A metodologia de avaliação proposta é composta basicamente por duas partes. Primeiramente, uma agência bancária pode obter o consenso de opiniões de seus funcionários e clientes, com o objetivo de identificar os pontos fortes da agência. Os pontos negativos, aqueles mais problemáticos, bem como os pontos positivos no ambiente de trabalho e no serviço prestado podem ser obtidos com o auxílio das ferramentas matemáticas. Neste caso, haverá necessidade da contratação do serviço de um especialista, ou um bom treinamento de um grupo de funcionários, para que a metodologia possa ser aplicada. A metodologia proposta pode ser resumida nas seguintes etapas:

(1) Planejamento do processo de amostragem e reconhecimento da agência (se a análise for realizada por um especialista);

(2) Aplicação dos instrumentos propostos, contidos no Anexo F;

(3) Tratamento dos dados: tabulação, uso da lógica difusa para a definição dos pesos, uso do BrainMaker para o cálculo do consenso.

(4) Análise dos resultados obtidos no cálculo do consenso.

A segunda parte da metodologia proposta pode ser utilizada independentemente da primeira ter sido ou não aplicada. Esta parte não depende de conhecimentos muito profundos de matemática, apesar de que, em ambas as partes, é muito importante o conhecimento de Estatística. A parte da Estatística que trata da Amostragem deve ser de conhecimento do analista, para que as amostras coletadas sejam representativas da população, dificultando a ocorrência de desvios da realidade na obtenção dos resultados.

A metodologia proposta visa a obtenção de um índice que aponte o nível de qualidade da agência bancária. Este índice indicará o nível de qualidade percebida pelos funcionários no que diz respeito ao ambiente de trabalho, assim como o nível de qualidade percebida pelos clientes, no que se refere ao serviço prestado pela agência bancária. Ainda, fornecerá um único índice de qualidade que apontará o nível de qualidade da agência analisada.

As etapas deste processo de análise podem ser resumidas no seguinte:

(1) Planejamento do processo de amostragem e reconhecimento da agência (se a análise for realizada por um especialista);

(2) Aplicação dos instrumentos propostos, contidos no Anexo F;

(3) Tratamento dos dados: tabulação, construção da árvore de categorização conforme exemplo do Anexo L e/ou uso dos quadros auxiliares apresentados no Anexo N;

(4) Análise dos resultados obtidos no cálculo dos índices IQPT, IQPS e IQPA.

No que se refere a esta metodologia de avaliação da qualidade, tem-se como conclusão de que realmente é possível realizar a avaliação do serviço bancário, no que diz respeito à qualidade percebida. A metodologia aqui proposta é de fácil aplicação, podendo ser utilizada por diferentes organizações bancárias.

As maiores dificuldades encontradas são geralmente aquelas que têm que ser enfrentadas para entrevistar os clientes. De uma forma geral o cliente é um ser apressado, que não pode se sujeitar a responder questionários. Existem, é claro, aqueles que têm boa vontade, e foram estes que determinaram os resultados da avaliação.

É bom salientar que, sempre que uma pesquisa de opinião é realizada junto aos clientes, esta deve ser feita, preferencialmente, por alguém de fora da organização ou da agência. Os clientes podem se sentir inibidos ou até podem deixar de revelar sua verdadeira percepção das coisas, por recearem ser discriminados ou tratados com desprezo pelos funcionários do banco. Por outro lado, existe uma tendência de que os funcionários somente questionem aqueles clientes que dão menos trabalho, têm saldos melhores, são mais simpáticos, etc.

Ainda, a pesquisa junto aos funcionários nunca deve ser realizada pelos seus superiores, pois isso pode gerar receios (medo de ser perseguido, ser discriminado, etc). O ideal é que sempre uma pessoa externa ao ambiente realize o trabalho.

Recomenda-se, que se tenha um certo cuidado, se a aplicação for feita em termos amostrais, para que a amostra seja escolhida de forma que represente bem a população, evitando, assim, resultados enviezados.

8.2 Quanto ao Consenso

O cálculo para a obtenção do consenso é um pouco trabalhoso e exige alguns conhecimentos específicos. Porém, é possível de ser realizado por pessoas devidamente treinadas.

Os altos valores encontrados para o consenso indicam uma boa consistência dos dados coletados.

Houve um grande consenso entre os funcionários principalmente nas questões que dizem respeito às Condições Organizacionais. Nas três agências onde a metodologia de avaliação foi aplicada, entre 15 questões de maiores consenso, apenas 4 não diziam respeito a algum aspecto organizacional.

A questão da integração apareceu nas três agências entre os itens de maiores consenso. Pode-se então dizer que os funcionários do Banco do Brasil são da opinião de que a integração entre o pessoal da administração, entre os funcionários entre si e entre a administração e os funcionários é um fator muito importante para a organização.

No que diz respeito ao consenso entre os clientes, entre 15 questões de maior consenso, 9 diziam respeito aos Recursos Humanos. Os clientes do Banco do Brasil apontam, portanto, a importância da qualidade do serviço prestado diretamente pelo funcionário. Esta qualidade influencia na percepção que o cliente possui de toda a organização.

8.3 Quanto ao Índice de Qualidade Percebida

O cálculo do índice de qualidade percebida é um pouco mais fácil do que o cálculo do valor do consenso. Contudo, exige, igualmente algum treinamento.

No que diz respeito ao Índice de Qualidade de Vida no Trabalho calculado, os resultados da pesquisa junto aos funcionários apontaram para as Condições Organizacionais como aquelas que possuem menores valores. Na percepção dos funcionários do Banco do Brasil os aspectos organizacionais estão influenciando negativamente na qualidade de vida no trabalho. Os resultados ainda deixaram a impressão de que em agências maiores a satisfação dos funcionários com relação a tais recursos é menor do que em agências menores. O índice apresentado pela agência A do Banco do Brasil foi menor do que os índices das agências B e C, que são agências menores.

Dentro dos fatores que compõem as Condições Organizacionais, a comunicação dentro da organização e a formação do funcionário foram os que apresentaram índices piores nas agências A e B. Na agência C, foram os fatores política salarial e a comunicação dentro da organização. Assim, a insatisfação no que diz respeito à comunicação existente foi o ponto comum nas três agências, podendo-se concluir que pode ser uma característica de toda a organização.

Nos fatores que dizem respeito às Condições Físicas, pode-se apontar o ambiente arquitetônico como o ponto em comum de insatisfação dos funcionários para as três agências. Este fato pode levar a concluir que existe problema dentro da organização no que diz respeito ao ambiente arquitetônico e que este problema está interferindo na qualidade de vida de seus funcionários dentro do trabalho.

O aspecto do tamanho da agência e de sua localização também indicou alguma possível influência sobre a questão da qualidade. Agências menores apresentam características próprias no que diz respeito a alguns fatores relativos à qualidade de vida no trabalho, tais como a comunicação, a formação, os métodos de trabalho.

Em agências menores a comunicação entre os funcionários é facilitada e há um pouco menos de exigência de capacitação dos funcionários, conforme a percepção dos próprios funcionários. Quanto aos métodos de trabalho, a maior diferenciação diz respeito aos tratamentos dos erros cometidos pelos funcionários. Quanto menor a agência, menor a preocupação com relação a esta questão. O mesmo ocorre no que se refere à jornada de trabalho, a menor agência das três apresentou um maior índice de qualidade no que diz respeito ao fator. O acúmulo de tarefas é uma questão mais preocupante na agência maior.

O aspecto da localização da agência pode influenciar em diversos aspectos. Além dos aspectos organizacionais, interfere nos ambientais, principalmente no ambiente sonoro. Agências localizadas em cidades menores podem apresentar maior satisfação no que se refere ao ambiente sonoro, dependendo, é claro, do ambiente arquitetônico da mesma. Enfim, a localização de uma agência pode influenciar o nível de qualidade da mesma.

Da mesma forma que o Índice de Qualidade Percebida no trabalho apresentou menor valor na agência A, também o Índice de Qualidade Percebida no Serviço foi o menor nesta agência. Tira-se daí a influência da qualidade de vida no trabalho sobre a qualidade do serviço prestado. Nas três agências analisadas, aquelas que apresentaram menores valores para o índice de qualidade percebida - IQPT, também apresentaram menores valores para o IQPS. Conclui-se, então que existe influência significativa da qualidade de vida no trabalho sobre a qualidade do serviço prestado.

Segundo a percepção dos clientes, os Recursos Organizacionais também são os que apresentam menor satisfação. Nas três agências analisadas estes recursos apresentaram os menores índices. E, da mesma maneira que s funcionários, os clientes da agência A são os que estão menos satisfeitos. O índice referente aos Recursos Organizacionais se apresentou menor na agência A do que nas agências B e C. Este dado leva a concluir que existe uma interdependência entre a qualidade das condições referentes ao trabalho e ao serviço prestado.

Todos os outros aspectos analisados, Recursos Humanos e Recursos Materiais, também apresentaram menores índices na agência A.

8.4 Quanto à Correlação entre o IQPT e o IQPS

O cálculo do grau de correlação entre o Índice de Qualidade Percebida no Trabalho e o Índice de Qualidade Percebida no Serviço prestado confirmou as conclusões tiradas anteriormente. Realmente existe uma forte correlação linear positiva entre a qualidade de vida no trabalho e a qualidade no serviço prestado. Estes dois índices são, pois, diretamente proporcionais. Agências que apresentam funcionários satisfeitos com a qualidade de vida que experienciam em seu ambiente de trabalho, terão clientes satisfeitos com os serviços que lhes são fornecidos pela agência. Quanto mais satisfeitos estiverem os funcionários, mais satisfeitos estarão os clientes.

Conclui-se, então que, se um banco estiver interessado em melhorar a qualidade de seus serviços, primeiramente ele deverá melhorar a qualidade de vida de seus funcionários no trabalho. Somente assim ele proporcionará serviços com qualidade.

8.5 Considerações Finais

Este trabalho procurou apresentar uma metodologia de avaliação para ser aplicada no serviço bancário. Esta metodologia foi desenvolvida tendo como base os fundamentos da ergonomia e da qualidade. A característica principal desta proposta é a consideração da percepção do indivíduo, que deve ser levada em conta durante todo o processo de avaliação.

Trabalhos futuros poderão ser realizados, a partir deste, com o objetivo de comprovar se realmente a localidade onde está inserida a agência bancária está diretamente ligada à qualidade percebida.

Oferece-se, ainda como sugestão que sejam feitos estudos aprofundados dos aspectos organizacionais das agências bancárias, pois este estudo não fazia parte dos objetivos do presente trabalho.

Todos os resultados encontrados neste trabalho, usados para refutar ou aceitar as hipóteses levantadas, podem ser utilizados para embasar estudos no sentido de melhorar os processos de qualquer agência bancária.

Recomenda-se esta mesma metodologia para a avaliação da qualidade de qualquer empresa prestadora de serviços. Contudo, deve-se tomar cuidado para que todas as suas etapas sejam respeitadas.