4. DESCRIÇÃO DO TRABALHO DE CAMPO

A ciência que pretendemos exercitar é uma ciência da realidade. Procuramos entender na realidade que está no nosso redor, e na qual nos encontramos situados, aquilo que ela tem de específico.

Max Weber

PROPÓSITO DO CAPÍTULO

O propósito deste capítulo é fazer uma descrição das três empresas investigadas pelo pesquisador no período de março de 1993 a fevereiro de 1994. A descrição é uma maneira de facilitar a compreensão por parte do leitor. Desta forma, as próximas páginas procuram tão somente situar o contexto de trabalho dos executivos. O pesquisador teve livre acesso do operário ao diretor. O foco de atenção é dirigido para o Superintendente-Industrial e seus subordinados diretos (gerentes).

4.1. DESCRIÇÃO DA "EMPRESA 1"

A "Empresa 1" pertence a um grupo empresarial composto de três empresas. A história do grupo confunde-se com a própria história da "Empresa 1", que pertence à mesma família há 60 anos enquanto as outras duas foram adquiridas a cerca de 5 anos. O evento que mais tem influenciado o comportamento das pessoas na empresa é a profissionalização da direção. Tentativa mal-sucedida realizada entre 1990 e 1992, que colocou em ameaça uma cultura, e interesses, já consolidados na forma de administração, em especial na "Empresa 1".

4.1.1. Histórico

A "Empresa 1" tem suas raízes numa pequena oficina fundada em 1921. Era uma oficina de pequenos consertos e quatro anos mais tarde foi acrescentada uma pequena fundição de ferro, alumínio e latão. Ali foram fundidas as peças para as primeiras máquinas da oficina.

Na década de 60, a empresa concentra-se na expansão da linha de componentes para instalação elétrica, iniciando a montagem de componentes para distribuição e transmissão de energia elétrica. Este segmento de mercado apresentava, então, grande potencial de desenvolvimento graças à crescente influência das empresas públicas do setor elétrico na economia brasileira.

Em 1971, a empresa instalou uma fundição de ferro destinada à fabricação de eletroferragens, reforçando, desta forma, a atuação na linha de componentes para distribuição e transmissão de energia elétrica.

Por volta de 1980, a empresa sofreu com a retração dos investimentos públicos. Empreendeu, então, um amplo e profundo esforço de reajustamento, voltando parte de sua capacidade instalada para a produção de peças especiais, sob encomenda, destinadas a grandes indústrias privadas, ingressando no mercado de auto-peças.

Dentro deste redirecionamento de suas atividades ingressou no mercado internacional. Em 1984, tornou-se uma companhia aberta para captar recursos na bolsa de valores. Em 1986, adquiriu os 17 mil metros quadrados da antiga fábrica de velas e sabão Wetzel, ficando com uma área contígua de 22 mil metros quadrados e com 12 mil metros quadrados de área construída.

Em 1988, foram feitas duas aquisições: a Fundição de Ferro Douat e a Tecnomecânica Douat. A fundição de ferro, já existente, transferiu suas instalações para a fundição adquirida. Ainda neste ano, em função de planos econômicos e do insucesso na captação de recursos no mercado de capitais, as empresas consolidaram um elevado endividamento.

Do início de 1990, e nos 32 meses seguintes, a Direção do Grupo passou por três tentativas mal-sucedidas de profissionalização. O Diretor-Presidente afastou-se do cargo de executivo número um, para assumir a Presidência do Conselho Administrativo. Em dezembro de 1992, reassumiu o cargo de Diretor-Presidente e contratou um consultor, que já havia trabalhado na empresa e com experiência na direção de empresas multinacionais, para o cargo de Diretor-Superintendente. Antigos colaboradores retornam no transcorrer do ano seguinte.

4.1.2. Organograma Superior

4.1.2.1. Organograma do Grupo

Este era o organograma da Direção do Grupo no início de 1993. No período de profissionalização da direção (1990/92) houve grande esforço para centralizar as decisões. Nesta época chegou a existir os cargos de diretor comercial e de diretor industrial.

Os funcionários da diretoria financeira estão todos na sede do Grupo e distribuídos em duas gerências: financeira e controladoria. A equipe é de 34 funcionários. A primeira engloba as áreas de tesouraria, contas a pagar e contas a receber. A controladoria é constituída pela contabilidade, custos e orçamento.

A diretoria administrativa está dividida em três grandes áreas: suprimentos, recursos humanos e sistemas. Na área de suprimentos, há um gerente na sede que dirige as três chefias de compras e as três chefias de materiais das empresas. Na área de recursos humanos, duas empresas têm gerentes e a outra um chefe. Na área de sistemas, há um gerente com seis funcionários para desenvolvimento e manutenção de sistemas na sede. Ficam à disposição de cada unidade dois funcionários para cuidar dos equipamentos.

A Superintendência da Qualidade é formada pelo superintendente, um engenheiro, uma funcionária e um estagiário preocupados prioritariamente com a implantação da ISO-9000 na empresa. Há, ainda, um engenheiro para a pesquisa e desenvolvimento da metalurgia do pó na empresa.

4.1.2.2. Organograma da "Empresa 1"

4.1.3. Área Administrativa

A área administrativa da "Empresa 1" compreende: compras, materiais, vendas, finanças, sistemas e recursos humanos.

A equipe de compras é formada por cinco funcionários e é responsável por caracterizar a situação de mercado, para isto deve fazer previsões de preços, consultas, negociações e acompanhar o prazo de entrega.

A área de materiais é responsável pelo levantamento das necessidades do usuário interno. Para cumprir esta tarefa realiza duas atividades básicas: a programação de materiais e a estocagem de materiais no almoxarifado para o pronto atendimento da produção.

Tem a missão de manter estoques para evitar paralisações na fábrica mas, por outro lado, deve trabalhar em níveis baixos para evitar custos financeiros com materiais parados. Esta tarefa é comum a todas empresas, no entanto ela é defundamental importância numa empresa com dificuldades financeiras como é o caso da "Empresa 1".

A área tem um supervisor, que realiza a tarefa de programação, e cinco almoxarifes. O cadastro de materiais tem 2.400 itens sendo que 1.000 são ativos com pelos uma entrada no mês.

A equipe comercial é formada pelo gerente e mais três funcionários no escritório de Joinville; chefia e um vendedor no escritório Norte/Nordeste em Recife; chefia e mais seis vendedores em São Paulo; chefia e quatro vendedores no Rio de Janeiro. A equipe completa-se com uma rede de autônomos trabalhando como representantes comerciais.

A primeira linha de produtos é denominada de "peças especiais" em alumínio, sob encomenda, para empresas do setor automobilístico. Os produtos desta linha não são produzidos para um mercado, mas para atender necessidade específica de um cliente. Desta forma só produzem quando o cliente solicita, isto é, a produção se dá na forma "sob encomenda". Neste regime os clientes e suas peças já estão cadastradas pela engenharia, variando apenas a quantidade solicitada.

A segunda linha de produtos é denominada de "eletrotécnica" em alumínio e latão: caixas de ligação, conectores curvos e retos, buchas e abracadeiras, tomadas de piso para escritório, aparelhos de iluminação, e outros. Os números indicam que 90% das vendas dos produtos desta linha são para lojas de materiais elétricos, sendo que 40% das vendas realizam-se na cidade de São Paulo.

A média mensal de produção em 1993 foi de 145 toneladas ficando 105 toneladas/mês para a linha de peças especiais e 40 toneladas/mês para a linha eletrotécnica. A venda de peças especiais está bastante concentrada em apenas umcliente, a Bosch do Brasil. Das 105 toneladas/mês, 90 foram produzidas em injetoras e 15 em coquilhadeiras e em areia, sendo que 60% das peças produzidas pelas injetoras eram encomenda da Bosch.

Como descrito anteriormente, todos os funcionários da área financeira estão subordinados ao Diretor Financeiro e lotados na sede do Grupo. Com relação aos sistemas computacionais, a empresa conta com dois funcionários para operação e manutenção de equipamentos.

Ao supervisor de recursos humanos cabe a coordenação de sua equipe, o suporte aos gerentes e supervisores, o recrutamento e seleção, o apoio às atividades de treinamento.

A equipe de quatro funcionários realiza a chamada rotina de pessoal que envolve acompanhamento de férias, levantamento de cartões ponto, processamento da folha de pagamento, rescisão de contrato de trabalho, etc.

Existe uma área de benefícios formada por um supervisor e dois funcionários. São atividades desta área o controle de lanches, refeições, vale transporte, convênio médico, aposentadoria, enfermaria.

4.1.4. Área Industrial

A área é comandada pelo superintendente-industrial que é o executivo primeiro da empresa. Apesar do grupo ter passado por uma forte centralização com o processo de profissionalização, hoje dá sinais de reverter aquela ação, exceto na área financeira. O superintendente-industrial afastou-se durante o processo deprofissionalização por discordar com as novas ações empreendidas, mas retornou ao cargo concomitante à volta do Diretor-Presidente.

A atividade principal da gerência de engenharia está voltada para o desenvolvimento de ferramentais. O próprio pessoal da área avalia que 90% do tempo é dedicado à linha de peças especiais e apenas 10% à linha eletrotécnica.

No desenvolvimento de ferramentais para "peças especiais", a empresa recebe um adiantamento do cliente. Embora dissimulado, este processo tem atraído o interesse e a preferência da direção em detrimento de investimento na linha eletrotécnica que exige recurso próprio.

Para executar o processo de desenvolvimento de ferramentais, a gerência de engenharia está organizada nos seguintes setores:

a) engenharia de produto - formada pelo chefe e dois desenhistas-projetistas. É responsável pela execução do projeto;

b) engenharia de processos - composta de seis técnicos diretamente subordinados ao gerente. Esses técnicos atuam diretamente na fábrica resolvendo problemas do dia-a-dia e no estudo de melhorias;

c) tempos e métodos - formada pelo chefe e dois cronoanalistas, realiza a ficha técnica dos produtos com descrição das operações, tempos de execução, e outras atividades. Estas informações são úteis para calcular os custos e para o programa mestre de produção;

d) ferramentaria - formada por dois chefes, um para cada turno, e vinte-oito ferramenteiros; realiza a manutenção das ferramentas.

O gerente de garantia da qualidade tem como atividade primeira a coordenação de sua equipe a fim de detectar o mais rápido possível a ocorrência defalhas e, conseqüentemente, implementar ações corretivas.

Cabe, também, a ele o contanto com clientes para viabilizar o uso de matéria-prima rejeitada em produtos sem exigência técnica. Da mesma forma, a aprovação de peças com falhas localizadas através de operações adicionais não estabelecidas originariamente pelo cliente.

Compõe sua lista de atribuições a aprovação de matéria-prima no ato de recebimento, a definição de métodos de inspeção para novos produtos, visitas a clientes.

A gerência está subdividida em dois setores, ambos comandados por supervisores. O primeiro é denominado de controle da qualidade e reúne os inspetores da qualidade em atuação nos processos de fabricação. A tarefa principal dos inspetores é atuar em cada máquina ou operação, de modo a comunicar ao supervisor a ocorrência de falhas e solicitar ação corretiva.

Este setor é responsável pela realização da: a) análise química através do espectrômetro; b) análise de peças fundidas no equipamento de fluoroscopia. É formado por um supervisor, quatro operadores dos equipamentos e seis inspetores da qualidade.

O setor denominado de engenharia da qualidade, na maior parte do tempo, realiza a análise dimensional das peças fundidas. É, também, de sua atribuição a aferição dos instrumentos de controle e a manutenção dos aparelhos de análise. É composto por um supervisor, um analista dimensional, dois inspetores da qualidade e dois funcionários do CEP (Controle Estatístico do Processo).

A gerência de produção comanda a supervisão da fábrica, a manutenção industrial e a programação da produção.

A manutenção industrial é responsável por colocar novamente em funcionamento as máquinas e equipamentos com panes. A manutenção preventiva não tem sido realizada quer pela falta de recursos financeiros quer pela falta de interesse da produção em parar rotineiramente máquinas para revisão. A equipe é de um supervisor e seis funcionários.

O planejamento e controle da produção já foi um setor com muitos funcionários. Após a implantação das células de produção e do Kanban, ficou reduzido a um programador de produção.

Ao programador cabe a coordenação do Kanban da fábrica e o preparo do plano mestre de produção. É este plano que permite verificar a consistência da previsão de vendas com a capacidade das máquinas existentes. É, também, com base nele que se verifica a necessidade de pessoal.

Dado a falta de capital de giro, a política tem sido de manter estoques mínimos de produtos acabados. Tal orientação faz a gerência de produção intervir imediatamente no planejamento da produção sempre que o setor comercial sinaliza uma situação real de vendas abaixo da previsão. O mesmo ocorre quando as vendas são superiores ao previsto, pois interessa à empresa não perder nenhuma possibilidade de faturamento.

Há uma dificuldade para o planejamento que é o desequilíbrio da entrada de pedidos dos clientes no transcorrer do mês. Na linha eletrotécnica, o desequilíbrio é mais acentuado pois o produto é vendido no mercado atacadista de peças e acessórios para instalações elétricas. Assim estão distribuídas as vendas nas quatro semanas do mês: zero na primeira, 10% na segunda, 20% na terceira e 70% na quarta semana. Nesta linha, a liberação da produção é pelo sistema Kanban.

A linha de peças especiais trabalha sob encomenda dos clientes. As peças foram desenvolvidas para atender necessidades específicas de clientes e não são comercializadas no mercado. Aqui a flutuação é menor pois as encomendas, em sua maioria, são confirmadas antes de iniciar o mês.

A liberação de produção na linha peças especiais é por ordem de produção. A informação do programador de produção para o supervisor de produção apenas transmite a prioridade da semana, ficando ao último a decisão de locação por máquinas.

4.1.5. Fábrica

A fábrica ocupa todo o prédio onde iniciou a empresa. Todas as outras atividades (almoxarifado, expedição, compras, vendas, RH, refeitório, gerências de produção, de engenharia, e da qualidade) ficam em instalações da antiga fábrica de sabão e velas.

As instalações da fábrica tornaram-se inadequadas pois foram construídas para abrigar processos de fundição por gravidade e areia. Hoje o uso de processo de fundição sob pressão, atraves de injetoras de 60 a 500 toneladas, apresenta dificuldades na troca de ferramentais devido à baixa altura do telhado.

Apesar de não haver uma divisória entre as linhas eletrotécnica e peças especiais, é possível constatar visualmente que encontram-se fisicamente separadas.

A linha "peças especiais" produziu em média 105 toneladas/mês no ano de 1993. Tem um cadastro de 300 produtos, porém gira em torno de 70 no mês. Nestalinha são executadas cerca de 2.500 operações. A matéria-prima básica é o alumínio.

Apesar de serem denominados de células, os agrupamentos de máquinas nesta linha obedece o conceito de arranjo funcional. A estrutura das áreas de trabalho é a seguinte: a) área de fundição sob pressão, subdividida em células de fundição e área de acabamento. A equipe é formada por 3 supervisores (3 turnos) e 78 funcionários; b) área de fundição sob gravidade, subdividida nas células de: fundição sob gravidade, fundição em areia, central de fusão, tratamento térmico. A equipe é composta por 3 supervisores e 14 funcionários.

A linha "eletrotécnica" produziu em média 40 toneladas/mês no ano de 1993. Tem um cadastro de 850 produtos tendo aproximadamente 450 em fabricação no mês. Nesta linha são executadas cerca de 5.000 operações. São utilizadas como matéria-prima as ligas de alumínio e latão.

A linha está organizada em células de fabricação, sendo que em cada célula entra a matéria-prima e saí o produto acabado já embalado. A linha é comandada por dois supervisores, um em cada turno de trabalho, e é constituída por oito células com um total de 156 funcionários.

4.2. DESCRIÇÃO DA "EMPRESA 2"

A "Empresa 2" é uma subsidiária de um grupo alemão com 80 anos de existência na fabricação de produtos odontológicos. A filial do Brasil foi fundada em 1960 para manter um mercado consumidor ameaçado pelas restrições de importação do governo. Dado sua superioridade tecnológica, a empresa manteve sua liderança nafabricação de instrumentos odontológicos no Brasil. O mesmo não ocorreu com os equipamentos e as cadeiras. Os 28 anos sob a direção da mesma pessoa fazem transparecer traços familiares na condução da empresa. Em 1992, foi iniciado o processo de profissionalização, sendo esse o fato que domina o pensamento e a energia das pessoas hoje na empresa.

4.2.1. Histórico

A matriz da "Empresa 2" foi fundada em 1914 na Alemanha. Já por essa época foi adotado o lema "Qualidade e Precisão". Por ocasião da Segunda Guerra Mundial a cidade de Postdam foi invadida pela Rússia. A instalação da empresa foi desmontada, transportada e reinstalada na Rússia. Após a guerra, foi adquirida as instalações de uma antiga fábrica mecânica desativada na cidade de Biberach.

A fundação da empresa no Brasil ocorreu em função da crescente dificuldade imposta pelo governo brasileiro às importações. Em 1960, a matriz decidiu abrir uma oficina de montagem de instrumentos no Brasil. As cidades escolhidas em primeiro estudo foram Rio de Janeiro, Petrópolis e Joinville. Esta última foi a escolhida, pois era uma região de influência alemã e tinha a sede da Drogaria Catarinense, na época um grande importador de produtos da empresa.

No começo a oficina era bem simples, praticamente uma montadora de peças importadas com poucas máquinas para fabricar algumas peças. Havia em torno de dez pessoas na empresa. A presidência foi ocupada pelo proprietário da Drogaria Catarinense e a parte técnica era comandada por um alemão já de idade.

Ainda na década de 60, ocorreram algumas mudanças. A direção técnica veio a ser ocupada em 1965 por um técnico formado na matriz na Alemanha e no Brasil apenas há dois anos. Em 1968, a presidência foi ocupada por um grande importador de produtos odontológicos do Rio de Janeiro. Esta constituição ficou inalterada até 1992.

Na solução dos problemas do dia-a-dia, de fato, ficou o diretor técnico, pois o diretor administrativo ficava três semanas do mês no Rio de Janeiro. Entende-se desta forma, porque algumas pessoas dizem que a empresa no Brasil tinha o perfil do diretor técnico. Ele ficou 28 anos como diretor-técnico e sendo, no dia-a-dia, o executivo número um da empresa.

A tecnologia envolvida na fabricação de instrumentos odontológicos é mais complexa. Ela exige maior investimento financeiro, dedicação e um horizonte a longo prazo para seu pleno domínio. A empresa manteve o domínio absoluto deste produto no mercado brasileiro em face da longa experiência da matriz alemã.

A partir dos anos 70, foi iniciada a produção de equipamentos e cadeiras odontológicas. Não ocorreu com os equipamentos e cadeiras o sucesso dos instrumentos. É que equipamentos e cadeiras empregam uma tecnologia mais simples. Logo empresas nacionais sem grande tradição no mercado tomaram a liderança na fabricação destes produtos por apresentarem um menor custo. Aliás, condição mais adequada à situação econômica brasileira, ainda que apresente qualidade inferior.

Com mudanças na direção da matriz na Alemanha no início dos anos 90, a filial brasileira veio a sofrer um processo de profissionalização. Em 1992, foi contratado um executivo brasileiro atuando em um banco na Alemanha para ocupar apresidência. A direção técnica veio a ser alterada em 1993 com a contratação de um executivo com quinze anos de "Empresa M".

4.2.2. Organograma Superior

4.2.3. Área Administrativa

A área comercial é formada pela gerência de vendas, gerência de exportação e pela chefia de assistência técnica.

A empresa é detentora de 80% do mercado nacional de instrumentos odontológicos de alta e baixa rotação. Já no caso dos equipamentos, o mercado destaca concorrentes que souberam investir em uma boa estrutura de vendas, caso da empresa DABI (40%), e no baixo poder aquisitivo do brasileiro, caso da empresa GUINATOS (35%).

Os concorrentes trabalham com uma rede exclusiva de representantes e preço único para todo o Brasil. A "Empresa 2" utiliza-se das casas dentárias para venda dos produtos e de uma rede própria de assistência técnica. Desta forma, o preço é aberto para negociação e no pós-venda a atenção ao cliente tem sido direta da empresa.

A equipe de vendas é composta por 29 funcionários: administração de vendas; promoção de vendas, publicidade e propaganda; representantes; marcenaria, almoxarifado e expedição. Além disso, por nove filiais com 71 funcionários.

A empresa participa de seis grandes encontros médico-odontológicos e mais alguns menores no Brasil. São eventos utilizados para divulgação e vendas. Há dois eventos promovidos pela associação de fabricantes de equipamentos odontológicos utilizados para lançamentos de novos produtos.

Para pesquisa de mercado a empresa conta com um recente grupo de marketing (setor de promoção de vendas) criado com o propósito de realizar ações comerciais mais agressivas. Um aspecto importante é a contribuição vinda da Alemanha que informa a tendência mundial. Além do mais, o departamento de desenvolvimento de produto acompanha todas os eventos com o envio de técnicos aos stands para contato direto com o cliente.

As exportações representam entre 40 e 45% do faturamento da empresa. A equipe de exportação é formada por cinco funcionários administrativos. Estão autorizados a realizar operações apenas para a América Latina. As exportações para os Estados Unidos, Oriente Médio e Rússia são promovidas pela direção do grupo na Alemanha. Observa-se que os produtos brasileiros são mais simples que os produtosfeitos pelas empresas do grupo na Europa. Conseqüentemente são de menor preço e indicados para mercados de menor poder aquisitivo.

A prestação de serviço de assistência técnica é realizado através de nove filiais, noventa assistências autorizadas e dez técnicos autônomos.

O Departamento de Assistência Técnica está organizado em dois setores. A Divulgação Técnica, realizada as atividades de documentação do produto como manuais técnicos, catálogos, manuais de instrução de uso, instalação e manutenção. A equipe é formada por três pessoas.

O Apoio Técnico, é responsável pelo abastecimento de peças de reposição, treinamento dos técnicos e apoio técnico às filiais. A equipe é de dois técnicos, um instrutor técnico, dois almoxarifes e um supervisor.

A área financeira está estruturada em uma chefia de departamento financeiro e uma chefia de departamento contábil. A equipe é formada por 12 funcionários.

Ao departamento financeiro estão atribuídas as atividades de aplicação e empréstimo de dinheiro, controle de contas a pagar e contas a receber, fechamento de câmbio nas operações de exportação e importação, controle financeiro das filiais, posição de caixa para a tomada de decisão da diretoria.

Cabe ao Departamento de Contabilidade o recebimento, classificação e registro dos documentos referentes a operações que provocam alterações no patrimônio da empresa.

A equipe de recursos humanos, formada pelo chefe e cinco funcionários, realiza as seguintes atividades: rotina trabalhista, recrutamento, treinamento, administração de cargos e salários, benefícios e assistência social. E, também, asatividades de segurança do trabalho, segurança patrimonial, zeladoria e refeitório.

A equipe de processamento de dados executa as atividades de desenvolvimento, manutenção e alteração de sistemas, gerenciamento do hardware, controle da manutenção, treinamento no uso dos sistemas implantados. Entre os sistemas em funcionamento na empresa, pode-se citar os seguintes: compras, contas a pagar, recebimento, estoque, contabilidade, etc. A área é formada por um chefe e três analistas.

4.2.4. Área Industrial

A Gerência de Qualidade é composta pelo gerente, um assessor técnico para implantação da ISO-9000 e três grupos de inspeção da qualidade, a saber: de recebimento, de processo e de produtos acabados.

A inspeção de recebimento analisa a qualidade dos produtos e serviços comprados com base nos desenhos. Cabe ao grupo o estabelecimento do plano de inspeção e atualmente está se criando registro das dimensões críticas para inspeção. O grupo de inspeção de recebimento é formado por duas pessoas, uma no controle da documentação e outra na atividade operacional.

O grupo de inspeção de processo conta com um supervisor e nove funcionários nas seguintes atividades:

a) inspeção na produção - está implantando o NQA (Nível de Qualidade Aceitável) na bancada de inspeção e está passando para os operadores todos os instrumentos de controle da qualidade;

b) metrologia - visa dar suporte de medição em todas as peças que não tenham dispositivos de controle ou em medidas que necessitam de medição especial. São exemplos de equipamentos utilizados: tridimensional, rugosímetro, durômetro;

c) preparação e aferição de instrumentos - faz a guarda e aferição dos instrumentos de medição para uso na produção.

O grupo de inspeção final é composto pelo supervisor e cinco inspetores, sendo: dois em instrumentos, dois em equipamentos e um em cadeira. A norma de controle foi desenvolvida internamente na empresa com a experiência das pessoas.

O Departamento de Materiais é composta por 20 funcionários. Engloba as atividades de programação da produção, compras e almoxarifados. As gerências de vendas e materiais estabelecem conjuntamente as prioridades de produção as quais são registradas em computador. Dessas operações resulta o plano mestre de produção o qual estabelece o horizonte de atividades de quatro meses para os departamentos produtivos e a área de compras.

O sistema de planejamento é do tipo período-padrão e no caso o período é de dez dias úteis. O processo que transforma as prioridades de produção em produtos acabados está dividida e hierarquizada em nove níveis sendo que o nível oito refere-se a compras, nível sete a usinagem, e assim por diante, tal que o nível zero refere-se a montagem final.

Ao início de cada período são emitidas novas ordens de produção. Ao final de cada período são recolhidas as ordens de produção e anotadas nas fichas de planejamentos dados em relação à execução.

O sistema de controle exige muitas anotações das operações sobre data e horário de início, interrupção e término. Exige a intervenção do supervisor pararubricar atividades como parada de máquina, refugo de produção, e outras.

As atividades de compras são relativamente tranqüilas já que são informadas das necessidades de materiais pelo setor de programação e o sistema é informatizado.

Existem três almoxarifados:

a) almoxarifado de matéria-prima - tem 3.600 itens de material de escritório, material de usinagem e material químico;

b) almoxarifado de componentes para equipamentos - tem 3.500 itens sendo que 1.500 são peças usinadas, 1.500 materiais comprados e 500 de submontagens;

c) almoxarifado de componentes para instrumentos - tem 1.500 itens sendo que 70% são de peças usinadas e 30% de itens comprados.

O departamento de produção-usinagem é formado por cinco setores, quatro de usinagem e a ferramentaria. Na área de usinagem estão cadastradas certa de vinte mil peças, sendo três mil as ativas. São executadas aproximadamente treze mil operações diferentes. A atribuição básica da ferramentaria é a confecção e alteração de ferramentas, dispositivos, moldes e estampos.

O departamento de produção-montagem é composto de três setores de monta-gem (instrumentos, equipamentos e cadeiras) e dois setores de fabricação (pintura e tratamen-to de superfície). O departamento tem cinco supervisores, 10 preparadores e 108 operadores.

Cabe ao chefe do departamento de desenvolvimento do produto a coordenação das áreas: a) projeto e desenvolvimento de instrumentos; b) projeto e desenvolvimento de equipamentos; c) processos industriais.

A idéia geral do desenvolvimento de equipamentos é, com base no diagnóstico de mercado realizado pela área comercial, promover o lançamento de umnovo produto ou alterações em um produto existente.

A pesquisa é incipiente na empresa devido ao aproveitamento de recursos da matriz na Alemanha. Desta forma, pode-se dizer que a pesquisa torna-se uma adequação do projeto às condições locais.

O desenvolvimento é realizado em processo convencional, ou seja, com uso da prancheta. Está sendo iniciado o uso da informática (CAD) com previsão de entrar em operação em agosto de 1994.

A equipe de desenvolvimento de equipamentos é formada por um supervisor (engenheiro mecânico), um engenheiro mecânico, um projetista, três desenhistas-projetistas, três desenhistas, um engenheiro eletrônico, um técnico eletrônico, dois técnicos mecânicos.

Após receber da área de projetos um novo produto ou alterações em produtos já existentes, cabe à área de processos industriais as atividades de:

- projetar as operações necessárias;

- especificar a seqüência de operações, máquinas, ferramentas, dispositivos;

- acompanhar a confecção e montagem de ferramenta e dispositivos;

- implantar na fábrica o processo de fabricação estabelecido;

- montar o sistema de informação que irá orientar a produção e o PCP, como o plano de fabricação, os relatórios de tempos e métodos. No caso de máquinas CNC deve-se providenciar a programação.

A equipe de processos é formada por um supervisor (engenheiro mecânico), uma digitadora, um técnico cronoanalista, seis técnicos de processo, um técnico eletrônico, um estagiário de engenharia mecânica. Há, também, o "Laboratório de Protótipos" composto por três ferramenteiros.

À área de desenvolvimento de instrumentos cabe elaborar o projeto de novos produtos e de modificações de produtos já em fabricação, para isto são realizadas as seguintes tarefas: especificação dos materiais, normas de recebimento dos materiais, especificações de teste do produto pronto, desenhos do produto e componentes gerado por autocad, construção do protótipo.

A coordenação de um projeto é sempre da área de Projetos, por isso após análise da área de Processo, cabe a primeira submeter a aprovação pelo Comitê Interno de Gerência de Modificações. Este comitê é formado pelas chefias da fábrica.

O setor de manutenção é responsável pelos reparos, ajustes e revisões, de ordem mecânica e de ordem elétrica/eletrônica, em máquinas e equipamentos. Executa, também, a lubrificação das mesmas.

Está incumbido das tarefas de manutenção de obras civis como instalação elétrica, instalação hidráulica, pinturas, troca de telhas, cuidados com o jardim, telefone, etc.

4.2.5. Fábrica

O prédio foi projetado e construído para as operações da empresa. É formado por três pisos: sub-solo, piso principal e piso superior. No sub-solo encontra-se: o almoxarifado de matéria-prima, a assistência técnica, a manutenção, a estamparia, a expedição e o controle da qualidade no recebimento. O piso principal é ocupado pelos três setores de usinagem, a ferramentaria, o almoxarifado de equipamentos e pelo setor de pintura. Todo o piso superior é ocupado pela montagem: instrumentos, equipamentos, cadeira e galvanoplastia.

O setor de montagem de instrumentos tem sob sua responsabilidade instrumentos de alta rotação, baixa rotação, mangueiras, engrenagens, micro-motor, rotor, comandos pneumáticos. O setor faz a montagem de alguns componentes e a montagem final de equipamentos. O trabalho é todo manual.

No setor de montagem de equipamentos são montados cinco tipos do chamado EQUIPO SENIOR, o qual apresenta duas turbinas para acoplamento de micro-motor e com uma seringa para acionamento de água e ar. Este equipamento é fixado na cadeira odontológica e movimenta-se acima do paciente.

Um projeto mais simples, instalado ao lado da cadeira sem fixação, é denominado de KART. São montados três tipos e tem as mesmas funções do EQUIPO SENIOR. Outro equipamento montado, em dois tipos, é suctora. Esta unidade tem uma seringa de água e ar e dois sugadores.

O setor de montagem de cadeiras tem cinco áreas. A primeira é a denominada de submontagem com trabalhos em estofaria (corte, costura, colagem de espuma, acabamento), montagem de conjuntos mecânicos, eletromecânicos e eletrônicos. O trabalho na estofaria é em mesas e os outros em bancadas.

A segunda é a montagem da cadeira em esteira de roletes. Aqui é colocada a base, a estrutura e os componentes preparadas pela submontagem. Na terceira área é feito a inspeção que trata do teste de funcionamento da cadeira. O trabalho é acompanhado por um inspetor do controle da qualidade.

Na quarta área, de acabamento, é colocada na cadeira o estofamento, braços, cabeceira e proteções. A última área é de revisão onde examina-se, antes de enviá-la à expedição, seu funcionamento e seu visual. Após a revisão, a cadeira é enviada à expedição e ali é embalada. Todo o trabalho do setor é manual. A equipe éformada por técnicos em eletrônica, estofadores, montadores e auxiliares de montagem.

O setor de pintura estrutura seu processo através dos seguintes postos de trabalho: tratamento de superfície, aplicação de massa plástica, lixamento, inspeção, estufa e pintura de acabamento.

Neste setor, os únicos equipamentos utilizados são os revólveres de pintura e a lixadora pneumática. Os demais trabalhos são manuais com uso de ferramentas tipo espátula. A equipe é formada de dois pintores, dois emassadores, três lixadores e dois auxiliares.

O setor de tratamento de superfícies é composto por quatro áreas: área de preparação de superfícies, galvanização, solda-tratamento térmico e a injeção de plástico. A equipe é composta pelo supervisor e 39 funcionários.

O departamento de produção-usinagem é composto por três setores de tornearia, um de estamparia e a ferramentaria. A ferramentaria conta com uma equipe de 17 pessoas constituída pelo supervisor, projetista, fresadores, ajustadores, torneiros, retificador, afiadores de ferramentas e almoxarife.

O setor de tornos CNC possue fresadoras, tornos CNC, retíficas e um centro de usinagem. A equipe tem 26 operadores e 8 preparadores. Um dos preparadores trabalha na sala de preparação de programas para os tornos CNC. Os tornos CNC e o outro de usinagem trabalham em três turnos.

O setor de tornos mecânicos possue tornos mecânicos, tornos automáticos com cames e tornos revólveres. A equipe é formada por 30 operadores e 7 preparadores.

O setor de tornos de bancada tem 6 preparadores e 49 operadores. É composta por furadeiras de bancada, furadeira de coluna, furadeira múltipla, tornos de bancada e fresadoras.

O setor de estamparia tem 12 operadores e 1 preparador e utiliza-se de prensas dobradeiras, prensas excêntricas, guilhotinas, furadeiras radial e soldas elétricas.

4.3. DESCRIÇÃO DA "EMPRESA 3"

Desde sua fundação em 1970 até sua venda em 1988, a empresa esteve sob uma gestão familiar. A partir da última data foi profissionalizada. Sofre sérias dificuldades financeiras. Em 1993, realizou fusão com um grupo norte-americano, o que não trouxe alteração nos problemas financeiros. Tem 35% do mercado nacional é a segunda empresa no ranking de fabricantes de compressores de ar comprimido a pistão. Sua capacidade é de 4.000 unidades/mês estando atualmente com uma produção de 2.000 unidades/mês. A exportação é de 20% do total. O efetivo médio é de 250 funcionários.

4.3.1. Histórico

A empresa foi fundada sob a direção de um tradicional grupo empresarial de Santa Catarina, o qual esteve entre os maiores do Estado na década de 70. OGrupo iniciou suas operações em 1948 tendo como produto principal ferro fundido utilizado para passar roupa, grelhas para fogões e banheiras de ferro fundido.

Em 1970, foi criada a empresa começando a fabricação de compressores de ar comprimido em quatro pistões nos modelos 2.6, 5.2 e 10 PCM (pés cúbicos por minuto). Suas instalações ocupavam o prédio de uma antiga serraria na Rua Padre Kolb em Joinville.

A empresa continuou a lançar novos modelos e alcançou significativa posição na fabricação de compressores a nível nacional. Chegou a exportar para o México, Argentina e Bolívia.

No ano de sua criação, a empresa fabricou 193 compressores e no ano seguinte, em 1971, atingiu o volume de 5.375 unidades. Em 1974, alcançou uma produção de 15.000 compressores e seu recorde ocorreu em 1980 com 21.480 unidades fabricadas.

Um erro estratégico foi o de realizar vendas muito acima de sua capacidade produtiva deixando uma brecha para a entrada de concorrentes. Em 1972, a Metalúrgica Schulz iniciou sua fabricação de compressores vindo a ocupar o mercado não atendido pela empresa.

Apesar de ser um compressor desconhecido, a marca Schulz logo começou a ganhar mercado pela sua boa qualidade. Na década de 80, esta empresa passou a ocupar a liderança na fabricação de compressores no Brasil e na América Latina, posição mantida nos dias de hoje.

Com a aquisição, em 1984, pelo Grupo controlador da "Empresa 3", da empresa FUNDMAQ, a fundição de banheiras foi transferida para as instalações desta empresa. Isto provocou a desocupação parcial do prédio, possibilitando trazer paraeste local a unidade fabricante de compressores. Desta forma, "Empresa 3" veio a ocupar um prédio que abrigava uma fundição de ferro.

Em 1985, a empresa foi pioneira no lançamento de motocompressores no Brasil nos modelos 3.6 e 7.8 PCM.

Enfrentando problemas de sucessão familiar, de métodos arcaicos na gestão dos negócios e de dificuldades financeiras, o Grupo controlador da "Empresa 3" se desfêz da unidade de compressores.

A transferência de propriedade ocorreu ao final do primeiro semestre de 1988. Este fato permitiu romper os laços com uma gestão familiar pois, nesta ocasião, foram renovados todos os diretores e gerentes. Houve contratação de executivos profissionais, apesar dos diretores industrial e financeiro serem pessoas de confiança do diretor-presidente do Grupo comprador e atual controlador da "Empresa 3".

As instalações prediais não foram vendidas, estando em contrato de aluguel. O terreno tem 23.250 m2 e a área construída ocupa 8.748 m2.

Ainda neste mesmo ano, foi criada a área de engenharia de desenvolvimento de produtos com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos existentes e desenvolver novos produtos. Houve, também, a introdução de normas internacionais (ISO) e a implantação do teste hidrostático nos reservatórios.

Em 1989, foi implantada a área de engenharia industrial, com o objetivo de melhorar os processos de fabricação existentes. Foi, também, instalada a primeira máquina CNC e implantada a filosofia de "Qualidade Integrada à Produção". No ano seguinte foi registrado um aumento de produtividade: 18,6 produtos/funcionário direto-mês neste ano contra 5,7 em 1988.

Em 1991, foram implantadas as células de fabricação e adotados novos conceitos de montagem. Houve, também, o lançamento de dois novos produtos no mercado interno e um para exportação.

O sistema CAD foi adquirido, em 1992, para a área de projetos. Foi assinado um convênio com a Universidade Federal de Santa Catarina para pesquisa e desenvolvimento de sistemas de válvula e refrigeração. Três novos modelos de compressores foram lançados.

Após alguns meses de negociação foi assinado em maio de 1993 a joint-venture com o Grupo Dresser de origem norte-americana, também fabricante de compressores. Com a fusão, a fábrica do Grupo Dresser, no Rio de Janeiro, foi transferida durante os meses de junho e julho para Joinville.

Esta associação implicou mudanças organizacionais com a vinda de dois executivos da Dresser para ocuparem os cargos, até então inexistentes, de diretor-superintendente e gerente financeiro.

Além do obstáculo financeiro, foram enfrentados três outros desafios: a) a definição da nova política da empresa em decorrência da vinda de um diretor superintendente; b) o aprendizado com a fabricação dos produtos da Dresser; c) a continuação da implantação das células de fabricação, do sistema Kanban e, principalmente, do programa de envolvimento dos funcionários.

4.3.2. Organograma Superior

4.3.3. Área Administrativa

O setor de compras tem em carteira 4.000 itens e um cadastro de 2.000 fornecedores, sendo a metade fornecedores ativos, com o mínimo de uma compra ao mês. A equipe de trabalho é formada pelo chefe e mais quatro auxiliares.

Em face da situação financeira, há atraso permanente nos pagamentos dos fornecedores, alguns dos quais têm limitado o crédito de compras, outros têm liberado entrega apenas após pagamento de débito pendente. Tais procedimentos têm frequentemente provocado aumento de trabalho na área, alterações na rotina da programação da produção e atraso no atendimento aos clientes. Houve um aumento grande nos serviços da área de compras devido à fusão com a Dresser.

A chefia de materiais tem vínculos hierárquicos idênticos à chefia de compras. Hoje, as principais atividades do chefe de PCM são reuniões, programaçãodas necessidades de materiais e orientação de seu pessoal.

A atividade de programação de materiais é de grande importância porque preocupa-se com qual, quando e quanto material solicitar à área de compras. Dada as reprogramações diárias de produção voltada para produzir apenas os produtos vendidos, cabe à área de materiais e compras encomendar apenas o extremamente necessário. Essas ações são críticas devido às dificuldades financeiras da empresa. A programação deve preocupar-se, também, com os cancelamentos e adiamentos de entrega de materiais para não sobrecarregar as necessidades financeiras.

A área conta com dois funcionários no almoxarifado de fundidos cuja carteira é de 300 itens e representa uma movimentação de 400 toneladas/mês. O almoxarifado de componentes diversos executa as atividades de recebimento, descarga, conferência e estocagem. Sua carteira é de 3.000 itens ativos.

Trabalham quatro pessoas na conferência, codificação e digitação das 100 notas fiscais ao dia. Além disso, emitem cerca de 15 notas fiscais ao dia referente à sucata, à remessa de material para conserto e à remessa de material industrializado em terceiros.

A área comercial é constituída de uma superintendência-comercial com uma equipe de treze pessoas assim distribuídas: superintendente, vendas, assistência técnica, supervisão dos representantes e supervisão de vendas para a grande São Paulo.

A área comercial conta com uma carteira de vinte modelos de compressores. Tem seis modelos de motocompressores, furadeiras, prensa e de morsa.

Os compressores pequenos, até 20 PCM (pés cúbicos por minuto), têm suas vendas realizadas para lojistas do ramo de ferramentas. O compressor desseporte é usado em borracharias, oficinas de pintura, indústrias em geral e consultórios odontológico.

Os chamados compressores grandes, acima de 20 PCM, são vendidos, principalmente, para a rede autorizada de ar-comprimido. Seu uso neste caso é exclusivamente industrial.

As vendas realizadas no mercado interno e exportação, em média mensal: 1982 unidades em 1990, 1848 em 1991, 1914 em 1992 e 2190 em 1993. Em 1993 a exportação deverá ficar em torno de 20% do faturamento.

A empresa já exporta para os três parceiros do Brasil no Mercosul: Argentina, Paraguai e Uruguai. No caso específico da Argentina, a empresa tem um acordo de distribuição de compressores com uma firma do setor eletromecânico fabricante de motores, ventiladores de teto e bombas de água. Exporta também para a Bolívia, Chile, El Salvador, Estados Unidos e Europa.

A área financeira está toda centralizada na sede do Grupo. Somente após a fusão com a Dresser foi criado o cargo de gerente financeiro. Provisoriamente ficou acertado a subordinação dos setores de recursos humanos e sistemas computacionais ao gerente da área financeira. Na verdade, o que se chama de sistemas na empresa é constituído de um operador de computador responsável pelo funcionamento dos terminais de computador e pela emissão de relatório.

O supervisor de recursos humanos faz as tarefas de treinamento, reclamações trabalhistas e coordenação da equipe de oito pessoas com as seguintes atividades: folha de pagamento, rotina trabalhista, recrutamento e seleção, enfermeira, médica do trabalho, segurança do trabalho, segurança patrimonial, motorista. Há, ainda, o trabalho terceirizado de segurança patrimonial e zeladoria.

4.3.4. Área Industrial

É formada por uma superintendência-industrial e três gerências: de engenharia industrial, de desenvolvimento e pesquisa, de produção. Ao superintendente-industrial cabe a coordenação destas três gerências; no passado esta função representou o papel do executivo número um da empresa, no entanto, com a fusão com a Dresser foi criado o cargo superior de diretor-superintendente.

A gerência de engenharia industrial é responsável pelos processos industriais, pelo projeto de dispositivos/ferramentais e pela ferramentaria. Ao setor de processos cabe estabelecer a seqüência de operações fixando para cada uma: a máquina, a ferramenta, os dispositivos, o avanço de ferramenta, a velocidade de corte.

O setor de projeto apresenta os desenhos e especificações das ferramentas e dispositivos necessários para que a produção execute o trabalho.

O quarto setor da engenharia industrial é métodos e tempos com atividades de análises e cronometragem. Ele visa, principalmente, alimentar o sistema computacional de composição do produto elaborado pela engenharia de desenvolvimento e pesquisa. Este sistema, por sua vez, subsidia a composição de custos e o planejamento da produção.

O setor de qualidade é responsável pela auditoria das peças e dos processos, pelo teste dimensional de peças, pela aferição dos instrumentos de controle, pela inspeção no recebimento de material de terceiros e pela implantação da ISO-9000.

As atividades de processo são desempenhadas por dois funcionários, um respondendo pela usinagem e o outro pelos setores de reservatório, pré-montagem emontagem final. O projeto conta com dois desenhistas-projetistas. O setor de métodos e tempos com um cronoanalista. A ferramentaria tem um corpo funcional de sete pessoas, além do supervisor e de dois temporários.

O setor de controle da qualidade possui cinco funcionários: um para análise dimensional e aferição de instrumentos, dois para auditar a qualidade nos processos de usinagem, um para inspeção de recebimento e um para implantação da ISO-9000. Os setores de reservatório, pré-montagem e montagem final são auditados pelos processistas.

A gerência de engenharia de desenvolvimento e pesquisa é responsável pela pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, orientada pelo propósito de obter competitividade internacional do ponto de vista do desempenho e do custo desses produtos. Cuida também da manutenção produtos na linha de produção. Estuda alterações de processo sugerida pelas gerências de engenharia industrial e de produção, analisando as sugestões propostas do ponto de vista funcional e mercadológico do produto.

O setor de desenvolvimento conta com um engenheiro, três desenhistas-projetistas e um estagiário. Mantém um convênio com o Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade Federal de Santa Catarina.

O laboratório dispõe de dois técnicos, os quais trabalham também na oficina de protótipos. Para realizar a composição de produtos há um técnico. Os setores de desenvolvimento de fornecedores e aplicações especiais não têm funcionários alocados em tempo integral para suas atividades, pois estas são exercidas pelo gerente com a colaboração de outros funcionários.

A gerência de produção é formada pelo setor de planejamento e controle da produção (PCP), setor de manutenção e setores produtivos. A manutenção cuidado bom funcionamento das máquinas, prédio e equipamentos de escritório. O seu quadro conta com o supervisor, três mecânicos, dois eletricistas e um lubrificador.

O setor de PCP é comandado por um supervisor e os seguintes funcionários: dois na sala de programação para digitação de dados no terminal do computador, emissão de ordens de montagem, emissão do plano mensal de produção, ajustes diários no plano mensal; um funcionário para organizar o mercado de peças usinadas; um funcionário para acompanhar a produção na usinagem. A liberação da produção está constituída de um misto de ordens de produção e sistema Kanban.

4.3.5. Fábrica

A fábrica, como local físico de instalação do processo produtivo, se materializa em um prédio antigo construído com o propósito de operar uma fundição. A construção antiga que abrigava uma fundição não pode acomodar convenientemente uma pretendida moderna montadora de compressores.

Esforços são dispendidos para adaptá-lo o melhor possível, mas alguns inconvenientes interferem na eficiência das operações. Por exemplo, o acesso a algumas salas (engenharia de desenvolvimento e pesquisa, gerência da produção) impede a instalação de roletes para o transporte de reservatórios, tendo que ser feito em carrinho de mão.

O fato do prédio ser alugado, aliado a dificuldades financeiras enfrentadas pela empresa, não permite grandes investimentos nas instalações físicas. Em vista dos reservatórios grandes serem transportados em carrinhos, desde a fasede soldagem até a montagem final, pode-se classificar o piso de impróprio e em péssimo estado de conservação.

Além do mais, em dias de chuvas mais fortes, a água pluvial invade parte da fábrica. Nos dias quentes é desgastante trabalhar sob o calor intenso do telhado baixo e de amianto. O prédio apresenta uma arquitetura antiga onde há pouca luz natural.

Do ponto de vista ergonômico, numerosos postos de trabalho são condenáveis pelo sobre-esforço exigido do homem, causando desconforto físico e baixa produtividade.

A usinagem produz cerca de 700 itens. O arranjo-físico das máquinas é formado por 9 células de fabricação. Os insumos são peças de ferro fundido.

O processo de produção é formado por tornos, fresadoras, plainas, prensas, retíficas, furadeiras, rosqueadoras, brunidoras, mandriladora. Há 2 tornos CNC (comando numérico computadorizado), a grande maioria são máquinas convencionais e antigas.

O operador é denominado polivalente por operar diferentes máquinas, o que identifica-se, mais apropriadamente, com o conceito de rotação de tarefas. Ainda assim, não estão todos os operadores qualificados para todas as operações como, por exemplo, operar um torno.

A liberação de fabricação é realizada em 40% dos itens pelo sistema Kanban, sendo os outros 60% por ordens de produção.

A usinagem trabalha em dois turnos, tendo um supervisor para cada período; no primeiro trabalham 35 e no segundo 27 funcionários. Do total, 25% são torneiros de formação e com experiência profissional.

No setor de reservatório é fabricado o tanque do compressor. Constitui-se, na verdade, uma área de estamparia e de soldagem distribuída em sete células de fabricação. Existem vinte modelos de reservatórios, sendo que diariamente são produzidos três tipos diferentes.

A liberação de produção é feita do PCP para o supervisor por meio de ordens de montagem; este último libera a produção em 20% dos itens por Kanban e nos outros 80% via ordem de produção.

O processo de produção é constituído de guilhotina, prensas, calandras, furadeiras, soldas e cabines de pintura. O setor fabrica cerca de 400 peças para compor os reservatórios. O funcionamento é de um turno com 30 pessoas. O transporte é realizado por meio de carrinhos.

A área de pré-montagem é formada por três células. A primeira célula tem como produto final a unidade compressora, também chamado cabeçote do compressor. São montados 20 modelos. A segunda célula é responsável pela montagem de dois modelos de furadeiras (de bancada e de coluna), um de prensa e um de morsa. Na terceira célula são feitos os testes dos cabeçotes através da exposição a um período determinado de funcionamento.

O processo de montagem é composto de mesas de montagem, bancadas de montagem, prensas, cabine de pintura, bancadas de teste e tanque de lavação. Na mesa, trabalha um operador na montagem de um cabeçote por vez. Na bancada, trabalham 2 ou 3 operadores na montagem simultânea de 5 ou 6 cabeçotes.

Um funcionário faz todo o abastecimento de peças fabricadas pela usinagem e das peças compradas, sendo que estas últimas encontram-se estocadasno almoxarifado. Em ambos os casos, o sistema de pedido é 100% kanbanizado. A pré-montagem trabalha em um turno com um contingente de 16 funcionários.

A montagem final é formada de duas células. Na primeira, são montados os compressores com reservatórios até 200 litros, os quais são transportados por meio de roletes. Na segunda célula, são montados aqueles acima de 200 litros, os quais são transportados em cima de carrinhos.

O trabalho da área de montagem final envolve basicamente a pintura do reservatório e do cabeçote, colocação do cabeçote no reservatório, colocação de acessórios e embalagem. Há um turno de trabalho e o grupo é constituído de 20 pessoas.

SÍNTESE DO CAPÍTULO

O presente capítulo teve o propósito de descrever as três empresas investigadas pelo pesquisador no trabalho de campo. A descrição foi realizada através dos seguintes tópicos: histórico, organograma superior, área administrativa, área industrial e fábrica.