiente é o grau de proximidade e interação com a organização, afirma o autor.
No nível interno situam-se os três subsistemas do sistema organizacional: o diretivo, o técnico e o social. Ao nível diretivo cumpre mostrar a capacidade de modificação da organização, de acordo com as oportunidades e ameaças ambientais, em relação à sua missão, objetivos, estratégias, estruturas e sistemas. O nível técnico responde pela competência em decodificar e operacionalizar as mudanças planejadas no contexto da organização e o nível social trata de viabilizá-las através da interação e dos esforços dos seus membros (Tavares, 1991).
2.7.2 – O ambiente na empresa privada
Com a intensificação da competição em conseqüência da internacionalização dos negócios, da escassez de recursos e da aceleração do processo de inovação dos produtos, mudaram a visão do ambiente nas empresas privadas. Os problemas de produção e distribuição tornaram-se maiores e mais complexos, e a esses foram adicionadas preocupações com saltos tecnológicos, com obsolescência, com mudanças estruturais na economia e no mercado, e nas relações da empresa com o governo e a sociedade (Orssato, 1995).
A atenção às pressões externas passou a ser tema central à medida que as organizações começaram a ser vistas como sistemas dinâmicos de resolução de problemas, aprimorando-se os conceitos referentes a como elas mudam e como essas mudanças podem ser influenciadas e administradas (Schein, 1982).
Milles (1980) distingue o ambiente em:
Para Tavares (1991), o ambiente externo das empresas é formado pelos fornecedores, concorrentes, órgãos governamentais, sindicatos e associações, comunidade local, imprensa e público em geral (vide figura 2.2).
No caso específico da Macedo Koerich S.A., o ambiente externo considerado pela empresa é formado por: clientes, governo, instituições financeiras, fornecedores, comunidade, concorrentes e mídia (imprensa), conforme mostra a figura 2.3. No que tange a análise do ambiente externo, as variáveis trabalhadas são ameaças e oportunidades.
Com relação ao ambiente interno das empresas, segundo Gartner (citado por Castellano, 1996), "as informações internas visam determinar até que ponto a empresa tem condições de aproveitar as oportunidades ou enfrentar as barreiras, assim como identificar os pontos que devem ser fortalecidos para tal confronto." O autor identifica determinados fatores e os agrupa da seguinte forma:
2.7.3 – O ambiente na empresa pública
Tavares (1991) estabelece algumas distinções sobre as organizações públicas e privadas. Para ele a empresa pública é ao mesmo tempo instrumento e parte de um processo político, que legitima suas metas. Caracteriza-se ainda por uma forte dependência na obtenção de recursos. Além disso, há vários aspectos que interferem na geração de seus próprios recursos: a definição de suas linhas de atuação, de seus segmentos de mercado ou ainda, da função dos preços dos produtos que vende ou dos serviços que presta. Nem sempre investe por decisão própria. Quando investe, na maior parte das vezes emprega recursos oriundos ou autorizados pelo governo. Está geralmente sujeita a inúmeros controles, muitos deles decorrentes da vontade de sus proprietários e outros resultantes da obtenção e aplicação de recursos financeiros.
A empresa privada, segundo Tavares (1991), ao contrário, possui qualitativamente menor número de proprietários. Em geral são sócios quotistas, acionistas, que podem ser muitas vezes seus próprios diretores e, em alguns casos, seus próprios empregados. O poder decisório depende da forma em que a empresa conjuga a participação dos sócios capitalistas, a investidura e a vontade dos diretores. Os processos decisórios tendem a ser mais simplificados e rápidos. Quase sempre são submetidos apenas ao corpo diretivo e, em alguns casos, aos níveis administrativo e operacional da empresa. A maior ou menor facilidade que possui na obtenção e geração de recursos depende de muitos fatores, tais como o setor em que atua, destacando-se o nível de seu crescimento, de sua liquidez, de sua competitividade e a freqüência com que ocorrem inovações, a estratégia de marketing utilizada, a disponibilidade de recursos próprios, o custo do dinheiro e a alavancagem financeira.
Assim, ainda que atue num mesmo setor que uma organização pública (caso das duas empresas aqui estudadas), a empresa privada demonstra de maneira mais explícita sua preocupação com o retorno dos investimentos que realiza, além de outros aspectos como a produtividade e a aptidão profissional. A responsabilidade e os benefícios sociais nem sempre são os critérios relevantes a serem ponderados.
Embora esteja sujeita a um conjunto de forças ambientais semelhantes à organização pública, a organização privada desfruta uma imagem diferente, de maior competência e eficácia que a organização pública. Entre as exceções no nível de governo incluem-se algumas companhias mistas que são submetidas aos mesmos critérios de gestão da empresa privada.
No caso específico da Epagri, referencial de empresa pública estudada nesse trabalho, o ambiente externo da organização é composto como mostra a figura 2.4.
Segundo Child (1972), a manutenção da organização depende de algum grau de intercâmbio com as partes de fora. Essa dependência do ambiente é vista como impondo um grau de limitação para aqueles que dirigem a organização. Diferentes condições ambientais e diferentes tipos de relacionamentos com as partes de fora irá requerer diferentes tipos de estruturas organizacionais para que um alto nível de performance organizacional seja alcançado.
No caso do ambiente externo das empresas públicas, e a Epagri está incluída neste rol, normalmente os órgãos governamentais são os stakeholders de maior peso, exercendo forte influência e limitação especialmente sobre a coalizão dominante da organização. Para Tavares (1991), estes órgãos representam os papéis de desenvolvimentistas, reguladores e fiscalizadores de governo. Abrangem desde as agências de desenvolvimento até os órgãos normatizadores e fiscalizadores, tais como Secretarias, Ministérios, ONGs (Organizações Não-Governamentais), entre outros. Compõem ainda o ambiente externo das empresas públicas: a comunidade com a qual ela interage, a imprensa, os consumidores dos serviços por ela prestados, os eventuais concorrentes, associações e sindicatos e acionistas.
Com relação ao ambiente interno, no caso de empresa públicas, incluindo a Epagri, envolve todos os recursos humanos, materiais e financeiros, a estrutura organizacional, as práticas gerenciais e as demais condições, métodos e processos que interferem no funcionamento da empresa (Epagri, 1997).
Para Tavares (1991) a análise do ambiente interno da organização
deve ser orientada pelas exigências de atuação visualizadas
no ambiente externo. Para o autor, a análise macroambiental vai
revelar áreas de oportunidades e ameaças que vão demandar
a estrutura de ações da organização voltadas
para seu posicionamento diante dessas circunstâncias. Os públicos
deverão orientar a configuração interna da organização
destinada a viabilizar a implementação de intercâmbio
com eles, com vistas ao cumprimento de sua missão. Ambos devem fundamentar
as bases do modelo organizacional a ser adotado e seguido, conclui o autor.
2.7.4 – A questão
do meio ambiente
É importante distinguir o que é ambiente de meio ambiente quando se fala de planejamento estratégico. Na verdade, em alguns casos, o meio ambiente faz parte do ambiente analisado. Contudo, a questão ambiental acaba estando vinculada direta ou indiretamente à esmagadora maioria das organizações.
Kennedy (1993) afirma que não há nada de novo nos danos que os seres humanos causam ao seu meio ambiente e nos sofrimentos disso decorrentes. Mas a crise ambiental que hoje enfrentamos é quantitativa e qualitativamente diferente de qualquer coisa acontecida antes, simplesmente porque tantas pessoas vêm causando danos ao ecossistema mundial neste século que esse sistema como um todo – e não apenas as suas várias partes – corre perigo.
Kennedy (1993) discorre sobre os diversos problemas ambientais enfrentados atualmente, sempre fornecendo dados e estatísticas a respeito. Para o autor, os principais problemas são:
Loch (1993) discorre sobre a realidade brasileira no contexto ambiental: "considerando o alto índice de crescimento demográfico do Brasil e consequentemente o crescimento rápido das cidades e a expansão das áreas agrícolas indiscriminadas é fácil perceber o desequilíbrio ecológico que estamos enfrentando." E continua: "somado a estas alterações drásticas do ambiente existe outro agravante que é o nível cultural do povo, o que está tornando o fato cada vez mais grave, uma vez que este povo não tem consciência do problema que está causando."
Quando se fala em questões ambientais ligadas ao meio rural, é importante abordar as questões agrícola e agrária, dada a sua importância no Brasil atualmente.
Em vista disso, e já que a empresa pública analisada neste trabalho está ligada ao meio rural - e este faz parte de seu ambiente -, cabe aqui algumas colocações feitas por Silva (1981) a respeito da questão agrária no Brasil. Pare ele a escolha da agricultura como uma das "metas prioritárias" do governo reaviva as discussões que se travam em torno do conteúdo político e social das transformações que se operam no campo brasileiro nas duas últimas décadas.
Se a produção agrícola não crescesse no ritmo necessário, configurar-se-ia então uma crise agrícola: faltariam alimentos e/ou matérias primas, o que inviabilizaria a continuidade do processo de industrialização Por outro lado, se a agricultura liberasse muita ou pouca mão-de-obra em função das quantidades exigidas para a expansão industrial, configurar-se-ia uma crise agrária, traduzida por uma urbanização exagerada ou insuficiente (Silva, 1981).
Essa separação entre questão agrária e questão
agrícola, segundo Melo (1985), é apenas um recurso analítico.
É evidente que na realidade objetiva dos fatos não se pode
separar as coisas em compartimentos estanques, afirma o autor. Ou seja,
a questão agrária está presente nas crises agrícolas,
da mesma maneira que a questão agrícola tem suas raízes
na crise agrária. Portanto, é possível verificar que
a crise agrícola e a crise agrária, além de internamente
relacionadas, muitas vezes ocorrem simultaneamente. Mas o importante é
que isso não é sempre necessário. Pelo contrário,
muitas vezes a maneira pela qual se resolve a questão agrícola
pode servir para agravar a questão agrária.
2.8 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
EM EMPRESAS PÚBLICAS E PRIVADAS: PONTOS CONVERGENTES E DIVERGENTES
As organizações públicas prestadoras de serviços e entidades privadas sem fins lucrativos vêm desempenhando funções cada vez mais amplas e relevantes no Brasil, notando-se sua proliferação crescente nos últimos anos. Instituídas por particulares ou pelo poder público, desenvolvem atividades assistenciais, educacionais, culturais, esportivas, de pesquisa e outros serviços, organizando-se tanto como entidades privadas sem fins lucrativos, algumas como fundações, quanto sob a forma de autarquias e mesmo empresas públicas.
Apesar da grande importância desse tipo de organização, pouca atenção recebe dos estudiosos de administração, no sentido de analisar suas principais características e a possibilidade de aplicação da moderna teoria gerencial. Na verdade, segundo Motta (1990), a quase totalidade dos trabalhos publicados sobre planejamento estratégico é orientada para a empresa privada, resultando em dificuldades de aplicação a entidades que não possuem os mesmos objetivos ou condições de atuação.
Entretanto, existem autores, como Goedert e Paez (1994), para quem as organizações, quer sejam públicas ou privadas, parecem apresentar um ciclo evolutivo semelhante ao do mundo biológico: após uma fase de crescimento, seguem-se as fases de amadurecimento, degeneração e morte.
Na visão de Kohls (1967), para romper este ciclo preconizado por Goedert e Paez (1994), as organizações precisam se antecipar às mudanças do ambiente em que estão inseridas, gerando o que o autor denomina de instituições sustentáveis. Esta proposta institucional deve conter necessariamente a combinação de três elementos fundamentais: ter um projeto de futuro, ter competência para realizá-lo e ter credibilidade para garanti-lo.
Ter um projeto significa que a instituição deve dispor de um planejamento estratégico, ter competência significa que a instituição deve construir, em seu ambiente interno, as condições indispensáveis à plena operacionalização de seu projeto e ter credibilidade significa que a instituição deve manter elevado seu nível de aceitação junto aos seus clientes, fornecedores e sociedade.
Enquanto que, segundo Filho e Machado (1982), nas empresas públicas foram principalmente os pesquisadores acadêmicos que voltaram a atenção para a formulação de estratégias públicas, nas empresas privadas foram os executivos e consultores de grandes organizações que marcaram a origem do planejamento estratégico. Em vista dessa diferença, na visão dos autores, os enfoques no estudo do processo de formulação de estratégias têm diferido, conforme a origem dos trabalhos. Os modelos de estudo de planejamento estratégico em empresas públicas são, na maioria, modelos analíticos que visam explicar a política pública segundo um rigor científico. Os modelos de planejamento estratégico em empresas privadas são, na maioria, modelos normativos para ação, sem a sistematização científica tão ao gosto dos acadêmicos.
No entanto, ainda segundo Filho e Machado (1982), resultados trazidos
à baila através de relatórios e de consultoria em
grandes empresas públicas e privadas têm demonstrado, em termos
práticos, a validade dos modelos normativos de planejamento estratégico
modernamente enfatizados. Tem-se comprovado que, à medida que a
responsabilidade e a prática do planejamento estratégico
são assumidas nos níveis gerenciais mais elevados, aumenta
não só a garantia de sobrevivência, mas, também,
a taxa de crescimento e rentabilidade.
O planejamento estratégico consiste num processo contínuo
e sistemático de olhar para fora e para a frente da organização,
traçando rumos para o futuro, e enfrentando riscos e incertezas
(Plossl, 1994). Neste sentido, exige visão para o futuro, conhecimento
da ambiência externa, capacidade adaptativa, flexibilidade estruturas
e habilidade em conviver com ambigüidade e mudanças rápidas.
As organizações públicas, segundo Motta (1990), no
entanto, possuem como uma das principais características a necessidade
de transparecer externamente como ordenada, uniforme e consistente em todas
as suas áreas de ação. Isto ocorre, na visão
do autor, porque essas entidades devem, em princípio, articular,
agregar e processar eqüitativamente os interesses e as preferências
de sua clientela. Ambigüidades e prioridades, facilmente aceitas na
empresa privada, tornam-se inaceitáveis nas organizações
públicas, pois poderiam implicar possíveis preferências
a grupos específicos, preconiza o mesmo autor.
O planejamento, entretanto, é uma forma de estabelecer prioridades e ressaltar ambigüidades (Antoine, 1982). Planejar significa hierarquizar objetivos e, portanto, estabelecer formas de concentração de recursos, buscando maneiras racionais de distribui-los (Fisk, 1967). Daí decorrem as dificuldades de aplicação do planejamento, pois as organizações públicas, segundo Motta (1990), possuem pressões externas para reprimir ambigüidades, devendo transparecer ordenadas e estáveis. Assim, buscam não só padrões de uniformidade mas, também, justificativas para suas ações, preferencialmente em dados passados, já que são conhecidos, experimentados e transmitem, portanto, maior estabilidade do que os incertos e perturbadores dados sobre o futuro.
Na Epagri, o entrevistado C acredita que "o planejamento estratégico em empresas públicas tem como característica fundamental o otimismo exacerbado, sempre super dimensionando o que será efetivamente realizado. Para agravar ainda mais, ele normalmente é feito utilizando uma semântica hermética de difícil compreensão por àqueles que irão executá-lo. Isto acontece para atender a demanda política, o que não acontece com o planejamento em empresas privadas. Este é realístico, factível, é feito de forma a atender efetivamente aos objetivos propostos, os quais, por sua vez, tendem a ser exeqüíveis."
Olinger (1995) apresenta um enfoque crítico sobre planejamento em empresas públicas. Para ele, "há dois tipos de planejadores das instituições públicas: os que alimentam a ilusão de que eles existem para tornar a sociedade mais feliz, e os que vivem felizes porque encontram no exercício intelectual do planejamento um sermão parasitário que usa a linguagem da transformação social para que tudo fique exatamente como está".
O autor afirma que estes planejadores garantem assim um confortável e permanente meio de vida, sem fazer força. "Um e outro cultivam a sofisticação do sistema de palavras para elitizar os documentos, aparentar profundidade e, com isso, colher prestígio entre autoridades negligentes e um público amante de certa literatura onde a preocupação com a semântica é maior do que a com objetivos e metas claramente definidos", prossegue.
Este trabalho foi desenvolvido numa organização pública e noutra privada. As organizações públicas e privadas apresentam traços bastante distintivos entre si. Segundo Tavares (1991) a organização pública é quase sempre vista como uma extensão do Estado, quer para facilitar o cumprimento de suas funções, quer para intervir em áreas consideradas básicas, de retorno demorado, de interesse estratégico ou de segurança nacional. Nessa concepção, as missões das organizações públicas deveriam abranger atividades sinergéticas e complementares. Em outras palavras, os objetivos de uma organização pública não deveriam ser concorrentes com os de outra organização pública.
Prossegue o autor afirmando que as organizações privadas podem possuir múltiplos objetivos, mas à vista de sua própria natureza, os objetivos econômicos e financeiros prevalecem sobre o social. O lucro prevalece como medida de desempenho. Conclui dizendo que embora sujeita a um conjunto de forças ambientais semelhantes, à organização pública, a organização privada desfruta uma imagem diferente, de maior competência e eficácia que a organização pública. Entre as exceções no nível do governo, segundo Tavares (1991), incluem-se algumas companhias mistas que são submetidas aos mesmos critérios de gestão da empresa privada.
Contudo, Goedert e Paez (1994) discorrem sobre a experiência da Embrapa no que tange ao processo de implementação do planejamento estratégico operado em toda a empresa, com sucesso. Segundo os autores, na formulação do plano estratégico de uma instituição não existe procedimento padrão. Porém, indicam requisitos mínimos de seu conteúdo: (a) análise do ambiente externo; (b) definição de missão, objetivos e diretrizes; (c) análise do ambiente interno; e (d) estabelecimento de estratégias de ação compatíveis.
Motta (1990) elenca três premissas fundamentais que não invalidam o planejamento estratégico, mas dificultam sua aplicação em organizações públicas e privadas sem fins lucrativos.
A primeira delas é que a organização, como empresa, vive num ambiente competitivo, onde a conquista e a manutenção de áreas de mercado são consideradas como bases de crescimento e desenvolvimento organizacional. Entretanto, as organizações públicas, para o autor, não possuem suas estratégias de crescimento baseadas na competição, nem são administradas ou avaliadas por um sistema de ganhos e perdas no sentido mercadológico. A estratégia de desenvolvimento de entidades públicas ou sem fins lucrativos baseia-se na concretização de objetivos sociais que justificam a sua existência na ambiência em que operam.
Pela segunda premissa, o planejamento global da organização, mediante um processo racional de análise de oportunidades e ameaças, garante não só maior domínio gerencial da organização sobre seu meio ambiente, como também sua sobrevivência a longo prazo. Já nas organizações públicas, o processo decisório não possui a mesma racionalidade organizacional da empresa privada, pois não sofre os mesmos tipos de ameaças, nem busca as mesmas oportunidades. Seus dirigentes normalmente não gozam das mesmas condições analíticas e de autonomia. Pelo contrário, a sobrevivência destas organizações é garantida por fatores que não a autonomia gerencial sobre a ambiência externa.
A terceira estabelece, finalmente, que a eficácia das organizações depende de sua capacidade de adaptação e de resposta rápida às novas demandas, tendo em vista freqüentes transformações ambientais. As organizações públicas, pela sua própria natureza, não são administradas ou avaliadas segundo critérios de mercado; têm dificuldade de justificar mudanças repentinas devendo, normalmente, deixar transparecer continuidade, coerência e estabilidade.
De acordo com Bryson (1989), as organizações públicas e sem fins lucrativos devem observar sete passos no que tange ao processo de planejamento estratégico, conforme mostra a figura 2.5.
Apesar das limitações mencionadas na concepção do planejamento estratégico, muitos de seus elementos teóricos podem responder diretamente às necessidades práticas das organizações sem fins lucrativos, defende Motta (1990). Essas organizações, como as empresas privadas, também enfrentam ameaças, necessitam competir por recursos, buscam novas oportunidades e devem inovar produtos e serviços, bem como desenvolver novas formas de atuação. Precisam, assim, interferir nas mutações ambientais, ajustando-se constantemente a elas. A natureza da pressão externa sobre esse tipo de organização, no entanto, faz-se mais no sentido de repressão da ambigüidade e manutenção da imagem externa de equilíbrio e consistência das ações do que na convivência com dualidades e ambigüidades inerentes ao meio de mudanças rápidas. Como a ambigüidade sempre existirá, porque sempre haverá pressões diversas sobre a organização, deverá ser dissimulada no processualismo e na uniformidade interna, a fim de manter-se a imagem de coerência e equilíbrio, conclui o autor.
Além de apontar as dificuldades gerenciais de aplicação do planejamento estratégico em entidades sem fins lucrativos, como incompetências ou deficiências administrativas, é necessário analisá-las (as dificuldades) como formas de sobrevivência e adaptação ao meio ambiente em que estão inseridas.
2.9 – METODOLOGIA E ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na ótica de Tavares (1991), o processo de planejamento deve seguir as características próprias de cada organização. A sua natureza, o porte, o estilo de gestão, a cultura e o clima certamente irão influenciar o desenvolvimento desse tipo de atividade. O autor propõe um roteiro para implantação do planejamento estratégico, conforme ilustra a figura 2.7.
Na visão de Pina (1994), a metodologia vem antes do sistema de planejamento, define o como fazer (o processo) e indica todas as etapas a serem executadas na ordem lógica do pensamento estratégico. Para ele a "metodologia caracteriza os momentos de visão macro e de análise detalhada, solicita conclusões, resultados, e aponta os momentos de retorno e revisão do próprio processo." A metodologia, conclui, deve explicar as técnicas, para estudo do potencial do mercado, a linguagem, apontar os principais problemas na análise da concorrência e as restrições para obter informações. A metodologia inclui também perguntas de teste de consistência no final de cada etapa e sistema de informação para acompanhar a implantação do plano estratégico.
Filho (1982) apresenta uma outra sugestão de metodologia para formulação de um plano estratégico, conforme é apresentada na figura 2.7.
Observando a proposta de Filho (1982), percebe-se alguma semelhança com a de Tavares (1991). Na verdade, para este último autor, as etapas do planejamento seguem geralmente a mesma seqüência, com algumas poucas variações.
Nota-se, também, que o modelo proposto por Filho (1982) é
mais orientado para as empresas privadas, com fins lucrativos. É
oportuno salientar isto, posto que, a proposta deste trabalho passa exatamente
por esta análise de semelhanças e diferenças entre
metodologias de planejamento estratégico, conforme foi explicitado
no capítulo 1, item 1.2.
2.10 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ALTERNATIVA PARA SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS?
Primeiro é preciso enfatizar que qualquer planejamento estratégico só vale a pena se ele ajudar aos principais tomadores de decisão a pensar e agir estrategicamente.
Planejamento estratégico não é um fim em si mesmo, mas meramente um conjunto de conceitos para ajudar líderes a tomarem decisões a adotarem ações importantes. Na verdade, se qualquer processo de planejamento estratégico interfere com a maneira de pensar e agir estrategicamente dos envolvidos, o processo é que deve ser descartado e não aquela maneira de pensar e agir.
Motta (1990) afirma que, no mundo moderno, o planejamento não existe para criar coerência e uniformidade organizacional, mas sim para antecipar demandas e necessidades, proporcionar respostas rápidas às crises e enfrentar melhor os riscos e as incertezas. É um processo sistemático de tomada de decisões e de ajuste contínuo da organização às novas condições ambientais. Planejamento, antes de ser uma forma de globalizar, uniformizar e formalizar, é uma forma de se saber tomar decisões num processo fragmentado e descontínuo, garantindo um sentido de direção mais adequado à organização. Técnicas fragmentárias de decisão podem e devem ser estimuladas em muitos contextos organizacionais, defende o autor.
Sendo o planejamento, portanto, um processo de identificar e definir objetivos que jamais serão perfeitamente definidos, torna-se um grande processo de aprendizado sobre a organização, segundo Kennedy (1993). Mesmo quando o planejamento não possibilita o direcionamento da organização, segundo objetivos claros e tangíveis, ensina os dirigentes e demais participantes do processo sobre ausência de informações, demandas externas e capacidade interna de respostas. Só isso já o justificaria plenamente.
Contudo, existem algumas premissas básicas para que o planejamento estratégico tenha êxito numa empresa e, consequentemente, isso viabilize sua sobrevivência no mercado.
Na opinião de Gracioso (1991), não basta apenas que um homem tenha uma visão estratégica do futuro. Ela precisa ser compartilhada por todos da alta administração. Somente dessa forma se cria na empresa a "postura" estratégica, essencial à transposição do planejamento estratégico para o gerenciamento estratégico, atingindo, dessa forma, pleno êxito.
Enquanto planejamento estratégico é definido como sendo a alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e dinâmico (Oliveira, 1991), gerenciamento estratégico, por sua vez, encara o pensamento estratégico como fator inerente à condução dos negócios, e o planejamento estratégico como instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle podem ser integrados (Gaj, 1990).
Reid (1990) conclui que a qualidade do planejamento estratégico nas empresas por ele pesquisadas é pobre, devido à falta de visão que resulta numa ausência de motivação para adquirir e interpretar informações.
Essa falta de interpretações está ligada a ausência de criatividade. Dessa forma, o gerenciamento estratégico não é plenamente executado, o que acaba prejudicando a organização (Hayes, 1985).
Para Mintzberg (1994), existe diferença entre planejar e pensar estrategicamente. O planejamento se refere à análise e o pensamento estratégico, ao contrário, é relacionado com a síntese. Ele envolve intuição e criatividade. O resultado do pensamento estratégico é uma perspectiva integrada da empresa.
Deste modo, a produção estratégica passa a ser um processo complexo, que envolve aspectos sofisticados, sutis e, até mesmo elementos subconscientes do pensamento humano.
Uma estratégia pode ser deliberada, ou seja, pode realizar intenções específicas dos Gerentes. Mas ela também pode ser emergente, podendo desenvolver-se inadvertidamente, sem a intenção consciente de um Gerente, usualmente através do processo de aprendizagem organizacional, que inclui o pensamento estratégico.
Mintzberg (1994) acredita que todas as estratégias viáveis têm qualidades emergentes e deliberadas, já que todas precisam combinar algum grau de aprendizado flexível com algum grau de controle cerebral.
Portanto, o planejamento como programação estratégica não pode gerar estratégias, mas pode programá-las e torná-las operacionais.
Em vista disso, os Gerentes não precisam sempre programar suas estratégias formalmente; algumas vezes eles precisam deixar suas estratégias flexíveis para adaptá-las às mudanças ambientais (Carr, 1994).
Existem, para Webster et al (1989) dois tipos bastante distintos de planejadores. Um é o pensador analítico, que está mais perto da imagem convencional do planejador, dedicando-se a trazer ordem para a organização. O segundo é menos convencional, é o pensador criativo que procura detonar o processo de produção estratégica.
Freqüentemente, segundo os autores, as organizações precisam dos dois tipos: um para trazer ordem para o confuso universo gerencial e o outro para romper os paradigmas organizacionais.
A produção estratégica, por conseguinte, não é um processo isolado. Ela não acontece apenas porque tem que acontecer. É necessário flexibilizar o processo, em vez de engessá-lo através da formalização arbitrária, que impeça o afloramento do pensamento estratégico.
Na opinião de Henry C. Doofe, editor da revista Managerial Planning, citado por Filho e Fernandes (s.d.), "precisamos aprender a planejar melhor. É essencial estarmos cada vez mais cientes sobre as influências do ambiente externo em nossas organizações. Nossos sistemas de planejamento precisam ser mais sofisticados, apresentando abordagens mais inovadoras para nossos problemas. Ao invés de sistemas inflexíveis de planejamento estratégico, precisamos de sistema flexíveis, que irão desenvolver um maior número de cenários, nos quais se basearão as ações estratégicas alternativas. Os dirigentes deverão alocar mais tempo em planejamento estratégico".
Para complementar essa linha de raciocínio, pode-se resgatar Galbraith (1986) ao comentar que vivemos um momento da história do homem com mudanças econômicas, sociais e políticas muito freqüentes, criando para as empresas novas situações: consumidores passivos passam a ser exigentes; competidores tímidos tornam-se agressivos, economias regionais internacionalizam-se.
O novo ambiente pode exigir maior agressividade, maior exploração das habilidades e potenciais da organização, conquista de novos mercados ou diversificação para novos negócios.
A premissa, segundo Hamel e Prahalad (1995), é que a competição pelo futuro é uma competição pela criação e domínio das oportunidades emergentes - pela posse do novo espaço competitivo. Criar o futuro é um desafio maior do que acompanhá-lo, para o qual é preciso criar seu próprio mapa. A meta não é só fazer o benchmarking dos produtos e processos de um concorrente e imitar seus métodos, mas desenvolver uma visão independente de quais são as oportunidades de amanhã e como explorá-las. Abrir o caminho é muito mais recompensador do que seguir o dos outros (Yin, 1984). Não se pode chegar ao futuro deixando outra empresa abrir o caminho.
Hamel e Prahalad (1995) elencam quatro elementos para chegar primeiro ao futuro:
Já para Oliveira (1991), o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. Os aspectos básicos são apresentados em cinco partes:
Na opinião de Hamel e Prahalad (1995) existem três tipos de organizações. As que tentam levar os clientes para onde eles não querem ir (são as empresas que consideram insight a idéia de ser voltada para o cliente); as organizações que escutam seus clientes e respondem às suas necessidades articuladas (necessidades que provavelmente já estão sendo satisfeitas por concorrentes com maior capacidade de prever o futuro); e organizações que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda não sabem disso. As empresas, sejam elas públicas ou privadas, que criam o futuro fazem mais do que satisfazer os clientes; elas os surpreendem constantemente.
Para Hamel e Prahalad (1995), existe uma nova forma de visão estratégica que deverá prevalecer entre as empresas orientadas para o planejamento estratégico. Esta visão de estratégia ("arquitetura estratégica") objetiva abrir novos caminhos para as empresas e é sintetizada na figura 2.6.
Algumas considerações de Bryson (1989) são de extrema importância para dissipar possíveis dúvidas na implementação de um sistema formal de planejamento estratégico: