Capítulo 1 - DEFINIÇÃO DO TRABALHO
No Brasil, onde a industrialização foi alavancada em grande parte pela criação de reservas de mercado, aliada à abundância de matérias-primas e ao baixo custo da mão-de-obra, este fenômeno também pode ser observado. A participação no MERCOSUL e a diminuição de barreiras à entrada de vários produtos importados no mercado interno está tomando a competição cada vez mais forte.
O aumento da concorrência vem provocando profundas transformações nos sistemas produtivos das empresas. A tendência destas modificações pode ser obtida procedendo-se a uma comparação entre o sistema produtivo de uma empresa moderna e o de uma empresa tradicional.
A produção típica da empresa tradicional era composta por poucos artigos, feitos em grandes lotes, com alto volume de produção. Na empresa moderna, há a necessidade de grande flexibilidade na produção, isto é, cada vez mais é preciso fabricar produtos com muitos modelos, feitos em prazos mais curtos, com vidas úteis menores, devendo ser entregues em menos tempo ao cliente. Estas exigências fazem com que a produção deva ser efetuada em lotes pequenos, com alta qualidade.
Enquanto a empresa tradicional não necessitava o aprimoramento
contínuo da eficiência pois o mercado com menos concorrência
absorvia as ineficiências e suportava preços razoavelmente
altos, uma das principais preocupações da empresa moderna
é a busca incessante pela melhoria da produtividade e eficiência.
Desta forma, a produção da empresa moderna deve ser feita
de maneira a evitar ao máximo ineficiências decorrentes de
má qualida de, trabalhos improdutivos, etc. As atividades que não
colaboram efetivamente à agregação de valor ao produto
devem ser reduzidas sistemática e continuamente, da mesma maneira
que não se pode tolerar qualquer tipo de perda no processo produtivo.
Figura l - Estrutura geral dos sistemas de gestão e de controle de processos.
Os sistemas de gestão desenvolveram-se acentuadamente já há algum tempo, com novos princípios (JIT, TQC, etc) e métodos (Kanban, NW, ... ), e estão praticamente consolidados na maior parte das empresas. Porém, apesar da grande magnitude destas mudanças, não houve resposta à altura por parte dos sistemas de informações gerenciais (controle e avaliação), e particularmente dos sistemas de custos, no sentido de se adaptarem à nova rea lidade e provirem informações altamente necessárias para o bom gerencianento da empresa moderna, tais como medidas de desempenho que indiquem quais atividades estão sendo eficientes, quais são perdas para a empresa e os locais onde devem ser focalizadas as atenções.
O principal problema na adaptação dos sistemas de custeio à nova lógica de produção é que usualmente se procura adaptar as técnicas de rateio dos custos sem antes haver reflexão sobre as mudanças ocorridas no próprio princípio de administração da produção. Sem esta modificação no princípio, não se criam metas ou estratégias que orientem o desenvolvimento da empresa e não se discutem as informações necessárias ao suporte do processo de transformação ao nível da administração da produção. Só após tal reflexão é que se deve pensar em melhorias nos métodos de custeio, sempre com a intenção de operacionalizar eficientemente a estratégia escolhida (Kliemann e Antunes Jr., 1990).
De fato, a resposta dos sistemas de informações gerenciais, principalmente sistemas de custos, a este novo ambiente de produção veio com o desenvolvimento e aperfeiçoamento de novos métodos, só que normalmente sem a anterior discussão sobre as necessidades do novo princípio de produção da empresa moderna. Desta maneira, observa-se que informações necessárias para a administração da produção da empresa neste contexto não são discutidas pelos usuários destes sistemas, havendo pura e simplesmente um aperfeiçoamento de técnicas de rateio e distribuição de custos, o que gera basicamente as mesmas informações dos sistemas anteriores, não auxiliando realmente a melhoria da produção.
Por exemplo, uma nova técnica de custeio que surgiu a fim de
enfrentar este novo ambiente foi o custeio por atividades (ABC), o qual
aperfeiçoou a obtenção de informações
de custos, acumulando-as em atividades e não apenas em processos
ou funções. Porém, em muitos casos, este método
é utilizado apenas para melhorar a alocação dos custos
aos produtos, não fornecendo subsídio para o novo sistema
de gestão que se apresenta, já que não se mudou o
princípio do sistema de custeio. Uma primeira contribuição
a isto identificou a necessidade de se separarem as atividades que agregam
daquelas que não agregam valor aos produtos, de forma a direcionar
ações corretivas e de melhoria.
produtos é das mais importantes, não sendo discutida em sua plenitude pelos usuários dos "novos" sistemas de custos. Com tal informação, é possível visualizar-se o montante despendido no sistema produtivo que não colabora para a fabricação dos produtos, tendo-se condições de priorizar e dirigir esforços de melhoria aos locais onde existe maior potencial de retorno.
Todas as empresas (inclusive de serviços) estão sendo
obrigadas a se adaptarem à nova realidade do mercado e a se aperfeiçoarem
de forma contínua e eficiente. Uma das principais tarefas da gerência
da empresa moderna é, então, a detecção e eliminação
das perdas ocorridas durante suas atividades, já que a presente
concorrência exige especialização e competência
nas atividades da empresa, se esta quiser manter-se no mercad o. Neste
sentido, um sistema que permita a sistemática identificação
e quantificação das perdas de uma empresa é, sem dúvida,
útil para auxiliar o processo de análise e melhoria da eficiência
interna dos processos produtivos, tomando-se poderosa ferramenta de apoio
gerencial.
O atingimento desta meta desdobra-se nos seguintes objetivos específicos:
a) Definição das perdas associadas ao processo e separação entre atividades que agregam e não agregam valor aos produtos.
b) Compreensão dos novos princípios e técnicas de controle e custeio utilizadas no novo contexto competitivo onde as empresas encontram-se inseridas.
c) Estudo de sistemas de custeio que permitam a mensuração destas perdas.
d) Proposta de metodologias para a mensuração das mesmas.
e) Determinação de índices com o intuito de facilitar
o uso dos resultados obtidos.
Assim, com certeza, uma metodologia de mensuração do desempenho
que sinalize onde se fazem mais necessárias ações
de melhoria, eliminando as distorções da contabilidade de
custos tradicional, é importante auxilio às ações
da gerência. Tais informações podem ser obtidas pela
discussão e mensuração das perdas incorridas no processo
produtivo, objetivo deste trabalho.
A parte II, formada pelos capítulos 4, 5, 6, 7 e 8, apresenta
os principais métodos existentes dedicados a trabalhar em ambientes
modernos de manufatura, suas características e adaptabilidade à
empresa moderna.
Os métodos estudados ( capítulo
4 , capítulo 5 ,
capítulo
6 e
capítulo 7 ) são
o custeio por atividades (activity based costing - ABC), o método
da unidade de esforço de produção (UEP), a contabilidade
da teoria das restrições (theory of constraints - TOC
), representada pela throughput accounting, e a contabilidade japonesa
(iapwese
accounting).
O capítulo 8 resume as
principais características dos princípios e metodologias
estudados.
A parte III engloba os capítulos 9 a 14. O
capítulo
9 apresenta o sistema proposto.
No capítulo 10 e no capítulo
11 , propõem-se metodologias para a mensuração
das perdas da empresa, de forma a auxiliá-la em seu processo de
melhorias contínuas, através da utilização
da estrutura do custeio por atividades e do método da UEP.
O capítulo 12 apresenta
índices para facilitar a análise dos resultados e o capítulo
13 expõe experiên cias práticas com o sistema proposto.
Finalmente, o capítulo 14
mostra as conclusões e recomendações para futuros
trabalhos.
Em seguida, abordaram-se os sistemas existentes em empresas tradicionais, procurando-se levantar suas deficiências frente as atuais necessidades da mensuração de desempenho, sendo pesquisados os principais métodos empregados atualmente, analisando-se suas deficiências e potencialidades no que se refere ao tema desejado.
Com isto, adquiriu-se suporte para se propor uma sistemática de mensuração das perdas e ineficiências que atenda as necessidades da empresa do futuro, destacando seus pontos fortes e fracos e auxiliando-a a concentrar esforços em setores importantes.
Foram realizados estudos de casos em empresas, onde se obtiveram dados
práticos para o ajuste do modelo proposto.
b) Neste trabalho, foram estudados os métodos do custo padrão, dos centros de custos, da unidade de esforço de produção, o custeio por atividades, a contabilidade japonesa e a teoria das restrições. Para o sistema apresentado, foram empregados o método da unidade de esforço de produção e o custeio por atividades.
c) A abordagem sobre as perdas deu-se segundo a visão de Shigeo Shingo e Taichi Ohno, de
acordo com o Sistema Toyota de Produção,
d) Não se pretendeu criar um sistema de informações gerenciais completo. Assim, foram propostos procedimentos e índices, para a quantificação das perdas. Os formulários de entrada e saída não foram fixados, devendo ser particularizados para cada caso específico.
e) A sistemática proposta não foi completamente validada nos estudos de caso efetuados.