Quanto às metodologias de planejamento, descreve-se as utilizadas por Storner (1985), Vasconcellos Filho (1985) e Oliveira (1988).

Stoner (1985) diz que o planejamento pode ser condensado em quatro passos básicos, que podem ser adaptados a todas as atividades de planejamento e a todos os níveis organizacionais, conforme pode- se observar no roteiro a seguir:

- 1ª etapa - estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O planejamento começa com a definição sobre o que a organização ou uma subunidade quer. A identificação de prioridades e a determinação de seus fins possibilita uma utilização eficaz dos recursos.

2ª etapa - definir a situação atual. Analisar até que ponto a organização ou a subunidade está afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus objetivos. Estas informações são fornecidas através dos canais de comunicação dentro da organização e entre suas subunidades.

3ª etapa - identificar o que pode ajudar e o que pode atrapalhar na consecução dos objetivos. Identificar os fatores internos e externos que podem ajudar ou criar problemas para a organização no alcance dos seus objetivos. O que está acontecendo hoje é relativamente fácil de ser percebido, mas o futuro nunca é claro.

4ª etapa - elaborar um plano ou um conjunto de ações para atingir o(s) objetivo (s). Envolve a determinação de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada (satisfatória) para se atingir o objetivo.

A última etapa não é necessária se o planejador, após o exame da situação atual, tiver a certeza de que o plano em execução conduzirá a organização ou a subunidade à consecução de seu objetivo.

Outra metodologia de planejamento estratégico proposta por Vasconcellos Filho (1985), adverte que a organizações que optaram por modelos prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a recomeçar toda a implantação do planejamento, e com dificuldades maiores devido às resistências causadas pela imposição ao pessoal interno. Desse modo, o autor mostrará uma espinha dorsal do processo, que deverá ser adaptada às condições peculiares de cada organização.

Essa metodologia é composta por dez etapas, ou seja:

1ª - etapa. Definição do Negócio da organização. Refere-se aos limites físicos e psicológicos da atuação de uma organização, no sentido de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. Âmbito de negócios, Âmbito de Atuação e Escopo de Atuação são sinônimos.

Os exemplos das ferrovias americanas que entraram em decadência por definir erroneamente seu Negócio como transporte férreo e não como transporte justifica a importância da definição do Negócio da organização.

Três perguntas são fundamentais para a definição do Negócio da organização: Qual é o nosso negócio? Qual será o nosso negócio (se nenhum esforço de mudança for feito)? Qual deveria ser o nosso negócio?

As respostas vão depender de respostas a outras perguntas: Quem é nosso cliente? Quem será o nosso cliente? Quem deveria ser o nosso cliente? Que abrangência precisa ter o nosso negócio? Onde está nosso cliente? Onde estará nosso cliente? O que compra nosso cliente? O que comprará nosso cliente?

A organização pode optar por um negócio mais abrangente (transporte) ou menos abrangente (transporte férreo). É óbvio que quanto mais abrangente, maiores serão as ameaças e dificuldades, mas é de se esperar que as oportunidades também sejam maiores.

Cabe observar que a dinâmica ambiental requer uma revisão periódica do negócio da organização, procurando adequa-lo às novas demandas de seus públicos relevantes.

2ª - etapa. Definição da Missão da organização. É a expressão da razão da existência de sua organização. Finalidade, propósito, objetivo principal são sinônimos.

São diversas as maneiras para se definir a Missão, porém existem alguns pontos comuns que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geográfico, benefícios demandados X benefícios oferecidos, e crenças e valores dos dirigentes.

É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão da Organização.

3ª etapa - Análise do ambiente. É um processo de constante investigação das forças internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam a organização . O autor diz que são várias as maneiras utilizadas para analisar o ambiente de uma organização, Contudo, sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificação de: ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos.

Pontos fortes e fracos são características da organização que podem afetar seu desempenho de forma positiva ou negativa.

4ª etapa - Elaboração do Plano Contingencial. É o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas em condições de ser usado caso ocorram mudanças radicais no ambiente.

A análise ambiental, através do instrumento "Cenários", oferece à organização uma revisão de situações futuras e as respectivas probabilidades de ocorrência de mudanças e confirmação de tendências. Após ter estimado a probabilidade de ocorrência de cada cenário, a organização continua com seu processo de planejamento, realizando as próximas etapas, considerando o cenário que apresente a maior probabilidade de ocorrência. Se essa probabilidade não for superior a 85% ou 90%, é necessário elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenário que está com a segunda maior probabilidade de ocorrência.

5ª etapa - Definição da Filosofia de Atuação da organização. Segundo Bower (apud Vasconcellos Filho, 1985, p. 53), a Filosofia representa ‘as crenças básicas que as pessoas da organização devem ter e pelas quais devem ser dirigidas’. Traduzem os princípios que orientam sua atuação em termos de decisões e comportamentos.

6ª etapa - Definição das Políticas. Ansoff (1983) conceitua Política como uma resposta específica para situações repetitivas. São necessárias políticas de caráter geral e específico. As primeiras para direcionar o comportamento da organização como um todo, e as segundas para orientar a atuação de cada uma das áreas funcionais.

7ª etapa - Definição dos Objetivos e Metas. Objetivos são os resultados esperados da Organização. São alvos perseguidos através da canalização de esforços e recursos, ou como diz Ansoff (1983), são padrões (qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a organização deseja alcançar. Quando esses padrões são quantitativos, são chamados de Metas.

8ª etapa - Formulação de Estratégias. As estratégias indicarão como cada área funcional da organização participará do esforço total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas anteriores.

9ª etapa - Checagem da consistência do plano estratégico. Tilles (apud Vasconcellos Filho, Machado, 1982) adverte que antes de implantar o que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de um plano estratégico: consistência interna (recursos da organização, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionários, e cultura organizacional), consistência externa (recursos externos, legislação, concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura econômica e política), riscos envolvidos (econômicos, sociais e políticos), e horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e exercidos, a curto, médio e longo prazos).

10ª etapa - Implementação. É preciso que este processo se complete com a implantação do que foi planejado. No entanto, vários executivos questionam sobre como converter planos em ações concretas.

Segundo Oliveira (1988), quando se trata da metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico nas organizações, tem-se duas possibilidades, cada uma apresentando sua principal vantagem.

Desse modo, o autor apresenta quatro fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico:

Determina-se "como se está" ou "onde se está". Esta fase é realizada através de pessoas representativas das mesmas informações, que procedem a uma análise interna e externa.

Na análise interna procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da organização. Por pontos fortes entende-se as variáveis internas e controláveis que proporcionam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente. Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Pontos neutros são variáveis identificadas pela organização, mas que no momento, não existem critérios de avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco.

Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da organização, deve ser analisada uma série de aspectos, entre os quais:

- Quanto às funções: consideram-se as grandes funções de uma organização, como oMarketing, as Finanças, a Produção e a Função Recursos Humanos. Dentro de cada função, consideram-se os principais aspectos.

- Quanto aos aspectos da organização: pode-se analisar a estrutura organizacional, políticas, sistemas de informações gerenciais, normas e procedimentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitação e habilidade dos empregados, domínio do mercado consumidor, etc.

- Quanto à abrangência do processo: pode-se examinar a organização como um todo, as áreas funcionais da organização, os grupos de indivíduos, e os indivíduos.

- Quanto ao nível de controle do sistema pelo administrador: Controla a eficiência? Controla a eficácia? Controla a efetividade?

- Quanto aos critérios utilizados para a análise dos pontos fortes, fracos e neutros: pode-se considerar, entre outros, a base histórica da organização, opiniões pessoais, opiniões de consultores, análise em literatura, e análise orçamentaria.

- Quanto às técnicas para coleta das informações: pode-se utilizar observação direta: questionários; experiência prática; documentação do sistema; reuniões; funcionários; livros, revistas etc; consultores; e indicadores econômicos.

Na análise externa procura-se verificar as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da organização e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. Por ameaças entende-se as variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela organização que podem criar condições e/ou interesse de usufruí-las.

Observa-se que o ambiente externo das organizações foi amplamente abordado anteriormente, dispensando um comentário adicional.

O aspecto mais importante do diagnóstico estratégico é que o resumo das sugestões deve ser tratado de tal forma que prevaleçam as idéias da organização e não as individuais, inclusive com suas contradições, que através de um debate dirigido, deve proporcionar a concordância geral.

FASE II: Missão da Organização

Como segunda fase, deve-se estabelecer a missão ou razão de ser da organização, isto é, a determinação de "para onde a empresa quer ir", correspondendo a uma faixa onde a empresa atua ou poderá atuar.

A missão deve ser definida de modo a satisfazer a necessidades do ambiente externo, estabelecendo os propósitos da organização, que são os possíveis negócios considerados interessantes pela mesma. Portanto, a organização deve armazenar todos os dados e informações relacionadas aos seus propósitos atuais e futuros.

Outro aspecto a ser considerado é a postura estratégica da organização, definindo claramente como ela se posiciona diante de seu ambiente e se propicia um diagnóstico da mesma pelo confronto de seus pontos fortes e fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar às oportunidades e enfrentar as ameaças. Desse modo, a organização pode adotar uma postura estratégica de sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.

Nesta fase é que se deve estabelecer as macroestratégias (grandes ações ou caminhos que a organização vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente) e as macropolíticas (orientações que a organização como um todo deve respeitar e que irão facilitar e agilizar as suas ações estratégicas).

É importante salientar a necessidade do estabelecimento de macroestratégias básicas, na maioria das vezes em número reduzido, bem como das alternativas que possibilitarão mudar o "rumo" da organização de forma estruturada.

FASE III: Instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase, verifica-se "como chegar na situação a que se deseja". Por isso, divide-se esta fase em dois instrumentos interligados.

Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico explicitam o que deve ser feito pela organização para que se alcance os propósitos estabelecidos dentro da missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas e as ações estabelecidas pelas macroestratégias. Os instrumentos básicos são:

- Objetivo geral: é o alvo ou situação que se pretende atingir, determinando para onde a organização deve dirigir seus esforços.

- Objetivo funcional: é o objetivo intermediário, que diz respeito às áreas funcionais.

- Desafio: é uma quantificação, com prazos definidos, do objetivo funcional estabelecido.

- Meta: corresponde às etapas quantificadas e com prazos para alcançar os desafios.

- Estratégia: é o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o desafio. É importante traçar estratégias alternativas para o caso de ser necessária uma mudança de caminho. Geralmente, as estratégias são estabelecidas por área funcional.

- Política: são orientações para decisões repetitivas. Geralmente são estabelecidas por área funcional.

- Plano de ação: é a formulação do produto final da utilização de determinada metodologia.

- Projeto: é o trabalho a ser executado. Considera como pontos a responsabilidade de execução; resultado esperado com quantificação de benefícios; prazos de execução preestabelecido; recursos humanos, financeiros, materiais e equipamento; e áreas necessárias envolvidas no seu desenvolvimento.

Ocorre o momento mais adequado para a definição da estrutura organizacional, pois dessa maneira pode-se criar uma estrutura provida de lacunas, conflitos e contradições entre seus elementos, pois todos os esforços estarão direcionados para os objetivos estabelecidos.

Os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, associadas à estrutura organizacional, que serão necessárias para o desenvolvimento dos planos de ação, projetos, e atividades previstas.

Nesta etapa, deve-se verificar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas.

Salienta-se a importância da interligação do planejamento estratégico com os planejamentos operacionais. Em nível operacional, o planejamento básico a ser considerado no assunto em questão é o planejamento orçamentário, pois o mesmo consolida os aspectos de realizações da organização, quanto a receitas, despesas e investimentos. Geralmente, é uma realidade estabelecida em qualquer organização. O planejamento orçamentário está incluído no processo decisório do dia-a-dia organizacional.

FASE IV: Controle e avaliação

Nessa fase, observa-se "como a organização está indo" dentro da situação desejada. Quanto ao controle, pode ser definido como a ação necessária para assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta função geralmente envolve processos de:

E por falar em controle e avaliação, torna-se relevante, neste momento, apresentar os fundamentos que delineiam as abordagens de qualidade, assim como as ferramentas levadas em conta pelos especialistas da área.

2.3 Abordagens de qualidade

Na sequência, apresenta-se os fundamentos básicos que circunscrevem as abordagens de Garvin (1988), Juram (1992), Crosby (1994) e Deming (1990).

2.3.1 Abordagem de Garvin

Garvin (1988, p. 48) identifica cinco visões e, a partir destas, pode-se definir qualidade. São as seguintes para o autor:

Visão transcendental - Qualidade é sinônimo de "excelência inata". Parte-se da premissa de que há algo de intemporal e duradouro nas obras de qualidade. Está muito próximo aos produtos artesanais, rejeitando a produção em massa. O mais freqüente é alegar que a qualidade não pode ser conceituada, nem medida, e nem ser reconhecida exclusivamente pela experiência. Esta visão gera uma enorme dificuldade, pois não oferece orientação prática alguma. Esta definição se sustenta na idéia de que um gerente ou qualquer pessoa conhece a qualidade quando se defronta com exemplos dela.

Baseada no produto - Completamente antagônica à anterior, esta visão sustenta que a qualidade é precisa e mensurável. Porém, sustenta que "diferenças de qualidade refletem diferenças nas quantidades de algum ingrediente ou atributo de um produto". Exemplificando, um sorvete de alta qualidade possui um alto conteúdo de gordura. Sendo assim, forma-se uma dimensão vertical à qualidade, pois o produto pode ser classificado pela quantidade do atributo desejado que possui.

Isto posto, pode-se evidenciar dois fatores importantes. O primeiro é que, como a qualidade reflete a quantidade de atributos contidos e como estes envolvem custos, produtos de melhor qualidade serão obrigatoriamente mais caros. O segundo ponto é que a qualidade é vista como característica inerente ao produto e não como algo atribuído ao mesmo. Como pode-se ver, esta abordagem também apresenta limitações, uma vez que nem sempre existe uma correspondência entre os atributos do produto e a qualidade.

Baseada no usuário - Esta visão também é bastante subjetiva, pois fundamenta-se no princípio de que um produto com qualidade é aquele que melhor atende aos desejos ou às necessidades do consumidor. Isto quer dizer que um produto possui maior qualidade à medida que está atendendo às necessidades do público alvo.

Um problema que surge nesta abordagem iguala qualidade à satisfação máxima. Ambas estão intimamente relacionadas, porém não são de forma alguma idênticas. Garvin argumenta que esta "equivalência implícita" muitas vezes se desfaz na prática. Cita o exemplo que uma lista de livros mais vendidos, obviamente os preferidos pelos leitores, pode não se traduzir no mais alto nível de literatura.

Baseada na produção - A visão anterior fundamenta-se na preferência do consumidor. Esta, por sua vez, busca o lado da oferta, interessando-se basicamente pela engenharia e produção do bem. Todos os conceitos ligados a esta visão se resumem em um único: "qualidade é a conformidade com as especificações" .

Seu enfoque é basicamente interno. Admite o interesse do consumidor por qualidade, mas sustenta que um produto não-conforme não lhe atende às necessidades. Talvez seja esta a sua grande deficiência, abandonar o elo que o consumidor observa entre qualidade e característica do produto, além da conformidade. É cercada de várias técnicas modernas, mas sempre com o intuito de redução de custos. Juran é um de seus precursores.

Baseada no valor - As definições de qualidade baseadas no valor, refletem um avanço das visões anteriores, já que se fundamentam em custos e preços. É atualizada uma vez que os estudos demonstram que "a qualidade está sendo cada vez mais motivo de discussão e percepção relacionadacom o preço" (p.55).

Por exemplo, um restaurante que tem em seu cardápio um prato a US$ 200,00 por pessoa, independente da excelência da sua confecção, não pode ser um produto de qualidade, pois, pelo preço, acaba atraindo poucos compradores. Esta visão envolve dois conceitos distintos - excelência e valor - mas sem limites definidos, pode muitas vezes se perder na subjetividade.

2.3.2 Abordagem de Juran

Juran aborda a qualidade dentro de uma visão bastante ampla. Define a qualidade como "adequação ao uso" e, dentro deste conceito, aborda duas vertentes. A primeira é de que o produto atende às necessidades dos clientes, ou seja, mostra o desempenho do produto. Este desempenho resulta das características do produto, aumentando o grau de satisfação do cliente, aumentando sua comercialização e, conseqüente, fatias do mercado. A segunda vertente diz respeito à ausência de deficiências. Estas, quando verificadas, resultam na insatisfação do cliente com o produto. Quando não verificadas, reduzem a freqüência de erros, de desperdícios e inspeções. Seu principal efeito reside nos custos.

Juran (1990) ainda sustenta que a qualidade é uma revolução contínua. Para seu êxito deve ser encarada como um processo, e como tal, deve ser gerenciado. Esse gerenciamento da qualidade é dividido em três processos gerenciais básicos, conhecidos como a Trilogia Juran:

Planejamento da qualidade: Desenvolvimento de produtos e processos exigidos para atender às necessidades dos clientes. Compreende as seguintes atividades:

• Identificação dos clientes e suas necessidades (entenda-se clientes como todas as pessoas afetadas pelos processos ou produtos).
• Desenvolver produtos que satisfaçam às necessidades identificadas, otimizando-os de forma a tornar a organização competente.
• Desenvolver um processo capaz de elaborar o tal produto, otimizando-o e viabilizando-o.
• Transferir o processo ótimo aos meios de produção.

• Avaliação do desempenho real.
• Comparação do desempenho real com as metas.
• Atuação nas diferenças.

A maior parte dos controles são automáticos, enquanto que os demais estágios da pirâmide requerem a intervenção humana.

Melhoramento da qualidade: É a criação organizada de mudanças benéficas, em busca de níveis inéditos de desempenho - é a inovação. Consiste no desempenho das seguintes atividades:

• Estabelecer a infra-estrutura necessária para assegurar um melhoramento da qualidade atual;
• Identificar as necessidades específicas para melhoramentos;
• Responsabilizar uma equipe para cada projeto, aumentando as possibilidades de se tornar bem sucedido;
• Fornecer recursos, motivação e treinamento necessário às equipes para:
• diagnosticar as causas
• estimular o estabelecimento de uma solução
• estabelecer controles para manter os ganhos

Existem, segundo Crosby (1991, p. 30), cinco pressupostos errôneos de conceito de qualidade, que fazem parte do cotidiano das organizações, causando problemas na comunicação entre os que almejam a qualidade dentro da organização e os que supostamente a efetuam.

1^o Qualidade como sinônimo de virtude, luxo, brilho ou peso
Nesta situação, o conceito atribui um valor relativo às coisas e é tido como uma interpretação muito subjetiva. Para que isto não ocorra, o autor sugere que se defina qualidade como "conformidade aos requisitos". Desta forma, um cadillac e um fusca podem ser definidos como dois produtos de qualidade, pois estão em conformidade com os requisitos específicos para cada um deles. Quando se comenta a ausência de qualidade de vida para um cidadão, deve-se igualmente definir quais fatores ou situações ensejam a essa afirmação.

2^o Qualidade é intangível e, portanto, incomensurável
Crosby defende que a qualidade pode ser medida com toda a precisão, através do dinheiro, ou seja, pelo seu custo. Nada mais é que a despesa provocada pelos desperdícios de não se fazer certo desde o primeiro momento.

3^o Existe a economia da qualidade
Dentro desta visão, economizar e ter qualidade não é um componente de luxo. Convém frisar que qualidade se faz na origem do processo, o que torna o trabalho mais barato desde o inicio.

4^o Os problemas de qualidade têm origem no operariado, sobretudo na fabricação
O autor aponta que alguns profissionais da qualidade centram suas atividades no departamento de produção, onde são encontrados meios de reduzir custos desnecessários. Porém, de tanto focalizar este departamento, esquece-se de que muitos problemas são originários de outros departamentos como contabilidade, engenharia e marketing.

5^o Qualidade é originária do departamento de qualidade
Este último pressuposto sustenta que o departamento de qualidade não deve adotar uma atitude paternalista no gerenciamento da qualidade, ou ainda ser o único responsável pelo processo. Agindo desta forma, o mesmo está sujeito a identificar as falhas e não ter o controle sob as mesmas. O conceito de qualidade deve ser disseminado por toda a organização; todas as pessoas devem estar inteiramente comprometidas.

Concluir, com a abordagem de Crosby, que os pressupostos identificados acima devem ser descaracterizados dentro da organização, sob pena de não serem implementados os programas de qualidade com a eficiência e eficácia desejada.

2.3.4 Abordagem de Deming

A administração terá que mudar, para poder frear a decadência de nossas industrias. Contudo, esta mudança só ocorrerá se as pessoas se envolverem e se comprometerem. Isto quer dizer que somente o elemento humano é capaz de proporcionar as transformações. Não serão as máquinas, equipamentos modernos, computadores, automação etc que executarão tal tarefa. O homem é o elemento chave e sem a sua sabedoria e competência nada acontecerá. Entretanto, o seu trabalho isolado será inútil. Para que haja constância nos esforços, é preciso que o trabalho seja executado em equipe juntamente com o conhecimento (Deming, 1990 ).

Um fator importante que as empresas devem observar, segundo Deming ( 1990 ), é a questão dos lucros imediatos. O administrador que dirige sua organização com objetivo de, a curto prazo, auferir resultados, com base no desempenho imediatista, certamente terá indicativo de competitividade não confiável. É muito fácil distribuir dividendos prorrogando manutenção, promovendo cortes em pesquisa e de pessoal, ou comprando uma outra empresa. É bom que se frise que a distribuição de dividendos e a valorização das ações não melhoram a competitividade das empresas e nem contribuem para o bem-estar material das pessoas, embora sejam estes os requisitos básicos de avaliação dos executivos financeiros e líderes de empresas.

O caminho mais correto para a obtenção do sucesso de qualquer empresa, seja ela industrial, comercial ou de serviço, segundo Deming ( 1990 ), é a adoção dos 14 princípios para a administração.

2.3.4.1 Princípios de administração

A implementação dos 14 Princípios de Administração, também conhecido como 14 Princípios da Qualidade, "acompanhados das ações correspondentes, é um indicativo de que a administração pretende manter a empresa em atividade e visa a proteger os investidores e os empregados" ( Deming, 1990, p. 17 ).

2.3.4.2 As 5 doenças mortais

Os 14 princípios de administração constituem-se em um novo estilo de gerenciar, que por certo transformam as administrações. Contudo não eliminam as graves doenças que podem afetar uma organização no percurso das mudanças.

Assim, torna-se imprescindível encontrar o remédio adequado para a cura das enfermidades em organizações. O remédio é amargo, exigindo dos dirigentes profundas mudanças, tanto de postura quanto no estilo de administrar. Esta reviravolta implica em abandonar fortes paradigmas, como lucros de curto prazo ou temor de perder o controle acionário (Deming, 1990).

A reconstrução total do modelo de administrar implica na eliminação das doenças fatais, fatores estes que inibem a produtividade e corroem a capacidade de competir no mercado. O reconhecimento e a eliminação dessas doenças são passos decisivos na busca das trasnsformações necessárias. O ato inicial consiste em determinar o sistema atual e identificar as 5 Doenças Fatais na Administração (Deming, 1990).

Em síntese, Deming (1990) comenta que eliminar qualquer barreira que prejudique o bem-estar do trabalhador é uma preocupação que o administrador deve ter. Indivíduos trabalhando em locais gratificantes produzem mais, geram mais idéias, são mais criativos. O ser arguto, modifica hábitos, é persistente, tem alma leve. Por isso, os trabalhadores ao serem tratados como seres humanos, com necessidades e valores básicos, reagem na mesma proporção em que o relacionamento superficial e antagônico é eliminado. Sem o comprometimento dos administradores com o bem-estar pessoal dos indivíduos, é impossível despertar neles o interesse pela produtividade e qualidade total nas organizações. ( Deming, 1990 ).

Toda organização que respeita a pessoa humana, oferecendo-lhe qualidade de vida e perspectivas claras de valorização pessoal e profissional, tem grandes possibilidades de ser bem sucedida com seus programas de mudanças. O trabalhador com liberdade para pensar rende mais, passa a buscar respostas para os problemas encontrados; não espera que venham dizer o que deve ser feito, pede apoio e sugestões aos membros das equipes de trabalho. Com maior autonomia para agir, o trabalhador fica menos submisso e sente-se também responsável pelo sucesso ou fracasso das transformações.

Na mesma linha de raciocínio, Gil ( 1992 ) recomenda que a qualidade nas organizações seja vista e interpretada como indispensável ao sucesso da empresa. Porém, para que resultados sejam alcançados é necessário que haja uma sólida caracterização dos recursos humanos e os ambientes da instituição. Os recursos humanos, ou modernamente chamados de talentos humanos, são as mais importantes peças do mosaico de uma organização.

O embaraço causado pela complexidade das variáveis que interferem nos processos de mudanças é grande. Não obstante, as empresas preocupadas com a sobrevivência estão invariavelmente revendo as suas estratégias e perdendo o temor de interceder na cultura organizacional. Estão olhando para si mesmas e percebendo que uma nova configuração precisa ser estabelecida. Começam a ver as pessoas como o seu principal capital, reconhecendo o seu valor e identificando o que elas podem contribuir, aproveitando suas aptidões, conhecimentos e inteligências. Contudo, priorizar tais necessidades, contrárias aos modelos corporativos de gestão, é uma decisão extremamente difícil. Mas não há outra saída. Querer ignorar a realidade dos fatos é dirigir-se ao precipício.

Um outro desafio na busca da valorização do ser humano na organização é a confiança e o compartilhamento de valores e conceitos que possam sustentar cada etapa do processo da qualidade. A idéia da parceria parece ser bastante adequada, quando uma nova concepção de valores passa a ser colocada em prática. A questão fundamental é se a instituição tem competência para envolver o indivíduo com criatividade no processo de transformação e fazer desta aliança a diferença do sucesso. Usar a inteligência de forma criativa é uma das peças fundamentais dos programas de qualidade total. O mundo não precisa mais de organizações mecânicas; os novos desafios requerem organizações onde os trabalhadores possam seguir princípios que incluam maior responsabilidade, por definir e dirigir seu trabalho. Os empregados estão buscando trabalho que lhes dê sentido à vida e que crie uma nova prioridade de crescimento. As empresas que não incluírem em seus novos programas de gestão estas perspectivas, possivelmente estarão forçando o seu melhor pessoal a lhes virar as costas em busca de locais mais amigáveis, mais prósperos e de melhor futuro. Isto quer dizer que as novas formas de relacionamentos estão privilegiando pessoas esclarecidas, mais exigentes e com novas habilidades.

2.4 Mudança organizacional

A área de mudança organizacional vem sendo um campo bastante vasto para pesquisas em decorrência das transformações a que as empresas a todo instante se sujeitam. Segundo Champion (1979, p 231), a "área de mudança organizacional planejada tem recebido muita atenção dos profissionais que buscam soluções a menor custo pessoal, social e organizacional, mas seus esforços não têm fugido a controvérsias". Há uma relação recíproca entre as organizações e seu ambiente: um afeta o outro à medida que interagem. Observa-se que o ambiente vem sofrendo modificações constantes e as organizações, como não poderia deixar de ser, também estão permanentemente adotando mudanças internas para responder a novos desafios dentro das realidades sociais, econômicas, políticas, tecnológicas, etc.

Hall (1984) argumenta que as organizações em si são conservadoras por sua própria natureza. O autor reconhece, porém, assim como Stoner (1985) que, mesmo sendo o projeto de uma organização apropriado para seu ambiente em determinado momento, os administradores têm que prever mudanças que exigirão futuros ajustes no projeto da organização. Isto se aplica principalmente nos tempos atuais, em que a informação está muito mais disponível para ser usada na atualização e crescimento da empresa. Montenegro e Barros (1988) corroboram com esta colocação, observando que "estar atento ao fato notável que fornece indícios de mudanças estruturais é condição de existência de qualquer organismo".

Tanto o meio externo quanto interno exigem que o sistema organizacional se adapte (Shirley, 1976; Beckhard e Harris, 1977; Katz e Kahn, 1978). Uma enorme variedade de forças externas, como os avanços tecnológicos ou os atos da concorrência, pode pressionar as organizações para mudanças em sua estrutura, seus objetivos e seus métodos de operação (Stoner, 1985). "As pressões para mudança também podem originar-se de inúmeras fontes dentro das organizações, particularmente de novas estratégias, tecnologias e atitudes de comportamento dos empregados". (Stoner, 1985, p258)

Stoner (1985) observa que, para lidar com a mudança, dois métodos são adotados: o primeiro é a reação aos sinais de que as mudanças são necessárias, através do processo natural de adaptação, que Hall (1984) chama de evolucionário. A segunda forma é a elaboração de um programa de mudança planejada, com previsão de investimentos em tempo e outros recursos, para modificar as formas de funcionamento das organizações (Hall,1984; Stoner,1985). Greiner (apud Stoner,1985) ressalta que a mudança historicamente foi vista mais como evolucionária e não revolucionária, ressaltando a falta de visão pró-ativa que cede espaço ao enfoque reativo da mudança.

De acordo com o modelo de Schein (apud Stoner, 1985), o processo de mudança envolve o " descongelamento" do padrão de comportamento e, finalmente, a "nova cristalização" ou reforço do novo comportamento. Este modelo coincide, em alguns aspectos, com o que coloca Motta (1976), ao referir-se às características básicas do processo de inovação como sendo o enfraquecimento da cultura organizacional, o surgimento de uma nova cultura organizacional, e, depois, ocorrendo o aumento e não a redução dos conflitos internos. Resumindo, segundo o autor, " a inovação compõe-se de geração, aceitação e implementação de idéias novas no meio organizacional" (1976, p.12)

Para Champion (1979), a mudança planejada é aquela prevista e programada para implementação posterior. March e Simon (1981), compartilham deste mesmo posicionamento. Segundo eles, "há iniciação e inovação quando a mudança exige a elaboração e avaliação de novos programas de ação que até então não faziam parte do repertório da organização..." (1981, p.242).

A mudança planejada procura efetuar melhorias "nos sistemas por meio de aplicação hábil de conhecimento científico" ( Lippitt, Watson e Westley, apud Champion,1981, p.212). Greiner (apud Stoner, 1985) ressalta que, como resultado dessas alterações no ambiente externo, muitas empresas têm como desafio a mudança para poder sobreviver e/ou prosperar.

Beckhard (1978) advoga a aplicação de um diagnóstico inicial ao se introduzirem mudanças na organização. Segundo o autor, as fases deste diagnóstico são:

a) definição do problema de mudança;

b) determinação do sistema adequado de cliente;

c) determinação da disposição e capacidade para mudança de cada sistema;

d) determinação dos objetivos adequados de mudança; e

e) avaliação dos recursos do agente de mudanças.

Hall (1984) salienta que, independentemente da variação no número de estágios dentro da perspectiva de cada autor, existe acordo segundo o qual a inovação bem sucedida exige diferentes arranjos organizacionais para cada estágio. Assim, segundo o autor, "a descentralização poderia ser mais desejável no estágio de iniciação, ao passo que uma abordagem mais centralizada poderia ser apropriada ao estágio de implementação" da mudança (1984, p. 154).

March, Simon (1981) vêem o processo de mudança estreitamente relacionado com diversos processos intelectivos, aos quais os psicólogos dão o nome de solução de problemas, processo de pensamento produtivo, processo de processamento criativo, invenção, dentre outros.

Seis elementos são identificados por Jones (apud Champion, 1979) como principais no processo de mudança: agente de mudança, sistema cliente, metas, estratégias e táticas, estruturação da mudança e avaliação. Para o autor, todos estes elementos estão altamente vinculados entre si, formando um todo.

A mudança organizacional pode ser encarada de diferentes abordagens. Leavitt (apud Stoner, 1985) divide a abordagem estrutural em três grupos. No primeiro grupo, estão as mudanças estruturais criadas com a aplicação de princípios de projeto organizacional clássico, definindo clara e cuidadosamente a responsabilidade de trabalho dos membros da organização para melhorar o desempenho organizacional. A mudança estrutural das organizações pela descentralização é outra abordagem estrutural da mudança . A terceira abordagem estrutural da mudança visa a melhorar o desempenho organizacional através da modificação do fluxo de trabalho na organização.

Outra forma de abordagem de mudança é a tecnológica. De acordo com Stoner (1985), a aplicação sistemática da abordagem tecnológica começou com o trabalho de Taylor em sua administração científica. Dentro desta abordagem, a mudança no arranjo de máquinas, por exemplo, pode proporcionar o resultado esperado pela organização em termos de melhoria no seu desempenho.

A combinação de métodos tecnológico e estrutural (ou tecnico-estrutural) de mudança procura melhorar o desempenho da organização, alterando aspectos tanto da sua estrutura quanto da tecnologia utilizada.

Tanto o método tecnológico quanto o estrutural procuram melhorar o desempenho organizacional, modificando a situação de trabalho. As abordagens voltadas para as pessoas, por outro lado, procuram mudar diretamente o comportamento dos empregados, concentrando-se em suas qualificações, atitudes, percepções, expectativas, etc., de forma que eles apresentem um desempenho mais eficaz. Muitos destes esforços são conhecidos como técnicas de Desenvolvimento Organizacional (DO), desenvolvimento administrativo, da modificação do comportamento e da administração por objetivos (Stoner,1985)

O desenvolvimento Organizacional, por ser algo muito abrangente e de difícil definição. French e Bell(apud Stoner, 1982) caracterizam-no como:

2.5 Fontes de aceitação e de resistência às mudanças

Para Katz e Kahn (1978), as mudanças bem sucedidas envolvem a estrutura organizacional, uma combinação de diferentes métodos de mudança e a inclusão de recompensas extrínsecas como área potencial de mudanças.

Segundo Beckhard (1987), o programa de mudança precisa ser orgânico, ou seja, deve ser relacionado com a meta , visto como relevante para as finalidades individuais bem como para as finalidades organizacionais, e, finalmente, ter um potencial máximo de divulgação em toda a organização para ser melhor implementado.

Stoner (1985) ressalta que diminuir as forças de restrição é normalmente uma maneira mais eficaz para se estimular a mudança do que para aumentar as forças de impulsão. Para ele, a resistência a uma proposta de mudança é um sinal de que há algo errado com a proposta ou de que foram cometidos erros em sua apresentação. Uma eficiente comunicação, o uso do grupo como veículo de efetivação da mudança, a concessão do tempo suficiente para o ajustamento, a participação e apoio da alta administração são ressaltados por Shirley (1976) como características da estratégia utilizada para tentar contornar possíveis influências negativas dos indicadores de abertura à mudança.

É evidente que qualquer mudança introduzida em uma organização tende a gerar transformações tanto em dimensões estruturais quanto processuais, comportamentais e no desempenho organizacional. A substituição de um indivíduo no nível mais alto da hierarquia organizacional, por exemplo, deve provocar o início de uma reação em cadeia na organização (Levenson, 1971). A abordagem sistêmica para mudança organizacional é, assim, fundamental, pois, ela leva em consideração as dimensões da estrutura e processos organizacionais e não apenas um único indivíduo ou departamento (Champion, 1979).

Tanto os processos quanto as estruturas podem ser afetadas pela implementação da mudança organizacional. O processo decisório está sujeito a alterações, assim como os canais de comunicação. As estruturas tendem a ser modificadas, determinando um novo ambiente físico, novas instalações, alterações na distribuição hierárquica, distribuição de autoridade e poder. A partir de tantas transformações, uma nova configuração de trabalho pode ser estabelecida. Novo conteúdo da função, remoção da função, criação de cargos, exigência de maior ou menor qualificação para o desempenho de tarefas, podem resultar em novo desempenho da organização do trabalho na empresa.

Reações comportamentais podem surgir diante desse forte elemento e determinar o fracasso da mudança. Absenteísmo, rotação de mão-de-obra, insatisfação no cargo, mau desempenho no trabalho, e baixa produtividade são fatos geralmente atribuídos, em parte, às atitudes negativas dos empregados para com a mudança planejada (Champion, 1979).

As resistências à implementação da mudança são abordadas por vários autores. Segundo Stoner (1985), existem três fontes gerais de resistência: incerteza quanto às causas e efeitos da mudança, falta de disposição para abrir mão de benefícios existentes e a consciência sobre as fraquezas das mudanças propostas. Para Motta (1976, p. 19), " a pressão para a manutenção do "status quo" organizacional é resultante de sistemas de interesses investidos na alocação de autoridade e responsabilidade interna e na especialização do trabalho". A resistência à mudança por motivos individuais é identificada pelo autor como medo do desconhecido ou a necessidade acentuada de segurança.

A rigidez da estrutura normativa, acoplada à intensa aderência dos indivíduos às regras e aos rituais, constitui-se, segundo Champion(1979), num obstáculo significativo a mudanças, não importando qual sua natureza ou magnitude.

As características principais das tentativas de sucesso para implementação da mudança na organização são abordadas por diferentes autores. De maneira geral, a participação dos funcionários no planejamento da mudança, a previsão de comportamentos de resistência, a abordagem sistêmica na implementação, além de outros, são fatores frequentemente levantados.

Blau (1971) apresenta cinco pré-requisitos imprescindíveis aos primeiros passos das mudanças: 1) um mínimo de segurança no emprego; 2) uma orientação profissional para o desempenho das obrigações; 3) grupos de trabalho estabelecidos que comandem a aliança de seus membros; 4) ausência de conflito básico entre grupos de trabalho; 5) a administração de necessidades organizacionais tidas como perturbadoras.

Hage e Aiken (apud Hall, 1984) levantam também características organizacionais que estão relacionadas com a maior propensão à mudança ou inovação: elevada complexidade de formação profissional dos membros da organização, elevada descentralização do poder, baixa formatização, baixa estratificação na distribuição de recompensas, baixa ênfase na quantidade de produção, baixa ênfase na eficácia no tocante ao custo de produtos ou serviços e finalmente, um nível elevado de satisfação no trabalho por parte dos integrantes da organização.