O Treinamento é provavelmente a função de gestão de pessoal mais destacada na literatura teórica e prática sobre melhoria da qualidade. Na chamada era do conhecimento, o treinamento é apresentado como o mais importante fator crítico de sucesso.

Desta forma, a presente dissertação ressalta como um dos pressupostos básicos, a idéia de que ações relacionadas com treinamento são as mais importantes para a melhoria da qualidade dos serviços públicos.

Coaduna Urban (1994) quando expõe que entre os estudiosos de serviços, o treinamento é um dos fatores que se atribui maior peso entre aqueles capazes de influenciar a qualidade. Como serviços são experiências geralmente intangíveis, é mais apropriado buscar o comprometimento das pessoas, por intermédio de capacitação adequada.

Além disso, pessoas mais capacitadas têm um espírito crítico mais aguçado, aumentando as probabilidades de se diagnosticar problemas e sugerir aperfeiçoamentos.

De fato, treinar torna-se um componente de sucesso na melhoria dos serviços públicos, devido à rapidez das mudanças, da crescente informatização, evolução do conhecimento e da informação, do surgimento de novas profissões e da necessidade de valorizar o fator humano.

Treinamento é importante para a conscientização no sentido de gerar continuamente valor dentro da instituição, possibilitando que as pessoas caminhem proativamente em direção aos objetivos organizacionais. Pelo treinamento as pessoas podem aprimorar seu conhecimento técnico-profissional, compartilhar mais informações sobre a organização e também ampliar seus relacionamentos interpessoais.

Desenvolver a qualificação e o potencial das pessoas facilita um maior desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento com os resultados organizacionais. Além disso, conforme observa Chiavenato (1996), a qualidade de vida das pessoas pode ser incrivelmente aumentada com a capacitação e com o crescente desenvolvimento profissional. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e confiabilidade e, consequentemente, com mais prazer e felicidade.

Pode-se inclusive afirmar que o treinamento constitui-se num agente motivador comprovado. De acordo com Carvalho (1993), o treinamento é um fator de auto-satisfação do treinando.

Outro aspecto importante do treinamento é que ele pode ser um excelente instrumento de transformação organizacional e de mudança de atitude pessoal a favor da melhoria dos serviços prestados.

É o investimento em conhecimento que determina se o funcionário é ou não produtivo, mais que as ferramentas, máquinas e o capital fornecidos pela organização.

A importância do treinamento também é mencionada por diversos autores conhecidos como "gurus da qualidade". Deming (1990) por exemplo, em seus 14 pontos relativos a como formar a qualidade, cita dois ligados à atividade de treinamento: instituir o treinamento em serviço permanentemente e instituir um sólido programa de educação e aperfeiçoamento. Paralelamente, Ishikawa (1993) afirma que a qualidade começa e termina com a educação.

Assim, é importante e imprescindível investir no treinamento. Chiavenato (1996), confirma essa idéia ao expor que a preparação e formação das pessoas devem converter-se o quanto antes em uma verdadeira obsessão. O sucesso na melhoria dos serviços prestados está intimamente ligado a essa variável: treinar, treinar, treinar. Treinar todos, a fundo. E voltar a treinar continuamente.

Tudo que foi exposto pode na verdade ser resumido em uma única frase : "a empresa cresce quando faz crescer as pessoas" (Silva, apud Chiavenato, 1996:88).

Outro aspecto que auxilia na justificativa da escolha da ação básica refere-se a crescente importância que o governo federal vem dando à capacitação, inclusive com a implantação da Política Nacional de Capacitação do Servidor, instituída pelo Decreto 2.794 de 02 de outubro de 1998 que tem como objetivos centrais o aumento da competência, a garantia das condições de empregabilidade e a valorização dos servidores públicos federais. Segundo o referido decreto, pelo menos uma vez por ano será oferecida aos servidores federais, em todo o país, a oportunidade de participar de uma ação de treinamento. Participar dessas iniciativas será um dos requisitos para a promoção funcional e para a avaliação de desempenho dos servidores.

Desta forma, o texto acima representa o suporte teórico para a justificativa da escolha do treinamento como atividade básica. O suporte prático será considerado no presente trabalho mais adiante.

3.3.2.3 Treinamento: uma análise crítica

A atividade de treinamento foi concebida a partir de valores, premissas e necessidades oriundos da Revolução Industrial, guardando, portanto, identidade de propósito com ela. Com os princípios do taylorismo, a indústria apropriou-se do saber-operário e passou a determinar o conteúdo das tarefas, os gestos e movimentos a serem executados e o tempo necessário para que cada tarefa fosse realizada.

Nessa visão, o treinamento é concebido como um instrumento capaz de desenvolver habilidades específicas, necessárias para o exercício de um cargo. Assim, o referencial, sobre o qual é planejado, é a tarefa, e seu objetivo primordial é a execução mais eficiente pelo treinando desta tarefa.

Desse modo, a atividade de treinamento constituía-se mais num instrumento de consolidação da ideologia e prática de utilização do Homem como instrumento, do que um meio que contribuía para o seu desenvolvimento como profissional e como pessoa.

Todavia, com a modernização das indústrias e o surgimento das tecnologias emerge a necessidade de atividades mais específicas e técnicas, requerendo um novo tipo de trabalhador, capacitado para fazer muito mais do que o simples uso da sua força física ou da sua habilidade motora.

Conforme observa Serralvo (1996), Drucker, um dos maiores estudiosos da Administração, há algum tempo apontava a transição de mão-de-obra para o cérebro de obra. Essa mudança de sentido, passa a exigir portanto, uma revisão de técnicas, procedimentos, metodologias e uma corajosa reconsideração de valores, atitudes e expectativas em relação ao ser humano e as atividades de treinamento.

O cenário atual, aponta para a necessidade de um treinamento mais voltado para o que Drucker chama de trabalhadores do conhecimento (Knowledge workers), considerando o homem como um ser capaz de raciocinar. O treinamento deve considerar não só a generalização do compartilhamento de conhecimentos e habilidades técnicas específicas, ligados aos materiais e procedimentos próprios, mas também o cultivo das habilidades sociais, de hábitos que pertencem aos âmbitos da cordialidade e do respeito, das boas maneiras; e do cultivo igualmente crítico, das habilidades de pensar, compreender relações causais, discriminar, escolher, aprender sozinho, aplicar princípios etc.

Entretanto, estudiosos sobre a atividade de treinamento revelam que na prática, o treinamento ainda é programado e conduzido tradicionalmente, sem ter evoluído muito de sua concepção original.

As principais críticas à forma como as atividades de treinamento vêm sendo conduzidas na maioria das organizações são:

• O homem no treinamento tradicional é adestrado para a realização de tarefas definidas, sendo desconsideradas suas habilidades intelectuais (Bomfim, 1995).
• O homem é visto como um ser complexo, mas tratado como recurso para a produção (Gil, 1994).
• Na concepção tradicional do treinamento o homem não é levado em conta nem com relação aos seus próprios objetivos pessoais nem com relação à sua totalidade como ser humano (Carvalho, apud Boog, 1994).
• Os trabalhadores, nos treinamentos tradicionais, são colocados numa situação em que seus desejos não devem aparecer, isto porque o único desejo a ser considerado é o da organização (Enriques, 1974).
• Os treinamentos tradicionais apenas reforçam a relação de submissão, promovendo uma adaptação às necessidades organizacionais (Faria, 1979).
• O treinamento procura a uniformidade de comportamento humano na organização, desconsiderando as peculiaridades setoriais e individuais (Gil, 1994).

Paralelamente, uma análise crítica mais global sobre a atividade de treinamento, permite a afirmação de que as organizações, principalmente públicas, não estão criando um ambiente que viabilize os resultados da capacitação. Investe-se grandes somas de dinheiro em treinamento, mas não há mudança na estrutura de trabalho de forma a possibilitar às pessoas fazerem algo diferente. Em outros casos, as técnicas são adquiridas, mas as barreiras internas não são derrubadas. Os conhecimentos adquiridos são da posse exclusiva de quem os recebeu.

Como afirma um dos maiores especialistas brasileiros em treinamento de executivos, é um paradoxo gastar montanhas de dinheiro se a instituição não está disposta ou acostumada a dar espaço para as pessoas aplicarem suas competências e conhecimentos adquiridos (Motomura apud Netz, 1998).

Outras críticas que devem ser consideradas quando o objetivo é destacar o treinamento como umas das mais importante ações de valorização das pessoas, e por conseqüência, de melhoria dos serviços públicos são:

• Os treinamentos são oferecidos sem definição dos objetivos e necessidades que os justifiquem. Parte-se do pressuposto que todos necessitam de treinamento em quase tudo e de forma permanente (Toledo, 1992).
• Não é estabelecido o nível de desempenho almejado, as metas que se pretende alcançar com o treinamento (Pomi apud Netz, 1998).
• Os treinamentos não apresentam vinculação com os objetivos de desenvolvimento das pessoas e/ou da organização (Marques, 1994).
• Treinamento, muitas vezes, está distanciado das necessidades estratégicas da empresa. (Carvalho apud Netz, 1998).
• Os treinamentos têm caráter reativo, sendo ministrados apenas em resposta a problemas severos ou recorrentes (Rabelo, Bresciani e Oliveira, 1995).
• Os programas de treinamento não conseguem levar os conceitos à prática. Há muito academicismo. (Rosa apud Netz, 1998).
• Os treinamentos chamados training on-the-job, ocorrem sem planejamento, desconsiderando princípios educacionais e de conteúdo (Barcelos, 1997).

Resumidamente, a análise crítica permite definir os seguintes pontos que sustentarão a proposta de um programa de treinamento:

• o treinamento foi concebido a partir de valores , premissas e necessidades oriundos da Revolução Industrial, guardando, portanto, identidade de propósito com ela;
• o cenário atual exige uma outra concepção de treinamento, considerando o homem em todas as suas dimensões;
• treinamento na prática, não evoluiu muito da sua concepção original;
• algumas críticas a forma como o treinamento vem sendo conduzido: centrado na tarefa; trata o homem como recurso de produção; desconsidera os objetivos pessoais dos treinandos; centrado nos objetivos organizacionais; reforçam a submissão; realizado sem definição clara dos objetivos e resultados esperados; distanciado das estratégias organizacionais; tem caráter reativo; etc.
• é importante que a organização crie um ambiente que viabilize os resultados do treinamento.

Diante das críticas apontadas por diversos pesquisadores sobre a forma como as atividades de treinamento vêm sendo conduzidas e da importância do treinamento para a melhoria da qualidade nos serviços públicos, constata-se a relevância de se efetuar um bom programa de treinamento.

De fato, Rabelo et al (1995) ao analisarem como a organização do treinamento afeta a implementação e o desempenho de programas de qualidade, concluíram entre outras coisas, que as organizações mais bem colocadas em termos de gestão da qualidade foram justamente aquelas que apresentaram programas de treinamento mais desenvolvidos.

Neste contexto, são as seguintes as diretrizes propostas:

a) Orientação geral do treinamento:

• intensa formação e instrução absolutamente concentrada naquelas capacidades primordiais da instituição;
• formação do pessoal projetada para uma carreira;
• não descartar a formação on job;
• a formação como prenúncio de um novo esforço estratégico;
• transparência, consenso e legitimidade;
• apoio e estímulo ao investimento pessoal do funcionário em seu desenvolvimento;
• divulgação dos propósitos e objetivos;
• objetivo comum (visão compartilhada);

• pensamento sistêmico.

• reinstrução com regularidade;
• responsabilidade do gestor pelo desenvolvimento de sua equipe de trabalho e co-responsabilidade do empregado pelo seu autodesenvolvimento;
• apoio, liderança, envolvimento e exemplos dos dirigentes e gerentes;
• sinalização da continuidade do trabalho.

• controle dos gastos de tempo e/ou de dinheiro;
• o volume de técnicas e de conhecimentos que se pode transmitir proveitosamente a todos os empregados não tem limite;
• decisões sobre treinamento compartilhadas entre subordinados e chefias, levando em conta as necessidades individuais e organizacionais;
• clara compreensão das necessidades da clientela;
• flexibilidade para adequação do formato ao perfil e às necessidades da clientela;
• consistência das ações e projetos;
• prestígio e prioridade aos projetos e ações;
• recursos disponíveis (humanos, financeiros, infra-estruturais);
• planejamento;
• atividades de treinamento intensivas, cíclicas e obrigatórias;
• aprendizagem coletiva (em equipe);
• maestria pessoal e flexibilização do modelo mental.

• contabilização dos resultados;
• adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas.

Um programa de treinamento pode ainda, quando bem estruturado, possibilitar o estudo e análise das necessidades de treinamento; definir prioridades de treinamento; definir formas de treinamento considerando a relação custo-benefício, viabilidade etc; permitir a elaboração de planos de treinamento a curto, médio e longo prazos, integrando-os às metas globais da organização, entre outros.

Neste contexto, apresenta-se na seqüência o projeto de treinamento proposto.

3.3.2.5 Projeto de treinamento proposto

O projeto de treinamento proposto envolve as seguintes etapas:

a) Levantamento das Necessidades

É uma etapa fundamental na programação do treinamento. É um diagnóstico que possui dois objetivos primordiais: 1) identificar as carências individuais e grupais para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais e, 2) identificar as potencialidades individuais e grupais que poderão ser desenvolvidas.

Com base no levantamento serão traçadas as diretrizes para que as atividades de treinamento sejam conduzidas em consonância com os objetivos individuais e organizacionais.

A experiência e autores como Bastos apud Boog (1994) mostram que pela sua importância e para realmente render bons resultados, torna-se imprescindível que o levantamento de necessidades de treinamento seja:

1. Sistêmico:

• O diagnósticos para fins de treinamento é integrado e holístico.

• O quadro de necessidades está ligado a objetivos futuros e a atividade de treinamento é preventiva e facilitadora do desenvolvimento organizacional.

• O esforço do diagnóstico é um trabalho conjunto de profissionais de diversas áreas.

• A atividade de diagnóstico é contínua e permanente.

Estes três níveis de análise foram muito bem explicados por Chiavenato (1994):

• Análise da organização total: envolve a análise da empresa no que tange aos seus objetivos, estratégias, necessidades globais de competências e habilidades, além da análise do ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a organização está inserida.
• Análise dos recursos humanos: procura verificar se as pessoas na organização são suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da mesma.
• Análise das tarefas e operações: envolve a análise das diferenças entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais dos ocupantes do mesmo.

As principais formas de levantamento de necessidades de treinamento apontadas pelos estudiosos do assunto são:

• entrevistas com pessoal de linha, supervisores e gerentes, entrevistas de saída;
• questionários;
• avaliação de desempenho;
• observação;
• solicitação de supervisores e gerentes;
• reuniões;
• conversas informais;
• pesquisas de atitude;
• exames de conhecimentos;
• análise de cargo;
• relatórios periódicos da organização.

b) Programação

A programação, ou planejamento, é a etapa realizada após e com base no levantamento de necessidades, que pode ser concebida e desenvolvida com base na ferramenta da metodologia da gestão da qualidade conhecida como 6W2H. Todavia, no presente trabalho, pela necessidade de adaptação optou-se por 6W3H, conforme especificado:

• Why – Porque:

• What – O que:

• Where – Onde:

• Who – Quem:

• For Whom – Para quem:

• When – Quando:

• How – Como:

• How much – Quanto:

• How many – Quanto:

A programação de treinamento deve ainda atentar para a relevância do treinamento; a coerência com os objetivos e missão da organização; o realismo do mesmo; e a ética, isto é, o respeito às pessoas envolvidas no processo e ao seu ambiente.

c) Execução

Significa colocar em ação a programação de treinamento. Assim a execução do treinamento dependerá dos seguintes aspectos:

1. Gerais do treinamento:

• adequação do programa de treinamento às necessidades da organização;
• a cooperação dos chefes e dirigentes da empresa.

• a qualidade do material de treinamento apresentado;
• a qualidade e preparo dos instrutores;
• a qualidade dos aprendizes.

É interessante ressaltar ainda, que o presente trabalho não apresentará os aspectos relacionados com a aquisição de conhecimento e com a abordagem pedagógica. Tais temas não estão relacionados com o objetivo geral e com os objetivos específicos desta dissertação e além disso, pela amplitude dos assuntos, demandariam um outro trabalho.

d) Avaliação

Esta é uma etapa de grande importância, pois permitirá a monitoração, avaliação e medição do programa, possibilitando a comparação da situação atual com a situação anterior, garantindo a melhoria contínua do programa de treinamento. Enfim, visa verificar os pontos críticos que demandem ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia.

Em linhas gerais a avaliação de treinamento deve considerar dois pontos principais: (1) determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento das pessoas; e (2) demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa (Chiavenato, 1994).

Os tipos mais comuns de avaliações são: avaliação de reação, avaliação de aprendizagem e avaliação de comportamento.

A avaliação de reação é a primeira avaliação a ser realizada, ocorrendo logo após o término do treinamento. Tem como objetivo determinar como o treinamento ministrado foi recebido pelos treinandos, instrutores e pela coordenação da atividade. A técnica utilizada normalmente é a do questionário e envolve as seguinte variáveis:

• atendimento das expectativas;
• organização geral (divulgação, atendimento etc);
• atuação do instrutor: domínio do conteúdo; capacidade de transmissão; apresentação pessoal; cumprimento de horário; programa; entre outros;
• recursos didáticos: qualidade do material, equipamentos; entre outros;
• programa do curso: conteúdo programático; carga horária; adequação do programa às atividades realizadas pelo treinando;
• ambiente: condições de iluminação, ventilação, conforto; limpeza e higiene etc.

A avaliação de comportamento objetiva verificar a aplicação dos conhecimentos, técnicas e habilidades do treinamento na situação real de trabalho. Normalmente envolve uma conjugação de técnicas como questionários, observação e entrevistas. Alguns autores como Martins (1998) indicam que a avaliação deve acontecer três meses após o final de cada atividade de treinamento, permitindo a constatação da incidência de mudança do comportamento do treinando em relação aos seus métodos de trabalho e atitude.

A avaliação só terá validade portanto, se seu resultado gerar melhoras no programa de treinamento.

e) Registro

Diz respeito ao agrupamento de todas as informações pertinentes ao programa de treinamento.

É uma fase extremamente importante, mas que parece não ser reconhecida como tal. Percebe-se que uma das maiores dificuldades para quem lida hoje com treinamento é obter informações confiáveis sobre o treinamento dos servidores públicos. Com raras exceções, não existem dados consolidados sobre gastos, número de servidores capacitados e o tipo de treinamento oferecido. Segundo Regina Pacheco (1998), presidente da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), as informações que existem estão dispersas e ninguém sabe ao certo quanto, como se treinou e quanto se gastou.

f) Consolidação

A consolidação da atividade básica no que tange à valorização das pessoas pode ser melhor visualizada no esquema que segue:

Encerra-se portanto, com a consolidação, o desenvolvimento das rotinas relacionadas com o treinamento.

3.4 - MODERNIZAÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO (continua)