O propósito desse Capítulo é apresentar uma discussão a respeito da Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos (ADRH) nas organizações, privilegiando-se os aspectos determinantes dos métodos usuais, aplicações e fatores inerentes ao processo.

Procura-se, por sua vez, tratar das características marcantes da mensuração do desempenho, da sua forma de gerenciamento e das implicações do processo quando utilizado individualmente, ou junto às equipes de trabalho.

A abordagem do tema, num capítulo específico deve-se ao objetivo central deste trabalho e da necessidade de efetuar-se uma exploração bem mais ampla que a apresentada na seção anterior.

Procura-se, destarte, além de uma exploração bibliográfica, apontar as relações da Avaliação de Desempenho com a concepção de administração estratégica. Descreve-se, em decorrência, as falhas existentes nas metodologias usuais e os propósitos buscados com a utilização do processo.

Não há, obviamente, na abordagem, a pretensão de esgotar o tema, porém, contextualizar as discussões supervenientes.

3.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS

A idéia de avaliação, entendida como uma espécie de julgamento, é vista como prática desde o surgimento do homem(Lucena, 1992). Para Lefton (1977), a concepção de avaliação é "tão antiga quanto a civilização". Informa que através de registros escritos, os Sumérios, sociedade que floresceu no Vale de Eufrates há aproximadamente 6000 anos, tinham uma percepção peculiar de avaliação, realizando-as com freqüência. Eles necessitavam saber o valor das coisas que transacionavam, como por exemplo, metais e ferramentas.

O que é mais importante: efetuavam avaliações de desempenho daquilo que lhes era mais conveniente e que garantiam sua prosperidade. Sabiam, portanto, quais objetos materiais afetavam a prosperidade da sociedade e como as pessoas influenciavam para tal. Prevalecia uma concepção de fomentar melhores desempenhos, pois tinham o entendimento de que isso possibilitaria aumentos de valor.

Chiavenato (1994, p.261), por sua vez, ao assegurar que as práticas de avaliação de desempenho remontam ao passado, cita o exemplo de Santo Inácio de Loyola, no século IV, ao servir-se de "um sistema combinado de relatórios e notas de atividade e, principalmente, do potencial de cada um dos jesuítas".

Relata Chiavenato (1994), também, as experiências do século XIX, pelo Serviço Público Federal dos Estados Unidos, da General Motors em 1918, salientando que o maior destaque aos sistemas de Avaliação de Desempenho ocorreu após a Segunda Guerra Mundial.

Na literatura mais recente, percebe-se uma clara tendência ao uso da Avaliação de Desempenho para fins associados à remuneração das pessoas. Cada vez mais associam-se os ganhos variáveis ao desempenho da própria organização durante um determinado exercício - Thomas e Bretz, Jr. (1994); Equipe Coopers e Lybrand (1996); Galbraith (1994)e Bergamani (1992), dentre outros.

Nessa vertente, observa-se uma contradição: os critérios usados para a determinação dos resultados organizacionais normalmente não coincidem ou associam-se aos métodos de Avaliação de Desempenho das pessoas.

A conseqüência dessa ausência de sintonia é a dificuldade de integração entre objetivos organizacionais e as ações das pessoas, como visto no Capítulo 2. Geof (1994), a partir da experiência da AT&T INSTEL com o gerenciamento de desempenho, ressalta que o alinhamento das metas individuais com as da organização é visto como fundamental para o sucesso do processo. É bom lembrar que uma característica fundamental e determinante para se atingirem objetivos/metas, é a congruência entre os componentes organizacionais : trabalho, pessoal, organização formal e organização informal (Nadler e Tushman, apud Nadler, Gerstein e Shaw, 1994).

No entanto, muitas decisões gerenciais, além daquelas associadas à remuneração, são tomadas com base na Avaliação de Desempenho (Chiavenato, 1998), tornando crítico para as organizações as práticas sem vínculos com as metas organizacionais, ou mesmo com o uso de medidas que não estejam relacionadas a elas.

Um processo de ADRH terá que contemplar objetivos e metas organizacionais e as ações desenvolvidas no sentido de alcançá-las. Lucena (1992, p.14-15) menciona que "são as pessoas que promovem as mudanças para manter um ritmo evolutivo. Isto significa que o sucesso da empresa apoia-se fundamental e insubstituivelmente na competência, na capacidade inovadora e no desempenho positivo da sua força de trabalho".

Constata-se que determinadas abordagens voltadas à ARH aceitam essa premissa de vinculação entre a ADRH e as metas organizacionais (Chiavenato, 1994), (Lucena, 1992), (Equipe Coopers & Lybrand, 1996), Kane e Palmer (1995), porém, quando apresentam os métodos ou propõem instrumentos para tal, o fazem a partir da visão em que preponderam fatores ligados ao comportamento humano ( cordialidade, pontualidade, iniciativa, por exemplo).

McGregor (1960), ao empreender uma crítica à Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos, salienta que a mesma é tomada como uma simples técnica de administração de pessoal, quando deveria ser usada para outros propósitos, como é o caso da administração estratégica.

A conclusão inicial é que as organizações se utilizam da ADRH para tomada de decisões sobre os empregados (Heneman III, 1981), Chiavenato(1998), como é o caso de dispensas, treinamentos e acréscimos salariais.

3.1.1 Conceitos e Aplicações da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho vista como "apreciação do desempenho do indivíduo no cargo" (Chiavenato, 1994), está associada às práticas de Administração de Recursos Humanos. Enfatiza o autor que a Avaliação de Desempenho é um "conceito dinâmico", haja vista acreditar na existência de permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações. Salienta, ainda, que a ADRH

Lucena (1992, p.26) vê a Avaliação de Desempenho como a verificação da "atuação da força de trabalho na produção de resultados" ; reforçando que "o conceito de avaliação de desempenho abrange como premissa básica a confrontação de algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta)".

A partir dessas visões, percebe-se que a Avaliação de Desempenho possui relativa importância na gestão dos sistemas organizacionais, a ponto de se ter tornado como uma das mais importantes ferramentas da ARH. O uso dessa "ferramenta", no entanto, tem sido discreto, ainda que, visto como um processo das áreas de recursos humanos.

Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentam um estudo sobre as práticas associadas a Avaliação de Desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell University, junto as 100 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune. Tal estudo, no entendimento dos mesmos "provê algumas perspectivas no enigma da avaliação de desempenho". Constatam os autores que existem diferentes usos para a Avaliação de Desempenho, como listados na Tabela 3.1.
 

A pesquisa aponta que o supervisor imediato é o "avaliador-chave" e a sua opinião é decisiva para a avaliação final; enquanto que as decisões estratégicas são realizadas no nível corporativo – como efetuar, ter ou não avaliações, definição do papel (mérito, incentivos). Indica, ainda, que, apesar da conscientização da validade de efetuar-se as avaliações, pouco tempo é dispendido na atividade. Em média, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razão básica para tal, deve-se ao fato de os gerentes, mesmo entendendo a importância da Avaliação de Desempenho, a terem como uma "tarefa desagradável".

Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que apenas 10% dos empregados não recorrem dos procedimentos. A Tabela 3.2, apresenta as razões pelas quais empregados e gerentes antipatizam com o processo de Avaliação de Desempenho.
 

Bergamini (1992, p.26) salienta que a Avaliação de Desempenho deve ser vista "apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro da organização empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos". Atestar que, "como instrumento que deve ser capaz de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objetivo da avaliação de desempenho é conhecer" . Esse conhecer refere-se a organização como um todo, além de suas relações com o meio ambiente e com os seus recursos humanos.

Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicações da Avaliação, como sendo:

• Subsídios para a seleção de pessoal.
• Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
• Subsídios para a administração salarial.
• Subsídios para a movimentação de pessoal.

• Decisões Administrativas: promoções, desligamentos, incrementos salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculação entre altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos – baseiam-se na teoria da expectância.
• Retroinformação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos empregados o desempenho obtido em relação às expectativas da organização. Concomitantemente, utiliza-se os resultados para verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos gerentes a possibilidade de preparação do subordinado para a execução das tarefas ou de treinamento.
• Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da forma como as políticas e os programas de Recursos Humanos estão influenciando as pessoas no trabalho.

• Medição do potencial humano.
• Administração dos recursos humanos ( vistos como recursos básicos da organização).
• Oportunizar o "crescimento" e fornecer "condições de efetiva participação" na obtenção dos objetivos organizacionais e individuais.

• Necessidade da organização saber se seus objetivos estão sendo alcançados.
• Necessidade de assegurar-se de que o desempenho ( indivíduo e equipe) está a contento.
• Necessidade de reconhecimento da "contribuição" dos empregados.
• Promoção do "desenvolvimento de habilidades" e "capacitação" dos empregados.

As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao processo de avaliação, têm sentido ao se observar as destinações apresentadas.

3.1.2 Métodos e instrumentos usuais na Avaliação de Desempenho

Qualquer pesquisa que procure identificar os métodos e instrumentos utilizados, fatalmente irá apresentar como resultado um número de práticas aproximado ao de organizações pesquisadas.

Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o "centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padrão de desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho. O segundo grupo diz respeito à avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é posicionado num grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu "nível de eficiência". Considera a escolha de um desses métodos como sendo "parcial e perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos.

Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos são:

a) Relatórios Verbais: descreve-se o "comportamento" de cada indivíduo no trabalho.
b) Relatórios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada indivíduo, sob forma de relatório.
c) Composição de Gráficos Analíticos: a partir de um conjunto de critérios pré-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrição do perfil do avaliado.
d) Padrões Descritivos: a partir de um conjunto de características de cargos específicos, o avaliador deverá apontar a afirmativa que "melhor descreve o avaliado".
e) Lista de Verificação: a partir de uma série de frases, o avaliador deverá identificar as que "melhor descrevem o avaliado".

a) Sistema de Classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma escala.
b) Comparação Binária ou por Pares: o avaliador compara o avaliado com outro do grupo, "em cada traço ou característica de desempenho".
c) Sistema de Avaliação Forçada: utilizada especialmente com grandes grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação Binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e a partir de uma escala, compará-los.

Com relação aos métodos possíveis de serem usados pelas organizações, Chiavenato, com base em Huse e Bowditch, divide em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seguintes características: os de medidas objetivas e os de medida subjetiva.

No primeiro grupo, tem-se o uso do absenteísmo e da produtividade e no segundo grupo, destacam-se as técnicas da Escala Gráfica; das Listas de Verificação; das Escalas de Escolha Forçada; das Escalas de Incidentes Críticos; do Método de Classificação e do método de Distribuição Forçada.

Uma outra técnica, distinta das apresentadas nos dois grupos citados é sugerida e refere-se a Simulações. Nesse método, avalia-se o indivíduo a partir de exercícios de simulação.

Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell University, apresentam a estratificação constante da Tabela 3.3.
 

Cargos	Gerenciamento por objetivos	Escalas Gráficas	Escalas Baseadas em Comportamento	Outras Formas
Gerentes	80	16	SR	4
Profissionais	70	23	SR	7
Não exemplificado	31	32	14	23

SR= Sem referência
Tabela 3.3 Formas de Avaliação de desempenho nas 100 maiores empresas dos Estados Unidos (adaptada de Thomas e Bretz, Jr., 1994)

Pode-se observar que há a preponderância dos sistemas baseados em objetivos e um pequeno grupo usando os métodos tradicionais como Escala Gráfica e outros métodos.

Vale observar, porém, que Lefton (1977) não considera o gerenciamento por objetivos (MBO) propriamente como um método de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. Entretanto, os dados apresentados na Tabela 3.3 são significativos para demonstrar a ênfase que as empresas imprimem à Avaliação de Desempenho e seus propósitos associados com metas determinadas previamente.

Servindo-se do conceito de Lefton (1977) para o MBO, qual seja a de "um sistema para a obtenção de objetivos organizacionais por atribuições específicas, mensuráveis, metas conectadas a indivíduos específicos na organização", não deixam de ser significativos os resultados encontrados na pesquisa. Há um claro destaque, tanto para o nível gerencial quanto de outros profissionais, ao uso dos sistemas voltados para resultados. Por outro lado, as avaliações com base em critérios comportamentais não são apontadas como de uso corriqueiro - muito pelo contrário.

3.2. A MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO

A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se informações sobre um período passado e de acordo com Sink e Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e "barreiras". As considerações levantadas pelos dois autores e que, de forma comum, são referenciadas por aqueles que tratam da ADRH, dizem que:

a) os processos de medição são vistos como ameaça;
b) os processos são intimidadores;
c) os processos são imprecisos;
d) os critérios são amplos;
e) outros.

A razão básica dessa situação, a princípio, é óbvia, porém, as diferenças entre os métodos utilizados para a medição do desempenho são determinantes para a confusão.

Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da ARH. A letargia verificada não condiz com as transformações das formas de administração dos negócios, tampouco com as tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.

Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idéias que, tratando-se da medição de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto quanto possível, usadas como referência ao desenvolver-se um processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. As principais são relacionadas a seguir:

a) os processos de medição devem apontar para atividades desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dúvidas ou interpretações equivocadas;
b) mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a precisão deva estar presente. A preocupação reside na confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças existentes nos processos de trabalho e nos resultados;
c) não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se o fator destacado não tiver significado considerável para o processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho.

A medição do desempenho é, portanto, uma etapa significativa, principalmente porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que previamente precisam ser especificados e desenhados. Com bastante propriedade, os autores destacados fazem uma analogia dos sistemas organizacionais com um avião. Isto é, os instrumentos de navegação não são projetados durante o vôo. As medições ocorrem antes, durante e depois de um vôo. Os detalhes são "pensados" previamente.

3.2.1 As razões para medir o desempenho (continua)