APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

"Os data mais ricos nunca podem responder, completa e adequadamente, a questões para as quais e pelas que não foram construídos." P. Bourdieu, 1968

     Este capítulo trata dos procedimentos de aplicação e teste do modelo SAPROVIMA, contendo portanto, a apresentação e análise dos resultados da pesquisa. Nesse sentido, as operações de aplicação do modelo proposto foram executadas de acordo com suas instruções normativas, de modo que os quatro procedimentos operacionais previstos pudessem ser logicamente efetivados.

     O capítulo encontra-se organizado em quatro seções (incluindo esta introdução), com a seguinte ordem de sistematização: a segunda seção contém os dados referentes ao estudo exploratório (primeira fase da pesquisa), tendo por finalidade a apresentação das linhas de produção investigadas. Dessa maneira, a seção analisa as configurações tecnológicas das linhas, estabelece uma classificação dos sistemas produtivos com base no tipo de tecnologia empregado e, por último, caracteriza os sistemas de avaliação da produtividade utilizados pelas linhas.

     A terceira seção apresenta o estudo de caso descritivo (segunda fase da pesquisa), contendo a demonstração e análise dos resultados referentes a aplicação e teste do modelo proposto, em cinco linhas de fabricação selecionadas. A organização dessa seção inclui quatro sub-unidades, estando cada uma delas relacionada com a execução e análise de um dos procedimentos operacionais do modelo, em particular. Finalmente, a quarta seção contém algumas considerações conclusivas do capítulo.

     O estudo de caso exploratório envolveu a avaliação de 30 linhas de produção, em 21 grupos empresariais diferentes, conforme mostrado na figura abaixo. Assumindo cada uma dessas linhas como uma unidade autônoma de negócio, o estudo verificou a ocorrência de duas variáveis básicas:

- (l) o uso de tecnologias avançadas de manufatura, e;

- (2) a natureza e o formato do sistema de avaliação da produtividade adotado.

     Esta verificação foi efetuada através da aplicação de um questionário programado (apêndice 1), e teve por objetivo a elaboração de um cenário de especificidades sobre o setor, visando a determinação das unidades de observação empírica do trabalho, para a aplicação e teste do modelo proposto.

     O tratamento dos dados coletados em questionário, permitiu uma análise da performance tecnológica das empresas estudadas, produzindo considerações estreitamente relacionadas com os objetivos desta pesquisa. As seções seguintes contém a apresentação e discussão destes resultados.

6.2.1 - CONFIGURAÇÃO TECNOLÓGlCA DAS LINHAS DE PRODUÇÃO

     O estudo exploratório investigou inicialmente a utilização de tecnologias avançadas de manufatura (AMT's), em trinta linhas de fabricação da indústria francesa de alimentos. O questionário programado solicitou informações sobre a utilização de nove tipos de AMT'S, as quais podem ser descritas como segue:

• MRP l  - planejamento das necessidades de material
• MRP2 - planejamento das necessidades de materiais e componentes
• SFM - sistemas flexíveis de manufatura
• TG - tecnologia de grupo
• MC - manufatura celular
• JIT - técnicas de produção just-in-time
• TQC - controle total da qualidade
• F.PUX - fluxo puxado
• KANBAN - produção controlada por kanban
  

     A tabulação dos dados (Ficha de Processamento l - Anexo A) mostrou que a implantação e uso de sistemas avançados de produção, constituem procedimentos consolidados na maior parte das empresas estudadas. Dos nove tipos de AM-rs apontados pela pesquisa, o 'TQC' é a configuração de maior demanda no setor, uma vez que 83,3% das unidades pesquisadas utilizam essa técnica.

     Nesta mesma ordem de considerações aparecem a "manufatura celular", o ffjí'r e o "MRP I", como as outras formas de AM-rs de maior uso no setor, estando implantadas em 53, 46,7 e 33% das unidades analisadas, respectivamente. Numa escala de menor aplicação estão o "fluxo puxado", o "SFM" e o "kanban", conforme mostra a ilustração da Figura 6.2.

     Duas configurações de AM-rs estão completamente ausentes nas empresas analisadas: tratam-se da "tecnologia de gnípo (TG)" e do "MRP H". Outros tipos de sistemas avançados de manufatura, não apontados pela pesquisa, começam a ser experimentados pela indústria de alimentos. Isto pode ser verificado pela descrição das técnicas de produção que são utilizadas no setor, conforme mostra a avaliação das características de manufaturabilidade das unidades estudadas.

     As Figuras 6.3, 6.4 e 6.5 ilustram as características técnicas ou os requisitos operacionais (eixo das ordenadas) destes sistemas de produção, de acordo com a descrição apontada pelas próprias empresas. Desse modo, as barras apresentadas nessas figuras indicam os percentuais de ocorrência destas características, no conjunto das unidades de fabricação.

     Algumas considerações importantes podem ser extraídas da avaliação destes gráficos. A "manufatura organizada em células", por exemplo, constitui uma característica do sistema de fabricação, em 60% das unidades analisadas. Nesta mesma ordem aparece a "produção em lote (batch)u, com o mesmo percentual de ocorrência, confirmando assim o princípio de que a manufatura celular tem suas operações baseadas no sistema de produção em lote.

     O cruzamento destas informações com aquelas apresentadas na Figura 6.2, mostra no entanto algumas contradições. A "manufatura celular", por exemplo, é apontada como uma configuração de AMT implantada em apenas 53% das unidades estudadas, enquanto que a "manufatura organizada em células"' constitui uma característica de manufaturabilidade em 60% dessas unidades (gráfico da Figura 6.3).

     De um modo geral, as características listadas em questionário apresentam forte sintonia com os novos paradigmas de produção, traduzindo assim o processo de modernização operacional que avança sobre o setor. A leitura dos gráficos mostrados nesta seção, por exemplo, indica uma tendência acelerada da indústria alimentar, expressa pela consolidação dos métodos modernos de manufatura, bem como pela absorção adaptada das novas formas de gestão.

     Algumas dessas características constituem requisitos operacionais que estão incorporados na maior parte dos sistemas de fabricação analisados, conforme pode ser observado nos gráficos apresentados. O "controle total e permanente da qualidade", por exemplo, constitui um requisito operacional desses sistemas em 83,3% das unidades estudadas (gráfico da Figura 6.4).

     O uso do computador nas operações de manufatura, principalmente nas atividades de planejamento, controle, acompanhamento, transferência e armazenagem da produção, é uma outra característica importante dos sistemas produtivos da indústria de alimentos. Três dessas características levantadas pela pesquisa, apresentam-se como requisitos operacionais na maioria absoluta dos sistemas de fabricação analisados. É o caso dos "equipamentos de produção automatizados" (63,3%), das "operações de manufatura informatizadas" (73,3%) e da "gestão auxiliada por computador (73,3%).

     A avaliação destes requisitos operacionais, teve por base a análise de confrontação direta dos dados, através do cruzamento das informações disponíveis. Utilizando-se o processo de interpretação e expressão dos significados lógicos desses dados, efetuou-se uma análise do delineamento tecnológico e organizacional, das linhas de fabricação da indústria.

     Com base nesta análise, determinou-se uma classificação dos sistemas de manufatura na indústria de alimentos, focalizando essencialmente a natureza organizacional e o tipo de tecnoiogia empregados nas linhas de fabricação estudadas. A seção seguinte explícita essa classificação e estabelece outras considerações acerca de sua elaboração.

     A modernização tecnológica da indústria de alimentos, assim como as novas formas de gestão vigentes no setor, permitiram uma classificação de seus sistemas produtivos, baseada nos requisitos operacionais apresentados na seção anterior. Nesse sentido, pode-se definir três tipos de sistemas de fabricação, denominados na pesquisa da seguinte forma:

T1 - FABRICAÇÃO INFORMATWADA DE CONFIGURAÇÃO CELULAR
T2 - FABRICAÇÃO INFORMATIZADA DE CONFIGURAÇÃO LINEAR
T3 - FABRICAÇÃO INFORMAT2ADA DE CONFIGURAÇÃO LINEAR E CELULAR

     O sistema de manufatura do tipo (Tl) corresponde à uma célula de fabricação totalmente informatizada, realizando um processo de natureza contínua, na produção de um produto ou de uma linha de produtos específica. As atividades de gestão do processo são controladas por computador, o que permite a intervenção imediata do operador nos casos de pane. A gestão da célula é uma competência dos próprios operadores, os quais são treinados para exercerem diversas tarefas na esfera da célula. Em geral esse tipo de sistema utiliza o mecanismo do fluxo puxado, cuja gestão se dá pela reconstituição do estoque de produto acabado.

     A manufatura do tipo (T2) diz respeito à uma linha de fabricação informatizada, que realiza um processo contínuo na produção de um produto específico. O processo produtivo é organizado em fases, sendo que cada fase requer o trabalho de operadores especializadas. A linha de fabricação apresenta flexibilidade de roteiro e de seqüênciamento, o que permite tanto a produção de produtos acabados, quanto a de produtos intermediários. Assim sendo, os mecanismos de fluxos variam de acordo com a natureza do produto em elaboração. O acompanhamento das atividades de manufatura é feito através de computador.

     A fabricação do tipo (T3) refere-se à uma estrutura de manufatura de design misto, onde parte da produção é realizada em configuração linear, e outra em configuração celular. Este sistema permite a elaboração de vários produtos de uma mesma gama, cujo processo produtivo segue o princípio da diferenciação retardada (no final). Os fluxos de produção são ajustados de acordo com os processos em operação (contínuo ou intermitente-contínuo) e o acompanhamento e controle da produção é feito por computador.

     Estas três categorias de estruturas produtivas requerem um ambiente especial de manufatura, com observação plena dos modernos conceitos de produção. As operações de fabricação são sistematizadas de acordo com estes novos paradigmas, principalmente aqueles relacionados com as técnicas:

• de controle total da qualidade,
• de balanceamento e sincronização dos fluxos produtivos,
• de manutenção preventiva periódica,
• de acompanhamento das atividades operacionais por computador,
• de engajamento dos empregados nas funções de gestão,
• de ajustamento da função de produção à de demanda,
• etc.
  

     A definição desta classificação de sistemas produtivos, assim como aquelas apresentadas nas seções 4.4.1 e 4.4.2, constituem parte dos resultados do processo de análise e avaliação deste estudo exploratório, o que atende, dessa forma, ao primeiro objetivo específico (OE.1) deste trabalho. A Figura 6.6 contém uma sinopse ilustrativa, com alguns exemplos destas classificações.

     A segunda variável investigada neste estudo exploratório, diz respeito aos sistemas de avaliação da produtividade. Neste sentido, a pesquisa identificou as medidas de produtividade adotadas pelas empresas analisadas, com o objetivo de produzir um mapeamento dos principais indicadores utilizados. A figura 6.7 apresenta uma ilustração desse mapeamento, em conformidade com os dados levantados pela Ficha de Processamento 2 - Anexo B.

     Observa-se que, de um modo geral, as unidades estudadas utilizam índices clássicos para a avaliação do desempenho, não revelando praticamente nenhuma novidade em termos de novas medidas. A produtividade do capital e a produção por homens-horas, por exemplo, são os indicadores de maior uso, estando adotados em 93,3 e 90% das unidades, respectivamente.

     Essa constatarão mostra que, apesar de operarem sistemas avançados de manufatura, estas organizações ainda não conseguiram modernizar seus procedimentos de avaliação do desempenho. Na verdade, a maior parte dos indicadores utilizados está relacionada com o sistema tradicional de custos empresariais, o que inviabiliza uma avaliação mais adequada das novas configurações produtivas implantadas.

     Uma justificativa importante desta argumentação é dada pelo próprio mapeamento apresentado abaixo, onde o índice de produtividade dos softwares operacionais, por exemplo, não está implantado em nenhuma das unidades estudadas.

     Muitos outros indicadores importantes de produtividade, tais como os Índices de perdas, de retraballho, de rejeição e de devoluções, as medidas de cadência, de set-up, de espera e de sincronização, entre outros, estreitamente relacionados com os novos métodos de produção, não aparecem citados pelas empresas. Esta constatarão indica a existência de uma baixa correlação entre as técnicas de manufatura utilizadas, e as medidas de desempenho empregadas no processo de avaliação.

     Estas considerações atendem, dessa forma, ao segundo objetivo específico deste trabalho (OE.2), na medida em que identifica as principais medidas de desempenho utilizadas pela indústria de alimentos, assim como o significado de seus conceitos, em relação aos sistemas de manufatura vigentes na indústria.

FIGURA 6.7 - MAPEAMENTO DAS MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE UTILIZADAS PELAS EMPRESAS ESTUDADAS
FONTE: Dados da pesquisa realizada

     A pesquisa também levantou informações sobre a estrutura e o funcionamento dos sistemas de avaliação da produtividade, implantados nestas unidades, com o objetivo de verificar a adequação (ou não) destes sistemas, aos novos métodos de produção e de gestão que foram incorporados. Dessa forma, algumas considerações importantes foram constatadas, conforme se observa a seguir.

PRIMEIRO: As medidas de produtividade adotadas por estas empresas, nem sempre estão consolidadas na contabilidade gerencial, o que compromete a eficiência de seus sistemas de controle de gestão. A tabulação dos dados ilustrada pela Figura 6.8 revela que apenas 23% das unidades estudadas, admitem ter todas essas medidas consolidadas no SCG, enquanto que 41% delas consideram ter somente algumas dessas medidas consolidadas. Outras 23% consideram que grande parte das medidas estão consolidadas, contra 13% que admitiram que nenhuma destas medidas fazem parte do SCG.

SEGUNDO: Os objetivos com os quais as organizações estabelecem suas medidas de produtividade, constituem um outro parâmetro de considerações. De um modo geral, as respostas apresentadas sugerem duas dimensões de análise, ou seja, as empresas utilizam a avaliação da produtividade (i) como uma medida do desempenho geral da organização (neste grupo estão 23% das empresas), e (2) como uma medida do desempenho específico da produção (40% das empresas analisadas).

     Existe também um terceiro grupo de empresas (com 27% da amostra), cujo objetivo é o de verificar o desempenho da capacidade operacional, sem definir se esta capacidade se refere à capacidade de manufatura ou à capacidade da organização como um todo. Finalmente, um grupo de 10% dessas unidades deixaram de especificar o objetivo de seus sistemas de avaliação. A Figura 6.9 apresenta uma ilustração destas respostas.

TERCEIRO: A gestão de um sistema de avaliação da produtividade deve ocorrer em função dos princípios e normas que regulamentam sua estrutura. Esses princípios explicitam a lógica de verificação dos resultados e põem sentido no cálculo da produtividade. Demandadas sobre essa questão, as empresas analisadas apresentaram respostas contundentes, as quais não se assemelham a estrutura de princípios requerida pelo sistema de avaliação.

     Essas respostas foram agrupadas em seis blocos de considerações, de acordo com a natureza e o sentido de seus significados lógicos (Figura 6. l O). Dessa maneira, observa-se que 13% das unidades pesquisadas deixaram de informar qualquer dado acerca da questão. Neste caso, pode-se aferir que as empresas em referência, constituem um grupo de unidades com pouca tradição em avaliação de resultados, uma vez que este processo ocorre desvinculado de princípios e normas, conforme recomenda a teoria pertinente.

     Os demais blocos de considerações são igualmente pouco elucidativos da questão em pauta. Ressalta-se porém, a exceção registrada em relação ao grupo de 17% de unidades, cujas respostas indicam que o desempenho operacional deve constituir uma variável de valor da empresa e, portanto, um princípio a ser observado.

QUARTO: A implantação dos sistemas de avaliação da produtividade (SAP's), constitui um procedimento relativamente novo nas empresas analisadas. De acordo com o mapeamento apresentado na Figura 6.1 1, apenas 33,4% destas organizações possuem SAP's implantados há mais de dez anos. Uma outra parte, referente a 43,3% das empresas, implantou SAP's entre 1985 e 1988 e, finalmente, 20% delas não registraram nenhuma data de implantação.

     A pesquisa também demandou uma descrição resumida dos SAP's implantados, com o objetivo de testar informações registradas em itens anteriores do questionário. Dessa maneira, constatou-se que apenas 6,7% das empresas deixaram de apontar algum dado acerca do SAP implantado, enquanto que no item anterior, 20% delas não registraram nenhuma resposta sobre a data de implantação do SAP. Percebe-se assim, a existência de uma certa confusão conceitual provocada sobre o questionário, em alguns pontos importantes da pesquisa.

     Com relação a descrição resumida dos SAP'S, as respostas foram organizadas em dois blocos de informações, conforme pode ser observado sobre a Figura 6.12. Nesta ordem de considerações, 46,7% das unidades analisadas apontaram seus sistemas de avaliação como mecanismos de apoio, de design e de controle das atividades gerenciais, assumindo a organização global como o sistema de referência de seus procedimentos de avaliação.

     Um outro grupo de organizações, igualmente correspondente a 46,7% das unidades investigadas, descreveram seus SAP's como um sistema de indicadores e de medidas para a avaliação e acompanhamento das atividades de manufatura. Contrariamente a orientação do primeiro bloco, este grupo de organizações focaliza seus procedimentos de avaliação sobre o sub-sistema de manufatura, estabelecendo pouca interação com o sistema global.

QUINTO: As empresas analisadas também apontaram algumas dificuldades, no que diz respeito ao processo de avaliação da produtividade. Nesse sentido, constatou-se que a principal dificuldade encontrada pelas empresas, está relacionada com o sistema de custos da organização. Este problema foi apontado por 40% das unidades analisadas (Figura 6.13), sob diferentes ângulos de observação: quantificação insuficiente e inadequada dos itens de custos, ausência de um departamento central de custos,, falta de informações mais precisas da contabilidade de custos, etc.

     Outra dificuldade apontada refere-se à falta de integração do arranjo organizacional, que dificulta o fluxo de informações entre as várias unidades da organização. Esta dificuldade foi apontada por 20% das empresas estudadas, sendo registrada em diferentes formas de resposta: atraso nas informações recebidas do PCP, desintegração das diversas unidades da fábrica, pouca interação entre o PCP e a contabilidade gerencial, etc.

     A tabulação dos dados também mostrou que um outro grupo, formado por 30% das organizações, não apresentou nenhuma dificuldade em relação aos procedimentos de avaliação. Os outros 10% das empresas responderam encontrar poucas dificuldades, concluindo assim a análise desta questão.

     As considerações e análises apresentadas nesta seção, constituem os resultados da primeira fase da pesquisa, denominada "estudo exploratório". A partir destes resultados, determinou-se as unidades de observação empírica do trabalho, que serviram de base para a aplicação e teste do modelo proposto. A seção seguinte contém a apresentação destas unidades, bem como o exercício de aplicação do modelo e os comentários pertinentes.

     A segunda fase desta pesquisa foi desenvolvida através de um estudo descritivo, envolvendo cinco linhas de fabricação que operam com tecnologias avançadas de manufatura. Estas linhas foram selecionadas a partir da população analisada no estudo exploratório, de acordo com os critérios definidos na seção 5.4.2 deste trabalho. A Figura 6.14 contém uma sinopse explicativa destas linhas, com a apresentação resumida de suas configurações organizacionais e tecnológicas.

     Os dados necessários à aplicação do modelo SAPROVIMA foram coletados diretamente sobre as linhas de fabricação, utilizando-se três instrumentos básicos: (i) a entrevista estruturada através de protocolo fixo, (2) a observação sistemática e direta dos procedimentos operacionais das linhas e (3), a análise de relatórios e documentos ligados a produção.

     O ordenamento desses dados obedeceu à seqüência de instruções para a aplicação do modelo, de modo que a demonstração de seus valores encontra-se implícito ou explicitamente ilustrada nas sub-seções seguintes. Nesse sentido, estas sub-seções contêm a apresentação e execução dos quatro procedimentos operacionais requeridos pela metodologia SAPROVIMA, com os dados levantados sobre as linhas de fabricação em referência.

     Em conformidade com o modelo proposto, o procedimento inicial para a avaliação do desempenho, é a definição dos critérios de valor da manufatura. Assim sendo, este primeiro procedimento operacional foi efetuado com base nas instruções explicativas do Modelo SAPROVIMA 1010, respeitando-se os demais princípios que norteiam o método.

     Para fins de definição e organização dos critérios de valor, as linhas de fabricação analisadas foram agrupadas em dois blocos, segundo a natureza e as características de seus sistemas de manufatura, conforme mostra a Figura 6.14. Neste mesmo sentido, respeitou-se o caráter de confidencialidade das empresas investigadas, tanto a nível de suas denominações sociais, quanto ao nível dos valores, cifras e outros dados numéricos de seus sistemas produtivos.

     De acordo com os dados levantados, as linhas de produção do Grupo 12.iPM2O utilizam quatro tipos de AMT's (MC, JIT, TQC e F.PUXADO), devidamente adaptadas às características da panificação industrial informatizada. Neste sentido, as linhas de fabricação 1, 4 e 5 apresentam grandes similaridades, sobretudo no que diz respeito as características organo-tecnológicas dos métodos empregados. Considerando pois estas similaridades e, respeitando os interesses e objetivos das gerências envolvidas, definiu-se os seguintes critérios de valor para a manufatura do grupo:

     Este mesmo procedimento foi efetuado em relação às linhas de fabricação l e 2 do Grupo Ol.lAMlO, cujos sistemas de manufatura apresentam forte similaridade organizacional e tecnológica, conforme explícita a sinopse da Figura 6.14. De acordo com os dados coletados, estas linhas de produção utilizam igualmente quatro tipos de AMT's (MC, JIT, TQC e F.PUXADO), com as adaptações requeridas pela produção informatizada de laticínios.

     O processo de definição dos critérios de valor para estas linhas, observou os princípios e a natureza das tecnologia empregadas, assim como os objetivos e metas da alta administração do grupo. A Figura 6.16 contém o formulário ilustrativo, com a apresentação final destes critérios.

     A metodologia do processo avaliativo não estabelece uma quantidade exata (mínima ou máxima) para os critérios de valor de um sistema produtivo, de modo que o número exato desses critérios, será sempre uma função de dois fatores importantes: (i) do tipo de tecnologia empregado, que definirá a natureza dos métodos de fabricação, e (2); dos objetivos e metas previstos pela administração, os quais decorrem, quase sempre, das próprias inovações implantadas.

     Em consonância com os procedimentos de referência do modelo proposto, o segundo procedimento operacional diz respeito à definição dos padrões referenciais de desempenho para cada critério de valor da manufatura, de modo que estes critérios possam ser quantitativo e qualitativamente avaliados.

     De acordo com as instruções explicativas pertinentes ao modelo, esses padrões de referência foram determinados a partir dos critérios de excelência das empresas estudadas. Nesse sentido, encaminhou-se um protocolo fixo à cada empresa, para que a alta administração apresentasse, em caráter confidencial, os padrões de excelência desejados por suas organizações.

     Os valores informados constituem metas de excelência à serem alcançadas por cada unidade, em função das inovações tecnológicas implantadas, assim como dos objetivos organo-gerenciais de cada administração em particular. Desse modo, estes valores representam padrões de desempenho apenas para estas organizações, podendo (ou não) serem utilizados como valores de referência em outras unidades similares.

     Desse modo, o procedimento em pauta permitiu atribuir um padrão de desempenho para cada critério de valor, gerando assim uma matriz permanente e flexível de informações, que deve ser utilizada para a avaliação das unidades analisadas. A Figura 6.17 apresenta a estrutura final dessa matriz, com os dados referentes à cada empresa.

     Observe-se que estes valores podem ser ajustados no tempo, uma vez que eles foram elaborados com base no conceito de excelência, que cada uma das organizações possui. Considerando portanto, que a definição de excelência constitui um conceito de melhoramento contínuo, espera-se assim que os seus parâmetros de referência possam melhorar continuamente no tempo.

     Uma outra consideração importante, relacionada com a definição técnica destes padrões de referência, diz respeito aos próprios objetivos do modelo proposto. Neste sentido, os parâmetros aqui definidos têm como objetivo o acompanhamento e controle do desempenho operacional dos sistemas produtivos, através da comparação, no tempo, dos resultados alcançados pela organização, nos diversos aspectos da estrutura produtiva.

     Assim sendo, os resultados efetivamente alcançados devem ser comparados com os padrões de referência estabelecidos, de modo que se obtenha um amplo cenário avaliativo do desempenho da manufatura.

     Uma vez definidos os padrões de referência, pode-se executar o terceiro procedimento operacional do Modelo SAPROVIMA, cuja finalidade é a instrução de auditoria para avaliação dos critérios de valor da produção. Trata-se do auditamento dos resultados efetivamente alcançados por cada critério de valor e a comparação destes, com os padrões referenciais de desempenho definidos anteriormente. O processo de avaliação inclui ainda a determinação da taxa de produtividade obtida, assim como a variação desta em relação ao valor de referência.

     Conforme as instruções explicativas do modelo, o processo de auditoria observou o alinhamento dos critérios de valor em três grupos de avaliação, de modo a avaliar separadamente o desempenho em produtividade, em flexibilidade e em qualidade, referente às unidades estudadas. Nesse sentido, os dados coletados na pesquisa estão demonstrados nos formulários Modelos de Referência 1012, 1013 e 1014 da estrutura SAPROVIMA, conforme ilustração das figuras abaixo.

     O auditamento dos dados teve por finalidade a avaliação dos resultados efetivamente obtidos pela manufatura, em relação aos resultados padrões definidos pela empresa. A relação entre estes dois resultados é denominada de taxa de produtividade, cujo valor representa a base de cálculo para a determinação de três índices importantes do sistema de produção, quais sejam: índice de lndução de Produtividade (IIP); de lndução de Flexibilidade (IIF) e; de lndução de Qualidade

     A lógica desses indicadores é a da explicitação matemática das operações de produtividade, de flexibilidade e de qualidade do sistema de manufatura, permitindo que sejam identificados pontos fortes e pontos fracos da estrutura produtiva. Desse modo, o resultado desejado desses índices será sempre aquele igual a 1, ou seja, quando o resultado efetivo for igual ao resultado padrão.

     Ressalta-se, mais uma vez, que os dados apresentados nos formulários de auditoria, constituem "dados representativos" dos números informados pelas empresas, em atendimento ao contrato de confidencialidade firmado entre esta pesquisa e as empresas analisadas.

     Conforme pode ser observado nos formulários ilustrados pelas Figuras 6.18, 6.19 e 6.20, dos 45 critérios de valor listados para a manufatura da empresa 12.lPM2O, 12 deles foram julgados como indutores de produtividade; 16 como indutores de flexibilidade e; 17 como de qualidade. Esta categorização foi realizada com base na natureza do critério de valor, ou seja, em função do tipo de valor que o critério imprime ao sistema produtivo.

     Os valores registrados na última coluna dos formulários, indicam as variações entre os resultados efetivamente alcançados pela empresa e os padrões de excelência por elas estabelecidos. Desse modo, os critérios de valor tanto podem ser avaliados individualmente, ou seja, caso a caso, quanto em conjunto, através dos grupos de indução de produtividade, de flexibilidade ou de qualidade.

     Esse procedimento permitirá a identificação de pontos fortes e de pontos fracos do sistema produtivo, através da apresentação de suas áreas de problemas (focos de entropia), assim como de suas instâncias de retroalimentação permanente ou em estado de excelência (focos de homeostase). De um modo geral, as constatações efetuadas em relação aos sistemas analisados, são as seguintes:

l - SOBRE O DESEMPENHO TÉCNICO EM PRODUTIVIDADE DAS LINHAS DE PRODUÇÃO DO GRUPO 12.iPM2O - No que diz respeito às linhas de fabricação do Grupo 12.lPM2O, o desempenho técnico em produtividade foi medido através de 12 critérios de valor, conforme demonstrado na Figura 6.18. Desses critérios, 2 deles (percentual de perdas devidas às máquinas e equipamentos e percentual da planta ocupada com a produção) apresentaram desempenho efetivo igual ao desempenho padrão, alcançando assim os níveis de excelência determinados pela empresa. Assim sendo, esses dois critérios representam pontos fortes do sistema de produção, uma vez que caracterizam metas de manufatura plenamente alcançadas pela organização.

     Dos demais critérios analisados, outros dois deles (percentual de perdas sobre matérias-primas e componentes sólidas e lucros sobre o capital total empregado) apresentaram baixa variação entre o desempenho real e o desempenho padrão, fixada em 3.33 e 6.66 %, respectivamente. Considera-se que esses itens representam também pontos fortes do sistema de manufatura, uma vez que constituem indicadores bastante próximos dos níveis de excelência determinados.

     Os 8 critérios restantes apresentaram baixo desempenho (todos com variação entre o resultado real e o padrão acima de 10%), caracterizando áreas de problemas da estrutura de produção. Desses critérios, o que apresenta maior problema é, sem dúvida, o número de documentos no PCP, cuja variação entre o resultado real e o padrão foi de l SO%.

2 - SOBRE O DESEMPENHO TÉCNICO EM FLEXIBILIDADE DAS LINHAS DE PRODUÇÃO DO GRUPO 12.lPM2O - O desempenho técnico em flexibilidade, por sua vez, foi medido através de 16 critérios de valor, cujos resultados estão demonstrados na Figura 6.19. Desses critérios, apenas um deles (freqüência de intervenções para manutenção preventiva), atingiu o desempenho padrão definido pela empresa. De acordo com as instruções do modelo, este critério é a única meta de excelência, em termos de flexibilidade, alcançada pelo grupo.

     Os outros 15 critérios apresentaram baixo desempenho em relação ao resultado padrão, revelando fracos níveis de flexibilidade do sistema de manufatura.

     Entre esses pontos fracos ou áreas de problemas, dois deles chamam a atenção pela alta variação entre o resultado efetivo e o padrão: tratam-se do tempo total de ociosidade das máquinas e equipamentos, com variação de 133,33%, e da quantidade total dos estoques de produtos acabados, com l OO% de variação.

3 - SOBRE O DESEMPENHO TÉCNICO EM QUALIDADE [)AS LINHAS DE PRODUÇÃO DO GRUPO 12.[PM2O - Para a avaliação do desempenho técnico em qualidade das linhas de fabricação do grupo, utilizou-se 17 critérios de valor, conforme demonstrado na Figura 6.20. A auditoria constatou que desses 17 critérios, apenas dois deles (quantidade de softwares utilizados na produção e índice de absenteísmo dos empregados), atingiram os padrões de referência estabelecidos pela empresa. Neste sentido, esses critérios representam as duas únicas metas de excelência em qualidade, alcançadas pelo grupo.

     Dos 15 critérios restantes, três deles apresentaram baixa variação (inferior a 10%) entre o desempenho real e o desempenho padrão, colocando-se igualmente como pontos fortes, em termos de qualidade, do sistema produtivo. É o caso do índice de rejeição, com 3.2% de variação; do número de defeitos por lote de produção, com 3.33% e; do índice de reclamações por motivos de qualidade, com 7.14%. Esta constatarão indica o nível de seriedade do programa de TQC implantado pela empresa, cujos resultados começam a ser observados em diversos pontos da organização.

     Entre os 12 critérios com desempenhos considerados muito baixos, dois deles apresentaram elevadas variações na taxa de desempenho, caracterizando assim os pontos de maior problema das linhas, no que diz respeito à qualidade. O primeiro deles diz respeito ao percentual de cancelamento dos pedidos, com uma variação de 150%, portanto, um dos pontos mais fracos do sistema, acompanhado do índice de rotatividade da mão-de-obra, que apresentou um distanciamento do resultado padrão em torno de 66%.

     Este mesmo auditamento foi efetuado com relação às linhas de fabricação do Grupo Ol.lAMlO, ilustrado nas Figuras 6.21, 6.22 e 6.23. Observe que dos 40 critérios de valor estabelecidos para a manufatura do grupo, apenas 9 foram considerados indutores de produtividade. Do restante, 17 deles foram julgados indutores de flexibilidade e 14 foram assinalados como indutores de qualidade. As constatações resultantes desse processo podem ser apresentadas como segue:

4 - SOBRE O DESEMPENHO TÉCNICO EM PRODUTIVIDADE [)AS LINHAS DE PRODUÇÃO DO GRUPO Ol.lAMlO - A auditoria sobre o desempenho em produtividade das linhas de fabricação do grupo Ol.lAMIO foi realizada com base em 9 critérios de valor, também denominados "critérios de indução de produtividade". Desses critérios, apenas um deles (percentual de perdas devidas às máquinas e equipamentos), apresentou resultado real equivalente ao resultado padrão estabelecido, caracterizando assim a única meta de excelência, em termos de produtividade, acanhada pela empresa.

     Dos critérios restante, três deles apresentaram baixa variação (inferior a 10%) entre o desempenho real e o padrão, indicando a existência de três outros pontos fortes do sistema produtivo, conforme segue: taxa de produção por empregado, quantidade produzida por homem-hora e percentual da planta ocupada com a produção. Estes pontos, somados ao nível de excelência alcançado pelo critério anterior, totalizam 44.4% de bom desempenho em produtividade nos sistemas analisados. Acredita-se assim, que esta situação é o resultado das ações de melhoramento contínuo da produtividade implantadas pela empresa, nos anos anteriores ao período observado pela pesquisa.

     Os demais critérios apresentaram desempenhos aceitáveis, de forma que, de um modo geral, as condições de produtividade das linhas analisadas estão perfeitamente sob controle.

5 - SOBRE O DESEMPENHO TÉCNICO EM FLEXIBILIDADE DAS LINHAS DE PRODUÇÃO DO GRUPO Ol.lAMlO - Para a avaliação do desempenho técnico em flexibilidade das linhas estudadas, utilizou-se 17 critérios de valor (42,5% do total), conforme constante do formulário abaixo. Destes 17 critérios, dois deles (números de pontos de estacarem intermediária e freqüência de intervenções para manutenção preventiva), apresentaram desempenho efetivo igual ao desempenho padrão, constituindo-se nos únicos pontos fortes em flexibilidade do sistema.