Neste capítulo serão apresentados e discutidos alguns conceitos importantes da teoria das organizações, bem como se apresentará uma revisão da literatura existente sobre mudança estratégica e poder nas organizações. A primeira seção inicia a discussão definindo organização e seu ambiente. Procurou-se mostrar a importância deste para os acontecimentos nas organizações. Isso foi feito apresentando alguns conceitos da teoria das organizações, enumerando os principais elementos que afetam o comportamento das organizações, como seus stakeholders e domínio organizacional; e diferenciando-se os tipos de ambiente (em geral e específico, real e percebido).

A segunda seção fornece as principais perspectivas para o estudo da mudança e da adaptação estratégicas, assim como os modelos teóricos escolhidos para embasar a presente pesquisa. Para tanto, foram definidos alguns conceitos importantes, tais como estratégia, mudança e adaptação estratégica, entre outros. Ao final dessa seção encontram-se os modelos teóricos utilizados pela autora: o modelo de Pettigrew (1987, 1988) das três amplas classes de variáveis de mudança estratégica: conteúdo, contexto e processo; o de Child (1972), e Child e Smith (1987), sobre os três aspectos fundamentais no estudo da mudança estratégica no Instituto Cepa/SC: as condições objetivas, a arena cognitiva e a rede de colaboradores da empresa.

A última seção discute a questão do poder nas organizações e em torno delas, e como ele afeta as mudanças estratégicas que ocorrem nas organizações. São apresentadas algumas definições, além das bases, das fontes e dos tipos de poder. Ao final descreve-se o referencial teórico proposto por Mintzberg (1983) para o estudo do poder nas organizações, base deste estudo para analisar aquele tema.
 

2.1 - A Organização e o Ambiente Organizacional

Antes de apresentar o referencial teórico sobre o ambiente organizacional cabe aqui colocar algumas definições de organização. A visão predominante concebe as organizações como instrumentos racionais para alcançar determinados objetivos (Pfeffer e Salancik, 1978). Aqui a organização é definida como um conjunto de elementos em busca de metas específicas através de uma estrutura social formalizada (Allred, 1989).

Scott (apud Allred, 1989) aponta que as organizações além de serem concebidas como sistemas racionais, também têm sido normalmente definidas como sistemas naturais ou abertos. No modelo de sistema natural, as metas e estruturas organizacionais são secundárias à visão da organização como um sistema orgânico com forte desejo de sobreviver (Selznick apud Allred, 1989).

Um conceito mais recente defende a idéia da organização como um sistema aberto, definindo-a como uma coalizão de grupos de interesses mutantes, cada um dos quais busca atingir suas próprias metas no contexto do ambiente mais amplo. Aqui as organizações são vistas como dependentes de fluxos de recursos do ambiente externo (Katz e Khan, 1987; Perrow, 1972; Pfeffer e Salancik, 1978).

Essa dependência, segundo Crozier e Friedberg (1977) se dá de duas maneiras. Ela depende do ambiente externo para, de um lado, obter os recursos materiais e humanos necessários ao seu funcionamento (matéria-prima, capital, mão-de-obra) e, de outro, comercializar seus produtos e serviços.

Compreender o comportamento de uma organização, suas ações e estrutura requer que se entenda o contexto daquele comportamento, bem como que se reconheçam sua natureza coalizacional e a maneira pela qual ela responde às pressões do ambiente - atendendo às demandas de alguma coalizão em detrimento de outras, estabelecendo relacionamentos com algumas, evitando outras (Pfeffer e Salancik, 1978).

Uma das características dos sistemas abertos é a eqüifinalidade, ou seja, os mesmos resultados podem ser alcançados de várias maneiras, com diferentes recursos, processos de transformação, e vários métodos ou meios. Dessa forma, mesmo que se assuma que o ambiente de uma organização seja altamente determinístico, a escolha organizacional ainda é possível (Miller e von Bertalanffy apud Hrebiniak e Joyce, 1985).

Partindo-se da visão da organização como um sistema aberto - visão que será adotada neste trabalho - a organização, para ser competitiva ou até mesmo para continuar existindo, precisa ser permeável ao meio no qual está inserida - sua realidade objetiva (Child e Smith, 1987).

Sob a égide dessa perspectiva, Schein (1982) conceitua as organizações através das seguintes características:

• A organização deve ser concebida como um sistema aberto, isto é, em constante interação com os ambientes, importando deles matérias-primas, pessoas, energia e informação, transformando-os em produtos ou serviços que serão exportados para aqueles ambientes.
• A organização precisa ser entendida como um sistema com múltiplas funções e objetivos os quais envolvem múltiplas interações entre ela e os ambientes.
• A organização é composta de vários subsistemas em interação dinâmica: humano, tecnológico, estrutural e administrativo (Bowditch e Buono, 1992).
• Em função de esses subsistemas possuírem graus variáveis de interdependência, mudanças num subsistema tendem a afetar o comportamento de outros subsistemas.
• A organização existe dentro de um conjunto de meios ambientes dinâmicos, constituídos de vários outros sistemas, alguns maiores, outros menores do que a organização.
• Os vários elos entre a organização e seus ambientes dificultam a clara especificação dos limites de qualquer organização.

Uma das suposições básicas do enfoque sistêmico é que as organizações não são auto-suficientes nem independentes. Da mesma forma que os organismos vivos precisam estabelecer relações com o ambiente externo para suprir suas necessidades básicas, as organizações também precisam relacionar-se apropriadamente com seu ambiente externo a fim de garantir os recursos para sua sobrevivência e desenvolvimento (Lima, 1994; Stoner e Freeman, 1995; Morgan, 1996) através de mudanças organizacionais (Lawrence e Dyer apud Dooley, 1997). Assim, percebe-se que é possível identificar diferentes tipos de organização em diferentes tipos de ambientes.

As teorias administrativas clássicas da primeira metade deste século, tendiam a menosprezar o ambiente externo, preocupando-se apenas com o ambiente interno das organizações. Tratavam a organização como um sistema mecânico "fechado" (Bowditch e Buono, 1992; Morgan, 1996). Isso era aceitável naquela época, pois o ambiente externo era relativamente estável e previsível (Stoner e Freeman, 1995).

Nos dias de hoje, isso já não é mais possível. Percebe-se claramente que as contínuas e rápidas mudanças no ambiente externo possuem efeitos de longo alcance sobre as organizações e suas estratégias administrativas. A tecnologia, o estilo de vida dos consumidores e os regulamentos governamentais também estão em mudança. Tapscott e Caston (1995) enfatizam essas idéias ao afirmarem que assim como as barreiras na realidade política e econômica estão sendo desmanteladas, a organização de hoje está se tornando cada vez mais aberta, para atuar com sucesso num ambiente empresarial mutante e volátil.
 

2.1.1 - Stakeholders da Organização

Além dos aspectos levantados acima, as organizações precisam responsabilizar-se não apenas pelos seus acionistas, mas também pelos demais stakeholders (ver Figura 1) (Bowditch e Buono, 1992; Stoner e Freeman, 1995). Segundo Freeman (apud Javidan et al., 1990 e Chakravarthy, 1991), a sobrevivência organizacional depende de sua habilidade de desenvolver e manter um equilíbrio - relacionamento estável e sustentável que satisfaz ambas as partes - com aqueles stakeholders, particularmente com os que podem influenciar mais significativamente sua performance.

Pfeffer e Salancik (1978) compartilham da mesma visão ao afirmar que as organizações sobrevivem na medida em que elas são efetivas, e essa efetividade origina-se do gerenciamento das demandas dos grupos de interesse (stakeholders), com os quais a organização estabelece uma relação de dependência de recursos e apoio, e de sua habilidade de criar resultados e ações aceitáveis por eles. As organizações precisam ser sensíveis às demandas de seus ambientes e às dos stakeholders que fornecem apoio para sua manutenção e desenvolvimento. A direção deve buscar um equilíbrio em seus relacionamentos com esses diversos stakeholders. Negociar trocas que garantam a continuidade dos recursos necessários é o foco das principais ações organizacionais.

Uma rede complexa liga esses stakeholders entre si, bem como estes à organização (Stoner e Freeman, 1995). Uma questão particular pode unir diversos stakeholders - formando coalizões - fazendo com que os mesmos apoiem ou se oponham à política organizacional. As organizações podem utilizar essas redes de stakeholders para influenciar indiretamente outros stakeholders.
 

(1) Segundo Austin (1990), este é um stakeholder fundamental nos países em desenvolvimento, pois ele intervém constantemente no mercado; no caso deste trabalho, ele é ainda o principal patrocinador das atividades da organização pesquisada.

2.1.2 - Domínio Organizacional

Embora a maioria dos pesquisadores acredite que os fatores ambientais têm um papel importante nos resultados da organização, Kimberly e Rottman (1987) afirmam ser importante distinguir precisamente quais aspectos do ambiente são relevantes para a organização, a fim de que se possam especificar, de forma mais clara, as ligações entre fatores ambientais particulares e determinados resultados organizacionais.

Neste sentido, de acordo com Child (1972), para que se defina o ambiente de uma organização é necessário fazer referência ao que Levine e White denominaram de "domínio organizacional" (apud Child, 1972). Este consiste nas metas específicas que a coalizão dominante deseja alcançar, bem como nas ações empreendidas no sentido de implementar aquelas metas.

A delimitação do domínio organizacional possibilita que se identifiquem a intensidade, a diversidade e a localização da dependência da organização em relação ao ambiente. Outro elemento associado ao estabelecimento do "domínio organizacional" está relacionado à identificação das partes do ambiente que são cruciais para a organização no que se refere ao alcance de seus objetivos (Lima, 1994).

Thompson (1976) afirma que todas as organizações precisam estabelecer um domínio. É ele que identifica os pontos em que ela depende das entradas do ambiente e os pontos de saída para o ambiente. Desse modo, o domínio é tanto a área de dependência, como a área de poder da organização em relação a seu ambiente.

Thompson e Normann (apud Child, 1972) distinguiram segmentos diferentes do ambiente em termos de afinidades com as metas e ações atribuídas a uma organização. Desta forma, a organização opera nas diversas áreas, utiliza inputs do ambiente e relaciona-se com outras organizações de forma diferenciada, sempre em consonância com as metas e ações selecionadas pela coalizão dominante.

Lawrence e Lorsch (apud Lima, 1994) ressaltam que uma mesma organização pode lidar simultaneamente com diferentes partes do ambiente, as quais apresentam características distintas quanto à sua estabilidade e complexidade. Isso faz com que cada setor organizacional desenvolva certas características internas que sejam compatíveis com aquelas do setor com o qual predominantemente se relaciona. Assim, os diversos subsistemas organizacionais possuem diferentes objetivos, os quais são definidos a partir das demandas e em estreita interação com o ambiente específico daquele subsistema organizacional.

Lima (1994) argumenta que são os elementos do ambiente que, em última instância, definem os objetivos organizacionais. O ambiente pode interferir mais ou menos na determinação daqueles os objetivos e na dependência das transações que passam a existir entre a organização e o ambiente. Assim, os objetivos modificam-se constantemente em função das alterações nessas relações.

O impacto do ambiente não é o mesmo para todas as organizações. Quanto maior for a dependência de uma organização de seu ambiente, maior será sua vulnerabilidade (Jacobs apud Hall, 1984). Nesta pesquisa buscou-se relacionar a dependência da organização investigada ao seu ambiente, ao ponto de ela alterar seu domínio, a fim de atender à novas demandas que surgissem.
 

2.1.3 - Tipos de Ambiente

Adotando-se a visão da organização como um sistema aberto, apresentam-se na seqüência os fundamentos básicos dos tipos de ambiente existentes.

Bowditch e Buono (1992), Hall (1984), Stoner e Freeman (1995) e Starbuck (apud Malan, 1994) procuram definir de modo mais preciso o ambiente organizacional, recorrendo a duas distinções para efeito analítico: ambiente geral versus ambiente específico, e ambiente real versus ambiente percebido.

a.1 - Ambiente Geral - também conhecido como ambiente de ação indireta - refere-se aos fatores, tendências e condições gerais que podem afetar todas as organizações, tais como os fatores tecnológicos, sociais, políticos, econômicos, demográficos, legais, ecológicos, mercadológicos e culturais. Ou seja, constitui-se daqueles elementos que afetam o clima onde são realizadas as atividades da organização, ao qual ela precisa, em última instância, reagir. Além disso, esses elementos também podem constituir-se de forças que impulsionem a formação de um grupo que eventualmente venha a se tornar um stakeholder da organização.

a.2 - Ambiente Específico - ou ambiente de ação direta, tarefa - constitui-se dos fatores e condições externos que tenham relevância imediata para o estabelecimento e realização das metas de uma determinada organização (Thompson apud Chakravarthy, 1991), variando de acordo com seu domínio específico. São os elementos que cooperam e competem com a organização ativa e diretamente (apud Malan, 1994). Stoner e Freeman (1995) classificam esses grupos stakeholders internos e externos (ver Figura 2).

Morgan (1996) e Aguilar (apud Malan, 1994) afirmam que esses elementos têm implicações fundamentais para a prática organizacional. Embora a maioria dos estudos sobre a interação entre organizações e ambientes se concentrem nos elementos do ambiente tarefa (Dill, Dess e Beard apud Malan, 1994), esses autores ressaltam a importância da habilidade da coalizão dominante da organização em pesquisar e sentir mudanças não só em seu ambiente específico, mas também no contexto onde está inserida (ambiente geral).

Toda organização está embutida em uma rede de sistemas físicos, tecnológicos, culturais e sociais, os quais constituem seu ambiente. O ambiente não é uma entidade homogênea, mas uma combinação complexa de fatores. A função primordial dos gerentes é ajustar a estratégia e a estrutura da organização para responder às condições mutantes do ambiente. Ademais, eles precisam ser hábeis em unir e administrar os limites críticos e as áreas de interdependência, como também ser capazes de desenvolver respostas estratégicas adequadas.

A segunda distinção do ambiente está descrita a seguir:

b.1 - Ambiente Real - também chamado de ambiente objetivo ou realidade objetiva (Child e Smith, 1987). É formado por entidades, objetos e condições que existem fora da empresa. Esta realidade impõe algumas limitações ao modo de operar da empresa.

b.2 - Ambiente Percebido - reflete a interpretação subjetiva da realidade objetiva. Essas percepções ocorrem dentro da organização. As percepções são fundamentais, pois, conforme as declarações de diversos autores, as decisões são baseadas em percepções sobre o ambiente e não em fatos reais (Child, 1972; Thompson e Weick apud Allred, 1989; Malan, 1994). Esse ambiente pode ser interpretado como a arena cognitiva de Child e Smith (1987).

Quando se fala de ambiente percebido, é interessante fazer referência ao conceito de Simon (apud Dooley, 1997) de racionalidade limitada, o qual afirma que na medida em que os indivíduos são limitados em suas capacidades de processamento de informações, as organizações também o são. Elas agem baseadas em informações incompletas, exploram um número limitado de alternativas e não necessariamente desenvolvem mapas corretos de causa e efeito da realidade; a heurística domina a tomada de decisão organizacional e, dessa forma, a mudança organizacional também.

Como as organizações tentam harmonizar suas estruturas e processos ao ambiente percebido, quanto mais próxima a percepção da coalizão dominante estiver do ambiente real, maiores serão as chances de suas decisões e ações serem bem-sucedidas. Neste sentido, os ambientes organizacionais não são realidades dadas; eles são criados através de um processo de decretação, no qual as percepções e a interpretação (Pfeffer e Salancik, 1978) da coalizão dominante definem o contexto para a organização.

A turbulência ambiental é traduzida em ações por meio da percepção que os indivíduos têm de seus ambientes. Essas percepções de incerteza ou turbulência, suas origens e respostas organizacionais apropriadas a elas estão largamente associadas às suposições paradigmáticas subjacentes sobre a natureza do ambiente e as fronteiras entre este e a organização (Malan, 1994). "Quer dizer, os gerentes dão respostas apenas ao que eles percebem; as condições ambientais que não são notadas não afetam as decisões e ações gerenciais. Isso significa que o mesmo ambiente 'objetivo' pode mostrar-se de forma diferente para diferentes organizações." (Snow apud Malan, 1994:67).

É a percepção dos executivos acerca do grau de turbulência que determinará as respostas estratégicas da organização. Dessa forma, é possível que indivíduos que compartilham do mesmo ambiente físico possam ter percepções completamente diferentes do grau de turbulência. Dois executivos exatamente nas mesmas condições ambientais podem perceber essas condições de forma diferente (em função de cultura, valores, experiências e prioridades específicas) e, portanto, dar respostas diferentes. Se não fosse assim, todas as organizações teriam exatamente as mesmas respostas estratégicas durante períodos de crise, sabe-se, porém, que isso não acontece (Malan, 1994).

Esta postura diferenciada em relação às diversas fronteiras ambientais reflete a percepção e interpretação das condições ambientais pela coalizão dominante (Cyert e March apud Child, 1972). Em sua tentativa de definir e manipular seus próprios nichos de ambiente, ela pode escolher ignorar ou reprimir certos acontecimentos que nele ocorrem, os quais não sejam interessantes para seu "domínio organizacional", selecionando os aspectos com que irá lidar (Hall, 1984).

Weick (apud Pfeffer e Salancik, 1978:72) afirma que "o ser humano cria o ambiente para o qual o sistema então se adapta. O ator humano não reage ao ambiente, ele o faz". Na mesma linha de raciocínio, Miles, Snow e Pfeffer (apud Topping, 1991:53) colocam que "ambientes organizacionais importantes são aqueles que são decretados ou criados através de um processo de atenção". Dessa forma a organização não possui um papel observacional passivo (Weick, apud Dooley, 1997). A decretação do ambiente, suas contingências e demandas externas são em parte determinadas pelas estruturas organizacionais, pelos sistemas de informação e pela distribuição de poder e controle dentro das organizações (Pfeffer e Salancik, 1978).
 

2.1.4 - Influência do Ambiente nas Respostas Organizacionais

Stoner e Freeman (1995) afirmam que o ambiente pode ser considerado pela organização como fonte de informações e/ou de recursos. Assim a organização pode enfrentar um desses problemas teóricos: incerteza, ocasionada pela carência de informação, e dependência de fontes externas na obtenção de recursos vitais para seu funcionamento. Hannan e Freeman (apud Stoner e Freeman, 1995) elaboraram os seis fatores ambientais que influenciam o nível de incerteza e dependência de uma organização (Tabela 1).
 

TABELA 1 - FATORES QUE AFETAM A INCERTEZA E A DEPENDÊNCIA DE UMA ORGANIZAÇÃO

• é mais diferenciado;
• está mudando;
• há várias inter-conexões entre seus diversos elementos.

• os recursos necessários não são amplamente disponíveis;
• esses recursos não são distribuídos de modo uniforme;
• o aumento da conectividade perturba elementos do ambiente e as ligações entre eles.

A incerteza é a variável mais comumente citado para caracterizar o ambiente externo de uma organização. Diversos autores afirmam que o ambiente está se tornando cada vez mais incerto (Drucker, Peters, Vaill apud Malan, 1994). As organizações fazem escolhas estratégicas com relação às suas estratégias, estruturas, tecnologias e processos, na tentativa de responder à incerteza ambiental e reduzi-la (Allred, 1989). Contudo, sabe-se que para cada organização existe um nível "aceitável" de incerteza, o qual varia de acordo com sua orientação estratégica.

As respostas organizacionais ao ambiente são baseadas nas escolhas estratégicas feitas dentro da organização pela coalizão dominante. Os gerentes esforçam-se para tomar decisões racionais de modo a manter a organização alinhada com o ambiente; entretanto, sabe-se que suas capacidades para fazerem isso é limitada pela qualidade de suas habilidades, de sua informação e julgamento.

As organizações possuem uma variedade de respostas às mudanças no ambiente. Em alguns casos elas resolvem mudar para melhor se alinhar ao ambiente (Miller e Friesen apud Topping, 1991), enquanto que em outras situações podem resistir à mudança. Alguns autores acreditam que os diferentes tipos de resposta devem-se a como as mudanças ou questões ambientais são desencadeadas e interpretadas dentro da organização (Dutton e Duncan apud Topping, 1991).

Outros, contudo, sugerem que as diferenças surgem a partir de várias limitações (por exemplo, o tamanho da organização), que inevitavelmente criam inércia e resistência à mudança (Boeker apud Topping, 1991). Em ambos os casos, as características organizacionais e gerenciais são vistas como forças moderadoras no relacionamento entre o ambiente e a mudança estratégica (Cook apud Topping, 1991).

Para Lawrence e Lorsch (apud Morgan, 1996), diferentes tipos de organizações são necessários para lidar com diferentes condições de mercado e tecnologia. As organizações que operam em ambientes incertos e turbulentos devem possuir um maior grau de diferenciação interna do que aquelas que estão em ambientes menos complexos e mais estáveis. Dooley (1997) parece concordar com esses autores ao afirmar que formas mais abertas e flexíveis são necessárias para lidar com ambientes em mudança.

Como nem todos os ambientes organizacionais são iguais, as estruturas mais adequadas a estes também não o são. Bowditch e Buono (1992) sugerem uma tipologia para caracterizar o ambiente organizacional (ver Tabela 2), onde as diferentes estratégias para a adaptação organizacional possuem efetividade variável dependendo das condições ambientais existentes.

De acordo com Pettigrew (1992), de modo geral, o ambiente no qual operam empresas do setor público, que é o caso da organização estudada neste trabalho, é um ambiente político muito mais complexo do que aquele onde estão inseridas as empresas privadas. Entretanto, ele salienta que não se deve assumir que essas categorias setoriais são estáticas e que as organizações públicas atuam somente no setor público.
 
 

TABELA 2 - UMA CONCEITUALIZAÇÃO DA INCERTEZA E DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL APROPRIADA

		Baixa Incerteza		Incerteza Baixa-Moderada
		Ambiente		Ambiente
M  U  D  A      Estável  N  Ç  A		Pequeno número de elementos externos  Os elementos externos permanecem iguais ou mudam lentamente  Estrutura Organizacional   Mecanicista (formal, centralização)  Poucos departamentos  Mecanismos indiretos de		Grande número elementos externos   Os elementos permanecem iguais ou mudam lentamente  Estrutura Organizacional  Mecanicista (formal, pouca descentr.   Muitos Departamentos integração   Mecanismos de Integração geralmente indiretos, com alguns diretos
		Incerteza Moderada-Alta		Alta Incerteza
A  M   B  I  E       Instável  N  T  A  L		Ambiente  Pequeno número elementos externos   Elementos em mudança contínua  Estrutura Organizacional  Orgânica (informal, centralização)  Poucos departamentos   Mecanismos de integração principalmente indiretos, com alguns diretos		Ambiente  Grande n° elementos externos   Elementos em mudança contínua  Estrutura Organizacional  Orgânica (informal, descentralização)  Muitos departamentos (grande diferenciação)  Mecanismos de integração principalmente diretos
		Simples		Complexa
		Complexidade Organizacional

FONTE: Bowditch e Buono, 1992, p, 148.

Parece evidente que o ambiente é um fator chave - embora não seja o único - para compreender o que se passa nas organizações e com elas. Hall (1984) adverte que toda organização depende, de alguma forma, de seu ambiente, e cada uma adota estratégias internas para lidar com as pressões percebidas (Snow e Hrebiniak apud Hall, 1984), gerando posturas específicas.

Além disso, em qualquer uma das perspectivas teóricas contemporâneas para o estudo das organizações em nível macro - tais como seleção natural, dependência de recursos, escolha estratégica, modelo racional de contingências, custo das transações e institucional - o ambiente organizacional (tanto o real como o percebido) é considerado um fator chave para seu desenvolvimento e sobrevivência (Hall, 1990). Essas perspectivas serão detalhadas na seção seguinte.

A suposição subjacente a este estudo é a de que as organizações estão enfrentando ambientes que estão se tornando cada vez mais incertos, instáveis e turbulentos. Drucker (apud Malan, 1994) o referenciou como sendo a "era da descontinuidade", e Ansoff (1984) fala da natureza "surpreendedora" do ambiente.

Existem também outras suposições que foram consideradas para a realização deste estudo:

1. Contingência dinâmica, não-determinística - As organizações precisam adequar-se a seus ambientes no sentido de serem efetivas no longo prazo. Contudo, não se trata de uma adaptação puramente determinística, como a descrita pelos teóricos contingenciais (Lawrence e Lorsch, Donaldson apud Malan, 1994) e pelos ecologistas populacionais (Hannan e Freeman apud Malan, 1994). Ao contrário, o grau de adequação possui um grande elemento de escolha estratégica (Child, 1972). As organizações também influenciam seus ambientes e usam a escolha para obter controle sobre seu ambiente e para reduzir o grau de turbulência.
2. Realidade construída - Embora os ambientes possuam um elemento objetivo e tangível, assume-se que o ambiente organizacional é largamente construído socialmente (Berger e Luckman, Weick, Smircich e Stubbard apud Malan, 1994). Existe uma diferença entre a realidade objetiva e a percepção que as pessoas têm da turbulência e são essas percepções os membros da organização têm de seus ambientes decretados (promulgados), que influenciam suas escolhas estratégicas.
3. Ambientes dinâmicos turbulentos - Turbulência é um conceito dinâmico (Emery e Trist, Terreberry apud Malan, 1994). Todos os ambientes possuem vários graus de turbulência. A percepção da turbulência é uma função tanto da incerteza ambiental objetiva, como da construção social dos indivíduos no ambiente (Cameron, Kim e Whetten apud Malan, 1994).
4. Papel dos líderes organizacionais - Os líderes organizacionais influenciam as respostas estratégicas da organização. Contudo, esta não é a única influência na organização. As respostas organizacionais são complexas e altamente integradas e existem diversos fatores influenciadores dos quais o efeito executivo não é único. Todavia, em condições de alta turbulência social e política, a influência dos líderes nas respostas da organização será maior (Tushman e Romanelli; Cameron, Kim e Whetten apud Malan, 1994).

As respostas estratégicas são o resultado de como os gerentes dão sentido a seus ambientes (Smircich e Stubbard apud Malan, 1994), ou seja, através de suas percepções eles decretam um determinado ambiente (Weick apud Malan, 1994). Os fatores ambientais são realmente objetivos e mensuráveis, mas é o modo como esses elementos são "filtrados" (Boyd, Dess e Rasheed apud Malan, 1994) pelos atores organizacionais que conduzirá diretamente às respostas organizacionais.

O presente estudo assume que as respostas organizacionais são o resultado da percepção gerencial. Será investigado o efeito do ambiente objetivo turbulento de acordo com as percepções dos executivos nesse ambiente, bem como a influência daquelas percepções no padrão particular de respostas estratégicas. Cabe aqui também salientar que o ambiente externo investigado está limitado ao período de 1975 a 1996 e assumiu-se que as mudanças ocorreram naquela época.
 

2.2 - Mudança e Adaptação Estratégica

Nesta seção serão abordadas as principais técnicas e os modelos para o estudo da mudança e da adaptação estratégica. Ao final será apresentado o modelo utilizado para a análise do processo de mudança e de adaptação estratégica do Instituto Cepa/SC. A primeira parte introduz a discussão definindo estratégia e sua importância na compreensão da mudança estratégica. Isso é feito utilizando a conceituação de estratégia de Mintzberg (1973) como plano, padrão, posição e perspectiva.

A segunda parte fornece os principais conceitos e perspectivas teóricas para o estudo da mudança estratégica organizacional. Uma dessas abordagens, a da escolha estratégica, servirá de base para o modelo de análise escolhido para esta pesquisa.

A autora finaliza este item descrevendo o modelo utilizado para analisar as mudanças estratégicas ocorridas no Instituto Cepa/SC, qual seja, o de Pettigrew (1987), das três amplas classes de variáveis de mudança estratégica: conteúdo, processo e contexto da mudança. Para complementar serão incluídos alguns elementos propostos por Child e Smith (1987). Estes, caso o leitor deseje, podem também ser usados prescritivamente para planejar e desenhar estratégias.
 

2.2.1 - Estratégia e Mudança

A definição de estratégia é crucial para o entendimento da mudança estratégica, porque a anterior determina o domínio de definição da última. Em outras palavras, a natureza da definição da estratégia pode tanto expandir como restringir a interpretação da mudança estratégica (Topping, 1991). Sua definição altera não apenas a conceituação da mudança, mas também a maneira pela qual esta é estudada.

De acordo com Mintzberg (1987), uma estratégia pode ser descrita tanto como um plano para o futuro como um padrão do passado. Como plano, a estratégia é definida como um curso de ação pretendido, resultante de um processo formalizado (Chandler apud Topping, 1991). Utilizando esta definição, a mudança estratégica é caracterizada como o resultado de um esforço organizado e concentrado, excluindo, assim, os elementos de mudança dinâmicos e os não planejados. Já como padrão, ela requer que se analisem as estratégias através de longos períodos de tempo, como elas se formam e desaparecem nas organizações, bem como a investigação dos pontos de mudança (Mintzberg & McHugh, 1985; Mintzberg, 1987).

É fundamental que reconhecer também a diferença entre estratégias pretendidas e estratégias realizadas (Figura 3). Planos são estratégias pretendidas, enquanto padrões são estratégias realizadas. A existência de estratégias deliberadas e emergentes é inerente a essa interpretação. Uma estratégia pretendida pode tanto ser realizada como se pretendeu, ou não ser realizada. Por outro lado, estratégias realizadas podem ter sido totalmente deliberadas, como podem ter surgido através do tempo (estratégias emergentes). Essas definições de estratégia abrangem o reconhecimento de diferentes tipos de mudança estratégica. As estratégias emergentes resultam em mudança não planejada, enquanto as deliberadas sugerem uma alteração planejada (Topping, 1991).

Mintzberg e McHugh (1985) preferem ver a estratégia deliberada e a emergente como pontos finais de um continuum. Para eles, nenhuma organização pode funcionar apenas com estratégias puramente deliberadas (intenções precisamente realizadas), nem com estratégias completamente emergentes (ausência total de intenção e liderança, apesar dos padrões de ação).

Mintzberg (1988) também definiu estratégia como uma posição. Isto é, uma estratégia pode ser uma posição ou um meio de localizar uma organização em um determinado ambiente. Como uma perspectiva, a estratégia seria "uma maneira arraigada de perceber o mundo" (Mintzberg, 1988:18). Refere-se à orientação gerencial compartilhada pelo pensamento coletivo o qual reflete o modo como as decisões são tomadas, assim como as normas e valores da organização que modelam o comportamento estratégico dos gerentes (Ginsberg e Grant apud Topping, 1991). A mudança a partir dessa perspectiva reflete-se nas alterações básicas da orientação gerencial.

Num sentido mais amplo, o conceito de estratégia organizacional abrange as decisões feitas pela direção da organização, objetivando combinar os recursos organizacionais com as oportunidades e limitações ambientais (Allred, 1989). Na mesma linha, Mansfield (apud Allred, 1989) afirma que a estratégia de uma organização pode ser vista como a predisposição coletiva da alta gerência nas decisões relacionadas à tarefa da organização em seus relacionamentos com o ambiente. É um padrão em uma tendência de decisões organizacionais contínuas, que constituem um comprometimento de recursos ou de ações. Isso inclui tanto as estratégias realizadas como as pretendidas (Mintzberg e Waters apud Topping, 1991), projetadas para alcançar as metas estabelecidas para interagir com o ambiente. A estratégia pode ser o resultado do planejamento premeditado ou da tomada de decisões ad hoc (Miles e Snow, 1978; Mintzberg apud Allred, 1989).

Miles e Snow (1978) argumentam que as condições ambientais não permitem que as organizações possuam uma única forma para se adaptarem ao ambiente. Cada organização desenvolve uma estratégia diferente em função de sua percepção acerca do ambiente ser única. Isto é, as estratégias são únicas para uma organização e exibem seu estilo de ação distinto.

As respostas estratégicas não são mutuamente exclusivas. As organizações, através de seus gerentes, precisam administrar as contingências ambientais, utilizando todos os modos descritos anteriormente, e não apenas um (Johnson apud Malan, 1994). A efetividade organizacional resultará da combinação correta das respostas estratégicas. O padrão mais apropriado dependerá dos fatores organizacionais, ambientais e individuais existentes.

Uma organização deve desenvolver estratégias que otimizem suas vantagens sobre seus competidores, sua competência distinta, ou seja, as coisas que a organização faz especialmente bem em comparação com seus competidores. Snow e Hrebiniak (apud Allred, 1989) concluem que estratégias diferentes precisam ser apoiadas por competências distintas apropriadas. Condições e tendências no ambiente que afetam significativamente as áreas consideradas como competências distintas são aquelas às quais os gerentes prestam mais atenção. Portanto, a importância de várias tendências ambientais será percebida diferentemente de acordo com a competência distinta da organização.

Os limites estabelecidos da definição de estratégia levam a diferentes interpretações conceituais e operacionais da mudança estratégica. Portanto, neste trabalho a estratégia será caracterizada de forma mais ampla, não apenas como um plano ou um padrão que engloba vários níveis ou posições, mas também a partir de perspectivas racionais ou adaptativas, dependendo da situação.
 

2.2.2 - Mudança e Adaptação: principais conceitos e perspectivas teóricas

Esta seção apresenta uma revisão teórica da mudança estratégica. Aqui estão colocadas algumas definições acerca da mudança e da adaptação estratégica, além das principais perspectivas teóricas existentes para seu estudo.

A maior parte da ciência deste século foi pesadamente influenciada pelos princípios científicos de Newton, LaPlace e Descartes (Capra, 1982). Esse paradigma tinha como princípio que o estado natural de um sistema era o equilíbrio e que saídas do equilíbrio seriam desanimadas. Do mesmo modo, a abordagem pela qual se compreendia um sistema era reducionista e determinística; ou seja, através da compreensão dos elementos que compõem um sistema e da maneira pela qual eles interagem, os estados futuros do sistema poderiam, teoricamente, ser previstos. As teorias de gerenciamento do século 19 e do início do século 20 também foram influenciadas por este paradigma, reducionista e determinístico, que tinha o equilíbrio como princípio central (Dooley, 1997). Na medida em que a ciência progrediu no século 20, diferentes paradigmas de pensamento científico surgiram. O mesmo aconteceu com a teoria gerencial.

No mundo de hoje, sabe-se que a necessidade de introduzir e cultivar a noção de mudança e inovação nas organizações deixou de ser apenas um modismo, para se tornar uma questão de sobrevivência e sucesso. A crescente turbulência, a complexidade e a incerteza ambientais impõem às organizações um dinamismo e capacidade de adaptação sem precedentes na história. Segundo Chakravarthy (1991), adaptar-se a um ambiente turbulento é difícil. Uma empresa que enfrenta este tipo de ambiente normalmente procura um nicho de mercado que seja ao mesmo tempo estático e relativamente simples, pois lidar com toda a complexidade e dinâmica associadas com a turbulência ambiental é impossível (Emery e Trist apud Chakravarthy, 1991).

Pode-se dizer que tais ambientes turbulentos são a fonte de incerteza para as organizações (Malan, 1994), que encaram as mudanças rápidas e imprevisíveis no ambiente como sendo hostis e ameaçadoras para a sua sobrevivência.

Muitas organizações não estão conseguindo superar os desafios gerados, devendo para tanto modificarem-se no sentido de garantir a sobrevivência através de uma estrutura que lhes permita maior flexibilidade, fator fundamental na busca por competitividade. Pois, como afirmam Stoner e Freeman (1995), a sobrevivência de uma organização depende de sua habilidade em adaptar-se às mudanças no mundo ao seu redor.

Similarmente, outros autores, como Chakravarthy (1982) e Pettigrew (1987), dizem que a mudança estratégica deve ser concebida como um processo que envolve não apenas decisões baseadas em dados reais, mas também em percepções acerca do ambiente e os aspectos políticos.

Contudo, Kotter e Schlesinger (1979) lembram que a mudança normalmente é temida porque significa uma perturbação no status quo, uma ameaça aos direitos adquiridos das pessoas em seus empregos e uma reviravolta nos modos já estabelecidos de fazer as coisas. Muitas vezes, os membros organizacionais tornam-se supersticiosos, acreditando que o que funcionou no passado funcionará para sempre, dificultando a visualização da necessidade de contínua mudança e adaptação (Pfeffer e Salancik, 1978). Mesmo mudanças que pareçam ser positivas ou racionais envolvem perda e incerteza.

Existem várias definições para a adaptação organizacional. Na visão de Child e Smith (1987) ela se refere à habilidade dos decisores em reconhecer, interpretar e implementar estratégias, de acordo com as necessidades e mudanças percebidas no seu ambiente (arena cognitiva) de forma a assegurar, em última instância, a sobrevivência da organização. Adicionalmente, eles afirmam que para as empresas a inovação estratégica se refere às principais decisões e à sua implementação a respeito da escolha de produtos e mercados, de processos e tecnologias de produção e da organização do trabalho.

Hrebiniak e Joyce (1985) dizem que a adaptação é um processo dinâmico que resulta da força relativa e do tipo de poder, ou da dependência existente entre a organização e o ambiente. A posição de uma organização pode mudar, ao longo do tempo, como resultado tanto de escolhas estratégicas como de mudanças no ambiente externo.

Miles e Snow (1978) definem adaptação como sendo o alinhamento consistente das decisões referentes ao domínio, à tecnologia e à estrutura organizacional, quer seja de modo proativo ou de modo reativo. Seu modelo apresenta quatro tipos de organizações, classificadas de acordo com as estratégias usadas para responder ao ambiente: defensoras, prospectoras, analisadoras, e reatoras.

Hage (apud Hall, 1984) considera a mudança como sendo qualquer alteração e transformação da forma organizacional que a empresa realiza visando à sua sobrevivência no ambiente. Já a adaptação estratégica é definida como o caminho percorrido em direção à mudança.

A adaptação organizacional pode ser vista como um processo através do qual a coalizão dominante primeiro toma consciência das condições mutantes no ambiente da organização e em seguida responde através de ajustes internos. Uma organização mantém ou melhora seu alinhamento com o ambiente no qual está inserida fazendo uma série de ajustes. Esses ajustes podem variar de pequenas mudanças em procedimentos no fluxo de trabalho, até modificações significativas que alterem o domínio organizacional (ver Figura 4).

Alguns autores defendem a idéia de que para as organizações sobreviverem e se desenvolverem atualmente não basta apenas que elas adotem simples mudanças visando adaptarem-se ao ambiente no qual estão inseridas. É preciso que elas sejam capazes de antecipar os eventos, bem como as respostas às ameaças e oportunidades que o ambiente fornece, agindo de maneira proativa (Brown e Moberg; Kelly e Amburgey apud Pereira, 1996). Sabe-se, entretanto, que as respostas organizacionais às pressões ambientais não são automáticas, nem necessariamente racionais (Hall, 1984).

Este trabalho partirá do princípio de que as organizações e seus ambientes estão mudando continuamente (March, Taylor apud Fernandes, 1996), podendo as organizações redefinirem, mudarem e influenciarem o ambiente a seu favor através de escolhas estratégicas (Brow e Moberg apud Fernandes, 1996). O processo de mudança seria, dessa forma, caracterizado como um processo de aprendizagem (Beer et al. apud Fernandes, 1996), no qual a organização está sempre reavaliando seus processos e estruturas, objetivando verificar os erros e acertos cometidos.
 

2.2.2.1 - Principais Perspectivas Teóricas para o Estudo da Adaptação Organizacional

Existem diversas teorias que procuram explicar como as organizações se adaptam a seus ambientes. Elas podem ser agrupadas basicamente em dois grupos de perspectivas: 1) Determinísticas - são as que consideram que o ambiente organizacional é altamente determinístico e imutável, controlando e coagindo as organizações a se adaptarem de acordo com suas imposições (Miles, 1982). É como se um "Sr. Ambiente" viesse à organização dando-lhe ordens para que mude suas estruturas e atividades (Pfeffer e Salancik, 1978). O ambiente considerado, neste caso, é o imediato (ambiente específico, de ação direta). Aqui, destacam-se a abordagem da ecologia das populações e a institucional (Miles, 1982). 2) Voluntaristas: Nestas, a adaptação organizacional é vista como resultado das escolhas feitas pela coalizão dominante, as quais são realizadas com base em seus valores, tanto com relação a seu ambiente específico, como com relação ao ambiente mais geral. Nesta perspectiva, as organizações têm poder até mesmo para influir no ambiente onde já estão operando. As principais abordagens aqui são: dependência de recursos, seleção racional (modelo racional de contingências) e a escolha estratégica. Todos esses modelos serão detalhados a seguir.

O modelo da ecologia das populações, também conhecido como seleção natural, assume que, dado um grupo de organizações, algumas, por mera sorte, irão desenvolver características mais compatíveis com as condições ambientais mutantes do que outras (Alchian apud Allred, 1989). Assim, o comportamento e o destino de populações de organizações seria previsível, dadas certas características específicas do ambiente onde elas atuam (Miles, 1982; Hall, 1990; Hrebiniak e Joyce, 1985). Essa abordagem "propõe que os fatores ambientais selecionam aquelas características organizacionais que melhor se adaptam aos ambientes" (Aldrich e Pfeffer apud Hall, 1990:378), onde aqueles fatores determinarão quais organizações terão sucesso e quais fracassarão, "selecionando" os competidores mais fortes através da eliminação dos mais fracos (Hall, 1984; Pfeffer e Salancik, 1978; Morgan, 1996). Nesta perspectiva, o papel dos gerentes limita-se a imitar estruturas e processos bem-sucedidos de outras organizações.

Este modelo não lida com unidades organizacionais únicas; seu interesse está nas populações de organizações (Aldrich e Pfeffer apud Hall, 1984). A adaptação organizacional pode ser vista como a aplicação de procedimentos operacionais padronizados, para situações apropriadas, os quais já foram eficazes anteriormente (March, 1981). A direção da mudança organizacional é no sentido de uma melhor adaptação ao ambiente, e não necessariamente na direção de organizações mais complexas ou melhores. (Hall, 1984). Este modelo nega o papel da escolha estratégica, aprendizagem e adaptação organizacionais.

O modelo institucional procura explicar por que as organizações adotam determinadas formas (Hall, 1990). DiMaggio e Powell (apud Hall, 1990) defendem que o "isoformismo institucional" é a principal razão para explicar as formas organizacionais que são assumidas.

O "isoformismo institucional" dentro de um mesmo campo acontece por três razões: as forças coercitivas do ambiente podem impor uniformidade às organizações; as organizações imitam ou modelam umas às outras; as pressões normativas que surgem da crescente profissionalização da força de trabalho, torna quase impossível distinguir entre o corpo gerencial das distintas organizações.

Outro conceito definido por eles é o de campo organizacional, o qual é bastante semelhante ao enfoque das populações de Hannan e Freeman (apud Hall, 1990). Sua análise baseia-se no pressuposto de que as organizações existem nesses campos, os quais são formados por outras organizações semelhantes. A tendência é que dentro desses campos as organizações se tornem cada vez mais homogêneas.

Na perspectiva institucional, o desenho organizacional é resultante não de um processo racional, mas de pressões internas e externas, fazendo com que ao longo do tempo as organizações de um campo se tornem parecidas com as demais.

Aldrich e Pfeffer (apud Hall, 1990) sugerem que existe um modelo alternativo denominado dependência de recursos, o qual valoriza as ações e decisões estratégicas tomadas pela organização para adaptar-se ao ambiente, buscando até mesmo influenciá-lo, a fim de reduzir a dependência da organização. Neste modelo, as organizações são vistas como dependentes do ambiente para obter os recursos necessários à realização de suas atividades. Um elemento chave é a escolha estratégica (Chandler e Child apud Hall, 1984). Este conceito significa que uma decisão é tomada de um conjunto de alternativas, tendo em vista a estratégia que a organização irá utilizar para lidar com o ambiente. Entretanto, segundo Aldrich e Pfeffer (apud Hall, 1984), existem limitações quanto à gama de escolhas disponíveis para a organização, tais como barreiras legais, tamanho da organização e custos, entre outras. O modelo enfatiza a importância dos arranjos internos de poder, bem como as demandas dos grupos externos na determinação das escolhas realizadas, as quais são tomadas dentro de um contexto político.

Existem três maneiras através das quais as escolhas estratégicas são tomadas em termos de ambiente. Na primeira, os responsáveis pelas decisões possuem autonomia. A segunda maneira envolve as tentativas de manipular o próprio ambiente. E no terceiro modo, elas são efetuadas baseando-se no fato de que as condições ambientais são percebidas e avaliadas de maneira diferente, por pessoas diferentes, ou seja, considera-se que a "realidade" das organizações é uma construção social.

Os atores organizacionais definem a realidade em termos de seus próprios antecedentes e valores (Silverman e Benson apud Hall, 1984). O ambiente é percebido, interpretado e avaliado por atores dentro da organização. A percepção se transforma na realidade e as condições ambientais só são importantes se forem percebidas pelos responsáveis pelas decisões organizacionais. Isso pode explicar por que algumas vezes os decisores da organização podem não reagir à mudanças ambientais observáveis (Child, 1972). Desse modo, as diversas organizações agirão de modo diferente perante as mesmas condições ambientais, já que as percepções são diferentes (Dutton e Duncan, Kanter apud Topping, 1991; Malan, 1994). E, quanto maior for a semelhança entre a percepção (ambiente percebido) - e as conseqüentes ações da organização acerca do ambiente - e a realidade objetiva (ambiente real), a princípio maiores serão as chances de sucesso da organização. Isto é, o primeiro passo para uma organização ser efetiva é que sua coalizão dominante perceba adequadamente o ambiente (Pfeffer e Salancik, 1978).

Outros autores ainda acreditam que as diferentes respostas ao ambiente são resultantes não apenas das diferentes interpretações que os atores organizacionais possuem acerca daquele ambiente, mas também de vários fatores contextuais internos à organização, tais como seu tamanho (Boeker apud Topping, 1991). Dessa forma, para compreender a mudança estratégica é fundamental que se considerem não apenas as mudanças ambientais, mas também certos fatores internos à organização.

Uma condição contextual que também parece afetar a mudança é a performance (Ginsberg apud Topping, 1991). Quer dizer, a performance passada influencia a mudança estratégica, e esta, em troca, afeta a performance subseqüente (Schendel, Patton, e Riggs apud Topping, 1991). Alguns autores defendem a idéia de que os resultados de performance podem influenciar mudanças na medida em que fornecem feedbacks que indicam a efetividade ou inefetividade da estratégia atual (Dutton e Duncan, Ginsberg apud Topping, 1991).

Já os teóricos do modelo racional de contingências, também conhecido como modelo da escolha ou seleção racional, afirmam que embora as condições ambientais determinem em grande escala a eficácia de diferentes estruturas e processos organizacionais, os gerentes de organizações bem-sucedidas selecionam entre várias estruturas e processos os que favorecem a manutenção do equilíbrio da organização com seu ambiente. Eles acreditam que as ações organizacionais são resultantes das opções feitas entre um conjunto de alternativas, num determinado contexto ambiental de restrições e oportunidades, utilizando alguma regra de decisão com a qual comparar as alternativas em termos das conseqüências esperadas com as metas previstas (Hall, 1990; Miles, 1982; March, 1981, Allred, 1989). A ação pode ser vista como solucionadora de problemas. Porém, a racionalidade limitada da coalizão dominante limita à disponibilidade de informações que ela possui para decidir.

Uma abordagem mais recente incorpora elementos tanto da abordagem da seleção natural como da seleção racional. Esta abordagem é a escolha estratégica, a qual defende a idéia de que a estrutura organizacional é apenas parcialmente determinada pelas condições ambientais. Embora os fatores do ambiente externo possam impor algumas limitações à organização, os gerentes podem fazer escolhas com relação ao domínio organizacional, às tecnologias e às estruturas adotadas. Além disso, eles podem manipular o ambiente em algum grau, visando reduzir dependências e incertezas. As limitações não são predestinadas ou irreversíveis (Child, 1972; Pfeffer e Salancik, 1978). Ou seja, ao invés de aceitar o ambiente como um fator dado, ao qual a organização deve adaptar-se, é mais realístico considerá-lo como o resultado de um processo que envolve tanto adaptação ao ambiente como tentativas de modificá-lo (Pfeffer e Salancik, 1978).

Segundo Miles e Snow (1978), a abordagem da escolha estratégica é a que melhor explica a adaptação organizacional. Ela enfatiza o papel da cúpula gerencial (coalizão dominante), considerada o elo de ligação - também chamado por Malan (1994) de "filtro mediador" - entre a organização e o ambiente, pois é através de suas percepções que o ambiente é conhecido - o conceito de arena cognitiva de Child e Smith (1987) - e conseqüentes ações são tomadas (Child, 1972, Cook apud Topping, 1991).

Miles e Snow (1978) apontam seis características importantes para a abordagem da escolha estratégica:

• Decretação ambiental - As organizações criam seu próprio ambiente-tarefa através de uma série de escolhas.
• Coalizão dominante - As organizações possuem um grupo de decisores cuja influência no sistema é maior que a dos outros.
• Percepções - A adaptação organizacional tende a acontecer de acordo com as percepções da coalizão dominante com relação a seu ambiente, que não são necessariamente iguais às características reais daquele ambiente.
• Segmentação - A coalizão dominante é responsável pela divisão do ambiente e pela alocação de seus componentes às subunidades da organização.
• Procura por atividades - É a coalizão dominante que monitora aqueles elementos ambientais, julgados com sendo cruciais para a organização.
• Limitações dinâmicas - As percepções da coalizão dominante e os ajustes que ela realiza no presente são limitados por escolhas passadas. Limitações existentes podem ser reduzidas ou mesmo removidas através de mudanças importantes na estratégia. Contudo, qualquer direção nova será seguida de novas limitações.

Entretanto, Child (1972) afirma que a análise da organização e do ambiente precisa reconhecer o exercício da escolha da coalizão dominante, pois ela pode selecionar o tipo de ambiente no qual a organização irá operar, criando seu ambiente organizacional, como sugeriram Weick (apud Child, 1972) e March (1981), qual seja, o ambiente importante às funções que a organização realiza. Além disso, as organizações têm poder até mesmo para influir no ambiente onde já estão operando (Child, 1972; March, 1981; Hall, 1984).

Esse processo de escolha caracteriza-se por ser um processo político, na medida em que diferentes opções são apoiadas por diferentes coalizões dentro da estrutura decisória. A opção finalmente selecionada é resultante do poder dos indivíduos e dos grupos que a apóiam (Hall, 1984). A ênfase na escolha estratégica reintroduz a importância do controle e do poder para analisar as organizações (Pfeffer e Salancik, 1978). Em função desses fatores essencialmente estratégicos e políticos, as condições ambientais não podem ser vistas como determinantes da estrutura organizacional. Esta é definida a partir das percepções da coalizão dominante acerca do ambiente e das respectivas decisões e ações que ela pode conseqüentemente adotar na organização (Child, 1972; Miles, 1982).

Burns e Stalker (apud Morgan, 1996) também ressaltam a importância da percepção da coalizão dominante ao afirmarem que, dependendo dessa habilidade de percepção, bem como da adoção de um curso de ação significativo, é que uma organização pode adaptar-se de forma bem sucedida ao meio ambiente. Seus estudos e os de Woodward demonstram que no processo de organizar várias escolhas precisam ser feitas. Além disso, eles foram os primeiros a sugerir que para uma organização ser eficaz é necessário que ela encontre o equilíbrio ou a compatibilidade entre estratégia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidade das pessoas e o ambiente externo.

Entretanto, conforme sugeriu Weick (apud Allred, 1989), as percepções da coalizão dominante podem não corresponder às condições reais no ambiente da organização. Na medida em que os gerentes escolhem dar atenção apenas a certas partes do ambiente, eles geram parcialmente as condições para as quais suas organizações respondem. Esse conceito é chamado de ambiente "decretado" e representa a porção do ambiente que os gerentes percebem como relevante para suas organizações.

Para Hrebiniak e Joyce (1985) a escolha estratégica e o determinismo ambiental não são explicações mutualmente exclusivas da adaptação organizacional. Devem ser posicionadas como variáveis independentes no processo de adaptação. A interação e a interdependência entre as duas, através do tempo, definem o comportamento organizacional. Astley, Van de Ven e Weick (apud Hrebiniak e Joyce, 1985) também concordam com esse ponto de vista. Weick (apud Allred, 1989) afirma que a escolha estratégica e o determinismo ambiental são ambos causa e conseqüência um do outro no processo de adaptação. O entendimento desse fenômeno dinâmico de mudança requer que se "pense em círculos" a fim de investigar a reciprocidade entre a organização e o ambiente para estudar a causalidade mútua resultante.
 
 

2.2.3 - Mudança Estratégica Organizacional: os modelos utilizados

Todas as empresas, de uma forma ou de outra, buscam a sobrevivência e para tanto procuram a mudança ou a adaptação que lhe possibilita permanecer ou se tornar competitivas. Vários são os autores que tratam de questões de mudança e adaptação organizacional; alguns deles já foram citados nessa pesquisa.

A maior parte das pesquisas realizadas sobre mudança organizacional, no entanto, não reconhece a importância das questões subjetivas que envolvem as organizações - por exemplo, o contexto político quando da tomada de decisões - nem as percepções da coalizão dominante, que em última instância é a responsável, pelas decisões estratégicas da organização (Child apud Pettigrew, 1988; Pereira, 1996). Ademais, essas abordagens não consideram os processos pelos quais as mudanças ocorreram. Constituem-se em pesquisas aistóricas, aprocessuais e acontextuais (Pettigrew, 1988).

Pettigrew (1985, 1987) propõe uma metodologia para estudar a mudança organizacional, observando que se trata de um processo humano complexo, no qual todos os membros da organização desempenham atividades, as quais podem estar relacionadas com a percepção do contexto da mudança, com a escolha do conteúdo da mudança ou com o processo de implementação da mudança.

O contexto (é o "porquê" da mudança) pode ser dividido em externo e interno. O contexto externo refere-se ao ambiente social, político, econômico e competitivo no qual a organização atua, bem como à percepção, ação e interpretação das políticas e eventos. Aqui se pode fazer uma correlação com a idéia de arena cognitiva de Child e Smith (1987). O contexto interno relaciona-se com a estratégia, estrutura, cultura corporativa e com o contexto político existente na própria organização através do qual surgem as idéias e impulsões para a mudança emergir (Pettigrew, 1987, 1992).

Embora o contexto possa delimitar ou restringir a ação, as organizações ainda têm condições de fazer escolhas quanto às suas ações e estratégicas (Pettigrew, 1987), desde que haja um controle adequado e seleção dos meios com que os resultados prescritos devam ser atingidos (Hrebiniak e Joyce, 1985).

Essa visão enfatiza o papel da escolha estratégica (Miles, 1982), pois considera que as organizações são capazes não só de captar as mudanças ambientais e adaptarem-se a elas, como também de realizar escolhas entre os tipos de ambiente nos quais deseja operar, adaptado-se a esta escolha. As organizações agem para criar seus ambientes.

Nesta pesquisa, valorizam-se muito as diferentes percepções e representações mentais dos atores envolvidos nos processos de mudança, pois é a forma com que eles elaboram seus conhecimentos que contribuem para construir as realidades sociais que fundamentam suas ações. Os contextos onde a organização opera podem ser mobilizados, isto é, eles não são entidades inertes ou objetivas. Pelo contrário, são os atores - em particular a coalizão dominante - que, selecionando os elementos do contexto em função de seus próprios interesses e valores, elaboram esse contexto de determinada maneira.

O conteúdo (é "o quê" da mudança) da mudança diz respeito às áreas particulares de transformação que estão sob análise (Pettigrew, 1992). Podem ser citados como exemplos de conteúdo a tecnologia, os produtos, a posição geográfica e a cultura da organização. Formular o conteúdo de qualquer nova estratégia inevitavelmente requer o gerenciamento de seu contexto e processo (Pettigrew, 1987). Argumenta-se que a natureza das respostas por parte da organização pode ser moldada pelas características da questão que está sendo processada (Hall et al. apud Pettigrew, 1992).

Por último, tem-se o processo de mudança (é o "como" a mudança acontece), o qual diz respeito às ações, reações e interações entre as várias partes integrantes da organização (seus stakeholders) e que estão interessadas na mudança em questão.

De acordo com Pettigrew (1992), a pesquisa sobre mudança deve envolver a interação contínua entre o contexto, o processo e o conteúdo da mudança, junto com a habilidade em regular as relações entre os três.

Complementando, Child e Smith (1987) dizem que a mudança organizacional implica tanto uma reestruturação intelectual ou cognitiva, como uma alteração na estrutura material. Assim como Pettigrew (1992), esses autores também usam uma concepção teórica baseada na noção da análise processual, a qual enfatiza que a organização deve ser vista como um sistema contínuo, com seqüências de ações interdependentes e eventos que são utilizados para explicar processos de mudança organizacional.

No modelo desses autores - Firm in Sector (1987) - o contexto ao qual se refere Pettigrew (1987) é o setor no qual a organização se encontra inserida. Sendo assim, aqui o contexto é mais limitado e assemelha-se ao conceito de ambiente específico, já discutido anteriormente (Bowditch e Buono, 1992; Hall, 1984, e outros). Dentro desse contexto específico, três aspectos são importantes para estudar a mudança organizacional: as condições objetivas, a arena cognitiva e a rede colaborativa.

As condições objetivas do setor no qual a organização opera dizem respeito aos fatores que podem criar pressões para a mudança na organização (tais como as condições tecnológicas, econômicas, etc.), pois sua sobrevivência requer que seu comportamento seja apropriado àquelas condições ambientais. Apesar de o ambiente real influir na efetividade organizacional e na escolha da estratégia adequada, aqui é o ambiente percebido que melhor explica a tomada de decisão (Child e Smith, 1987).

A arena cognitiva refere-se à construção mental que os membros da organização fazem do setor, decorrente da identificação das condições objetivas com suas crenças, ideologias e experiências de vida ou, em outras palavras, são as interpretações subjetivas por parte dos membros da organização acerca das condições reais do ambiente, o que é similar ao conceito de ambiente percebido de Bowditch e Buono (1992).

O último aspecto do modelo é a rede colaborativa ou a rede de colaboradores atuais e potenciais, que constitui a rede social de relacionamentos da organização. Os autores consideram que as organizações não são ilhas, mas estão ligadas por padrões de cooperação e filiação com outras empresas que podem vir a caracterizar-se como facilitadoras nas mudanças organizacionais, favorecendo, por exemplo, o sistema de informações da organização e, conseqüentemente, auxiliando na percepção dos elementos do ambiente.

A contínua relação entre esses três elementos é que determina o rumo das mudanças organizacionais. Desse modo, eles favorecem o tratamento da mudança organizacional a partir de uma perspectiva contextual.

Este trabalho segue uma linha de pesquisa que considera os caracteres históricos, contextuais e processuais da mudança (Pettigrew, 1992). Neste sentido, a mudança é vista como uma conseqüência não apenas de um processo racional e linear de solução de problemas, pois, como afirma Krausz (1991), embora a organização se proponha a funcionar racionalmente, outros processos não racionais intervém. O ser humano, que é a menor unidade do sistema organizacional e que dá vida às organizações, age em função de uma base tridimensional: cognitiva, emocional e racional. Esta última parece ser a menos atuante das três.

Assim sendo, aqui as explicações para mudança levam em conta tanto a continuidade como a mudança, as ações e estruturas, os elementos culturais, os fatores endógenos e exógenos, assim como com o papel da sorte e da surpresa (Pettigrew, 1987). Considera-se também que as mudanças são resultantes de processos que reconhecem lutas históricas e contínuas por poder e status como forças motoras.

Para que se alcancem os objetivos previamente definidos, este estudo utiliza como base teórica o modelo de Pettigrew (1985, 1987, 1992) e alguns elementos do modelo Firm in Sector, de Child e Smith (1987), os quais estão mais próximos da realidade por considerarem os aspectos contextuais da mudança, além das questões subjetivas que envolvem tais processos. Ademais, utilizaram-se também alguns elementos do modelo teórico de Mintzberg (1983), que será apresentado na seção seguinte, a fim de verificar como o poder influi em tais mudanças.
 

2.2.3.1 - Poder e Mudança

Todas as seis características da escolha estratégica citadas por Miles e Snow (1978) - decretação ambiental, coalizão dominante, percepções, segmentação, busca por atividades e limitações dinâmicas - ressaltam a importância da coalizão dominante no processo de escolha estratégica. Seu desempenho está ligado à questão do poder (formal e informal) existente nas organizações e ao seu redor. O poder é um fator chave da escolha estratégica, pois é aquele que o detém, que irá decidir o que será ou não feito pela organização.

Na literatura, o termo coalizão dominante é utilizado para definir aqueles que definem os rumos da organização (Hall, 1984) através de suas escolhas estratégicas. Ou seja, ela é o centro de poder da organização e, por ser ela um dos fatores chave é que nesta seção será discutido como se dá o processo de influência, aqui entendido como poder, e suas respectivas conseqüências nas mudanças estratégicas organizacionais.

No caso da organização a ser estudada, a análise da influência do poder nas diversas mudanças estratégicas ocorridas torna-se ainda mais crucial, na medida em que se trata de uma organização que está vinculada ao setor público agrícola estadual, onde aquele fenômeno parece se manifestar de forma preponderante.

Assume-se aqui que a mudança é uma conseqüência de decisões e ações individuais. Sendo assim, a pessoa que tem poderes para realizar ações que irão alterar a organização se torna crítica. Inevitavelmente, deve-se considerar quem controla a organização e como a distribuição de poder (influência) acontece (Pfeffer e Salancik, 1978).

Em função disso, as mudanças também são um produto de processos que têm como forças motoras as lutas históricas e contínuas por poder e status. Ao estudar processos de mudança organizacional, é fundamental observar que o comportamento organizacional resulta de um sistema de poder interno da organização, bem como do poder exercido externamente (Pfeffer e Salancik, 1978; Mintzberg, 1983). Esta relação está representada na Figura 5.

Embora existam muitas outras forças que afetam o que as organizações fazem, o poder é muito importante e não pode ser ignorado pelos interessados em entender como as organizações trabalham e por que fazem o que fazem (Mintzberg, 1983; Crozier e Friedberg, 1977). Embora a maior parte da literatura desconsidere a atividade política das organizações, por acreditar que a mesma não seja uma função administrativa normal ou legítima, Pfeffer e Salancik (1978) afirmam que as organizações estão sempre envolvidas naquelas atividades, todavia com graus diferentes de efetividade.

Conforme Pfeffer e Salancik (1978) a organização é uma coalizão de grupos de interesses, em que cada um deles possui suas próprias preferências e objetivos - muitas vezes incompatíveis com os dos outros - que estão permanentemente tentando obter algo do conjunto, interagindo com os outros. A questão de quais interesses prevalecerão nas ações organizacionais é crucial na determinação das ações organizacionais.

Para eles, além de serem coalizões de interesse, as organizações são mercados nos quais a influência e o controle são transacionados e alocados de acordo os membros organizacionais mais importantes para sua sobrevivência e sucesso. Os participantes tentam trocar seus próprios recursos, seus desempenhos, por maior controle sobre o esforço coletivo, e então, usam aquele controle para gerar ações que beneficiem seus próprios interesses. Tendo em vista que as organizações não controlam os recursos de que necessitam para sua sobrevivência e desenvolvimento, quanto mais críticos e escassos forem esses recursos, mais os que os controlam possuem poder sobre elas.

Existem diversas definições de poder. No entanto, neste trabalho dar-se-á mais ênfase àquela que concebe o poder como influência. Mintzberg (1983) e Pfeffer (1981) definem poder como a capacidade de afetar os resultados organizacionais. Ou seja, refere-se à capacidade potencial de influir nas ações de indivíduos ou grupos no sentido de agirem de uma determinada maneira (Krausz, 1991).

Crozier e Friedberg (1977) afirmam que, de forma mais geral, o poder implica sempre a possibilidade de certos indivíduos ou grupos agirem sobre outros indivíduos ou grupos. Para estes autores, o poder não é um atributo dos atores. Ele é uma relação de troca, conseqüentemente de negociação, na qual duas ou mais pessoas estão engajadas na busca de um objetivo, mas onde os termos da troca são mais favoráveis a uma das partes. Os efeitos dessa relação nem sempre são conscientes ou intencionais. Se uma das partes não possui nenhum recurso a engajar na relação, ela não tem mais nada a trocar, portanto não pode mais entrar numa relação de poder.

Com relação ao poder intra-organizacional - ou seja, o poder das várias subunidades da organização - Hickson et al. (apud Pfeffer e Salancik, 1978) observaram que aquele poder advém daqueles que são capazes de reduzir as incertezas para a organização, e, quanto mais central for a incerteza e mais insubstituível for o ator, mais influente ele será. Adicionalmente, Salancik e Pfeffer (1974) indicaram que o poder de um determinado departamento dentro de uma organização se dá em função da quantidade de recursos importantes que ele possui. Em ambas as formulações estão presentes os conceitos de fontes alternativas e a importância do que o ator controla.

Do mesmo modo, Allred (1989) afirma que a distribuição de poder refere-se à influência relativa de vários grupos ou subunidades funcionais dentro da organização na tomada de decisão. A alocação do poder decisório está diretamente ligada à estratégia escolhida para responder ao ambiente, com o grupo ou subunidade funcional de maior importância estratégica com mais poder na tomada de decisão. Um grupo funcional possui poder em função dos papéis ocupados pelos seus gerentes chave, não por causa dos atributos pessoais daqueles gerentes.

Etzioni (1984) afirma que nas organizações existe um ou mais centros de poder, os quais controlam os esforços integrados da organização e seus dirigentes, a fim de alcançar determinados objetivos. Esses centros de poder acompanham continuamente o desempenho da organização e modificam sua estrutura para aumentar sua eficiência.

As primeiras teorias econômicas não consideravam o estudo do poder organizacional como sendo importante, pois acreditavam que as organizações possuíam apenas um ator que tomava as decisões e, além disso, suas decisões eram sempre voltadas para a maximização dos lucros - a meta primordial de qualquer organização. Papandreau (apud Mintzberg, 1983) foi o primeiro a ver a organização como um sistema sobre o qual múltiplas metas eram impostas a partir de fora, através pessoas que tivessem interesse nas suas operações. Entretanto, ainda permanecia a idéia de um único ator - o coordenador máximo - quem conciliava todas essas metas em busca de sua maximização.

Foram Cyert e March (apud Mintzberg, 1983) que introduziram a idéia da existência de uma coalizão de indivíduos barganhando entre si para determinar as metas da organização. Esses indivíduos eram atores do lado de dentro da organização. As metas não eram dadas a priori, surgiam do processo de barganha. Assim, a formação de metas tornou-se um jogo de poder, no qual múltiplos atores competiam por benefícios pessoais. Essas metas eram relativamente estáveis, não mudavam radicalmente de um período para outro. As mudanças eram graduais e baseavam-se em como a organização aprendia e aceitava precedentes.

Etzioni (1974) foi um dos primeiros sociólogos modernos a estudar as implicações do poder dentro das organizações. Ele define o poder como a habilidade de um ator para induzir outro a seguir sua orientação (apud Corrêa, 1977 e Krausz, 1991). O poder, nesta definição, constitui o elemento básico de qualquer organização complexa, onde existem pessoas que possuem mais poder e outras que possuem menor poder.

Zaleznick (apud Corrêa, 1977) também analisou o poder sob esta ótica: a competição pelo poder entre os membros de uma organização, considerando esta uma estrutura política onde existe uma eterna busca pelo poder. Nessa arena competitiva procura-se o poder, porque este é visto como um veículo através do qual se podem realizar interesses pessoais. Como as organizações burocráticas possuem uma estrutura piramidal, o poder é distribuído desigualmente entre os membros, onde uns têm mais poder em detrimento de outros.

Diversos autores (Thompson, 1967; Pfeffer e Salancik, 1978) discutiram a questão do poder interorganizacional, ou seja, as condições específicas que podem vir a criar uma situação de interdependência entre a organização e alguns stakeholders. Eles concluíram que, em geral, uma organização depende de algum elemento do ambiente- tarefa, em proporção direta da necessidade que a ela possui dos recursos que aquele elemento possa fornecer para seu funcionamento e sobrevivência, e em proporção inversa à habilidade de outros elementos fornecerem os mesmos recursos.

Para compreender o comportamento das organizações, Mintzberg (1983) sugere que primeiro se deve procurar entender os elementos básicos do jogo chamado poder organizacional - especificamente quem são seus jogadores (influenciadores internos e externos), quais são os meios ou sistemas de influência que eles usam para ganhar poder, e quais são as metas que resultam de seus esforços; então, colocam-se esses elementos juntos para descrever as várias configurações do poder organizacional; e, por último, verifica-se como usar tais configurações para melhorar o que as organizações fazem. Dessa forma, Mintzberg (1983) analisa como as necessidades e o poder dos atores individuais são traduzidos em decisões e ações organizacionais.

Pfeffer (1981) também afirma que para se ter uma razoável previsão do que a organização realizará, assim como para se melhorar a capacidade de intervenção nela, visando realizar determinados objetivos, é útil que se entendam os seguintes pontos: o jogo de poder, definindo e avaliando o poder dos vários atores políticos e suas forças relativas; as condições sob as quais o poder e a atividade política são empregados na tomada de decisão; as origens ou os determinantes do poder dos atores organizacionais; como o poder é usado na escolha organizacional; a linguagem política; a institucionalização do poder - importante para prever as circunstâncias nas quais a mudança provavelmente ocorrerá e para entender a adaptação organizacional; e, por fim, as implicações do poder em alguns tópicos considerados cruciais.

O exercício do poder, como uma relação entre partes, requer a utilização de instrumentos para sua efetivação; estes são chamados de base e/ou fonte de poder, e serão discutidos a seguir.

Fontes, Bases e Tipos de Poder

Galbraith (1983) procura diferenciar as bases das fontes de poder; no entanto, neste trabalho os dois conceitos serão considerados como sinônimos.

Nos primórdios da humanidade, o poder se expressava através de uma forma bastante rudimentar: a força física. Quando o ser humano se tornou um ser pensante, uma nova forma de poder surgiu, aquela exercida através de recursos mentais. A maior habilidade mental resulta em diversas formas de poder: maior inteligência conduz ao prestígio, maior habilidade leva à competência, melhor capacidade de conduzir a objetivos comuns confere-lhe liderança (Corrêa, 1977).

Krausz (1991) considera que existem duas fontes gerais de poder: o pessoal e o contextual. O pessoal, é individual, intransferível e inalienável, resultado de experiências pessoais anteriores, e que independe do papel desempenhado. Pode ser manifestado das seguintes formas: conhecimento, relacionado à competência técnica ou profissional; conexão, que se refere à capacidade de motivar, estimular e envolver as pessoas sob seu âmbito de influência em atividades, causas e objetivos comuns; e competência interpessoal, que se constitui do conjunto de atributos pessoais desenvolvidos através de vivências, treinamento, crescimento e desenvolvimento das potencialidades humanas, fluindo naturalmente, sem intencionalidade o que permite que se crie uma rede de relacionamentos informais baseados no respeito e consideração mútua, independente da posição ocupada.

Já o contextual, tem suas bases na organização a qual o indivíduo pertence, estando ligado à localização/função dentro de uma determinada estrutura. Pode manifestar-se através de três formas: coerção ou pressão; posição, que se origina do papel desempenhado pelo indivíduo numa determinada estrutura; e recompensa, que está ligado aos mecanismos de compensação de que o indivíduo dispõe.

Zaleznick (apud Corrêa, 1977) afirma existirem três bases de poder: (1) a autoridade formal conferida a uma determinada posição; (2) a autoridade atribuída à perícia de um indivíduo e à sua reputação de competência; (3) a atratividade de sua personalidade, considerada pelos demais membros.

Para Mintzberg (1983), o poder do indivíduo na ou sobre a organização acontece devido a alguma dependência que ela tem dele. Isso se verifica em três das cinco bases de poder que o autor descreve como sendo o controle de: (1) recursos, (2) habilidade técnica, (3) corpo de conhecimento considerado crítico para a organização. Para servir como base de poder, um recurso, habilidade ou corpo de conhecimento precisa atender a três condições básicas, as quais caracterizam uma situação de dependência: ser essencial para o funcionamento da organização, estar concentrado em poucas pessoas e ser insubstituível por outro.

A quarta base de poder origina-se de prerrogativas legais, as quais garantem o exercício do poder formal, ou seja, é a capacidade de conseguir que as coisas sejam feitas em função da posição em que se está, o poder do ofício. Por fim, a quinta base deriva do acesso privilegiado de alguém às outras quatro bases, as quais podem influenciar os outros influenciadores. Um exemplo desse tipo de influência seria o acesso pessoal (esposa, amigos).

Mintzberg (1983) diz que, as vezes, o poder surge de fatores negociados. Nesse caso, sua fonte não é a dependência, mas a reciprocidade, entendida como o ganho de poder em uma esfera através da doação de poder em outra. Assim sendo, o jogo de poder é caracterizado tanto por relações de reciprocidade como de dependência.

French e Raven (apud Mintzberg, 1983; Krausz, 1991) apontam cinco categorias de poder, voltadas principalmente para ao estudo do poder interpessoal, as quais estão relacionadas com as cinco bases de poder de Mintzberg (1983). O poder de recompensa e coercitivo, que é a capacidade de influenciar através de sanções e punições, é usado formalmente por todos que têm prerrogativas legais e pode ser usado informalmente por aqueles que controlam recursos, habilidades ou conhecimentos críticos. O poder legítimo ou formal para esses autores, que é aquele baseado na posição ocupada dentro de uma determinada estrutura, se assemelha mais às prerrogativas legais de Mintzberg (1983) enquanto o poder de perícia/conhecimento, às habilidades e conhecimentos críticos. A quinta categoria, o poder referente, que se baseia na identificação ou admiração por determinadas pessoas que são tomadas como modelos, corresponde ao que Mintzberg chama de habilidade política.

Mintzberg (1983) afirma que ter uma base de poder não é suficiente; o indivíduo precisa agir no sentido de tornar-se um influenciador, precisa gastar energia, usar a base de poder. Além disso, precisa fazê-lo de maneira inteligente, com habilidade política, o que significa usar as bases de poder efetivamente, organizando as alianças necessárias. Relacionado à habilidade política está um conjunto de características intrínsecas da liderança, tais como: carisma, charme, atratividade.

As diversas tipologias acima citadas possuem algumas características em comum, que podem ser relacionadas entre si. Neste estudo serão utilizadas as bases de poder citadas por Mintzberg (1983), já que é o modelo deste autor que será adotado.

O Modelo de Mintzberg

Mintzberg (1983) procura descrever a relação existente entre o sistema de poder interno da organização e as interferências do ambiente externo. Para tanto, ele define quem são os principais jogadores do jogo de poder organizacional, aqueles que interagem, barganhando entre si, a fim de obter parcelas de poder em relação à organização, formando a Coalizão Externa (CE) e a Interna (CI) ou, ainda, os influenciadores externos e os influenciadores internos.

Os internos são aqueles que fazem parte do quadro funcional da organização, os encarregados de tomar a decisão e realizar as respectivas ações; são eles que determinam os resultados, que expressam as metas perseguidas pela organização. Os influenciadores externos são os que não são empregados da organização, mas que usam suas bases de influência com vistas a afetar o comportamento dos participantes internos, interferindo nos resultados organizacionais.

A fim de explicar as ações dos atores das coalizões, Mintzberg (1983) resgata o conceito de detentor de influência de Hirschman, que afirma que o participante (indivíduo ou organização) de qualquer sistema possui três opções básicas:

• lealdade - permanecer e contribuir como se espera;
• saída - abandonar o sistema;
• voz - permanecer e tentar modificar o sistema.

A figura 6 apresenta os dez grupos de possíveis influenciadores (stakeholders) numa organização.
 

Coalizão Externa (CE):

• Proprietários - aqueles que possuem título legal da organização.
• Associados, fornecedores, clientes, parceiros e concorrentes de negócios.
• Associações de empregados.
• Diversos públicos da organização, os quais representam interesses de um público maior. Os públicos dividem-se em três (1) grupos gerais, como família, líderes de opinião; (2) grupos de interesse especial, como instituições comunitárias locais; (3) o governo.

Existem diversos meios através dos quais os influenciadores externos buscam modificar o comportamento da organização (Mintzberg, 1993). Tais meios são:

1)normas sociais: sistema de normas gerais e ética no qual as organizações funcionam;

2)limitações formais: são as normas sociais que tornam-se oficiais (legais), normalmente, quando as normas sociais não produzem na organização o comportamento desejado por alguns influenciadores externos, estes tentam impor limitações formais a ela;

3)campanhas de pressão: quando nem as normas sociais nem as limitações formais resolvem a questão, os influenciadores externos realizam campanhas de pressão para impelir diretamente a organização;

4)controle direto: inclui uma ampla gama de meios de influência diretos e pessoais usados para agir em determinadas organizações, tais como acesso direto com a inclusão de um participante no processo decisório interno;

5)participação na mesa de diretores: é um meio de influência pessoal, focalizado e formal, influindo nas decisões gerais da organização.

Todas essas maneiras de influenciar as ações organizacionais são formas de regular a organização (Borenstein, 1996). Conforme Mitnick (apud Borenstein, 1996:37) a "regulação é um processo consistindo na restrição intencional na atividade do regulado, por uma entidade externa não envolvida diretamente nas atividades do regulado". Ou seja, trata-se de qualquer tipo de interferência nas atividades sujeitas à regulação, buscando-se governar, alterar, controlar ou guiar um determinado comportamento.

Coalizão Interna (CI):

• gerente geral da organização, seu coordenador máximo;
• operadores, aqueles que geram os produtos e serviços da organização;
• gerentes de linha, intermediários, a quem os operadores estão subordinados.
• membros da tecno-estrutura, participantes de setores como planejamento, financeiro;
• pessoal de apoio, encarregado de atividades como reprodução, café, limpeza, etc.

Considerando-se a organização como uma coalizão de grupos de interesses, em que cada um possui suas próprias preferências e objetivos (Pfeffer e Salancik, 1978), Mintzberg (1983) procura explicar a operacionalização do Sistema de Poder (interno) nestes grupos a partir da identificação de quatro subsistemas:

1) Subsistema de Autoridade: neste o poder origina-se do cargo/função/posição formal/legítima ocupado na hierarquia administrativa. Os dois principais sistemas de controle que possibilitam a manutenção da autoridade são: o sistema de controle pessoal, e o sistema de controle burocrático.

2) Subsistema de Ideologia: este faz com que seus participantes se tornem leais à organização, suspendendo sua "voz". O subsistema está baseado em tradições, crenças, mitos ou estórias da organização que os seus "membros" compartilham entre si, tornando-os unidos.

3) Subsistema de Perícia/Conhecimento Técnico: este subsistema distribui o poder pela organização, o qual passa para aqueles indivíduos com habilidades e conhecimentos especiais e cruciais para a organização, fazendo surgir a "voz" onde ela esteja.

4) Subsistema de Política: os três subsistemas acima relacionados normalmente permitem que exista um certo grau de critério individual para os membros internos agirem independente das influências de autoridade, ideologia aceita ou da perícia certificada. O subsistema de Política normalmente é clandestino, vinculado a conflitos. Aqui os influenciadores internos buscam interromper os outros subsistemas, de modo a realizar os fins que eles pessoalmente acreditam serem importantes.

Esses quatro subsistemas podem ser usados pelos vários participantes da coalizão interna e, dependendo da maneira como eles se compõem, aquela coalizão pode ser determinada.