5. EXPLORANDO O TRABALHO DE CAMPO

Conforme aprendemos com os antigos exploradores, a virtude do mapa está apenas em sugerir e indicar os limites. O resto quem faz é o nosso desejo de explorar, é o nosso afã de descobrir, é a nossa vontade de percorrer o mapa, tornando-o concreto e visível. Explorar é encher um mapa de experiência.

Roberto Damatta

Qualquer visão da realidade social será sempre incompleta. Com um pouco de experiência sempre se aprendem coisas novas.

Albert O. Hirschman

PROPÓSITO DO CAPÍTULO

O presente capítulo propõe-se a sistematizar o pensamento sobre a gestão administrativa de cada empresa, segundo as visões de seus participantes: diretores, gerentes, supervisores, técnicos e operadores.

A sistematização será feita com base no material coletado em depoimento oral (entrevistas formais e conversas informais), por meio da observação de atividades no dia-a-dia de trabalho e com auxílio de documentos, publicações e relatórios.

Procura-se neste capítulo, captar a lógica argumentativa dos participantes. O desenvolvimento do texto busca construir um esboço da concepção coletiva da gestão fabril com base na exposição das concepções e atitudes individuais.

5.1. "EMPRESA 1": AQUI HÁ A FILOSOFIA DO SEMPRE FOI FEITO ASSIM

O processo de produção na "Empresa 1" é basicamente constituído de operações de fundição, de usinagem e de montagem. A matéria-prima na forma de lingotes de alumínio sofre transformação de seu estado sólido para o estado líquido nos fornos. Em seguida, através de processos de fundição em areia, ou em gravidade, ou sob pressão, o metal é moldado na forma desejada. A peça passa, então, para os processos mecânicos de acabamento em máquinas tais como tornos, plainas, mandrilhadeiras, furadeiras. Por fim, as operações de acabamento, normalmente manuais, juntam componentes em um produto final.

Esta descrição nos parece enganosamente de extrema simplicidade quando deixamos de incluir o elemento de maior complexidade do processo produtivo: o homem. Esta empresa tem 337 funcionários diretos.

A intervenção humana é de tal importância para o bom funcionamento dos equipamentos que "os problemas na célula de injeção são diários: uma sujeirinha já desajusta a máquina" (Anexo II, p.297).

Uma resposta apressada poderia levar à suposição de que o operador da máquina tem interesse e iniciativa em evitar a sujeirinha. Mas o técnico com trinta anos de casa adverte que não é bem assim. Os operadores "são acomodados. São acomodados porque não assumem responsabilidade" (Anexo II, p.297).

Um técnico da engenharia elogia a liberdade de trabalho existente na empresa, comparativamente às condições bastante restritas nas grandes empresas, no entanto, "esta liberdade aqui na empresa virou anarquia, falta disciplina, falta cobrar das pessoas a responsabilidade pelas suas tarefas" (Anexo VII, item 5, p.646).

Será que nunca ouviram falar em Taylor, no planejamento das tarefas, aqui na empresa? Claro que sim. Existe um setor de Métodos e Tempos. O problema não é este. A questão é: "a norma existe e ninguém dá bola para ela" (Anexo II, p.295).

Neste ponto é o chefe do setor de Métodos e Tempos que explica: "aqui na fundição sob gravidade, fizemos um estudo sobre o tempo de espera de solidificação do alumínio na coquilhadeira. Nossa análise levou à implantação de um sinalizador luminoso, o qual é constituído de um relógio regulável para os diferentes tipos de liga e de uma lâmpada". E continuou dizendo: "como você pode ver, ninguém usa o sinalizador. Enquanto a chefia não exigir, ou melhor, obrigar, ele não será utilizado. O tempo de solidificação é deixado a cargo da sensibilidade de cada operador" (Anexo II, p.296).

O técnico de engenharia sintetiza a questão na "falta de cobrança dos supervisores para que os operadores cumpram as normas" (Anexo VII, item 1, p.646).

Mas por que os supervisores de produção não cobram o cumprimento das normas de trabalho? Um chefe de setor responde: "há um pacto de não admoestação. Só o necessário. Tem uma pessoa aqui na empresa que disse ter ficado dez anos empregado sem fazer nada e vai ficar mais dez" (Anexo II, p.338).

Esta situação é sustentada por alguns elementos, entre os quais um técnico da qualidade citou "os baixos salários" (Anexo VII, item 21, p.649). Segundo a Associação de Administradores de Pessoal de Joinville, em pesquisa realizada no final de 1993, o salário foi considerado, entre quatro alternativas, péssimo e regular, respectivamente, para 20,4% e 42,8% dos funcionários da empresa (Anexo XVI, p.787).

O diretor administrativo reconhece que "os salários não são os melhores do mercado, apesar dos esforços em mantê-los competitivos a nível local" (Anexo III, p.499).

Na pesquisa citada, foi feita a seguinte pergunta: "você se sente seguro na sua empresa?". As respostas foram: "muito, 38,8%; mais ou menos, 55,0%; nada, 6,1%" (Anexo XVI, p.788). O que nos leva a colocar a questão do emprego como elemento constituinte da situação de elevada importância para os funcionários.

Sobre este assunto, um técnico da qualidade disse haver "uma insatisfação na fábrica por parte dos funcionários com relação à instabilidade do emprego. Hoje você está trabalhando, amanhã está desempregado" (Anexo VII, item 19, p.648).

Um outro elemento da situação reinante na empresa: "as instalações físicas são precárias para um trabalho produtivo e agradável" (Anexo VII, item 24, p.649). Um dos gerentes da área industrial reconhece que "falta lugar adequado para o desempenho do trabalho" (Anexo VII, item 57, p.652).

As instalações físicas podem ser compreendidas como construção que restringe melhorias de produtividade, como na frase: "os telhados baixos não permitem a troca rápida de ferramenta" (Anexo II, p.298). As instalações físicas podem ser compreendidas também como construção que não oferece bem-estar. Um técnico da qualidade registrou que "o ambiente de trabalho também apresenta certas deficiências como, por exemplo, as péssimas condições de banheiro" (Anexo VII, item 20, p.648).

A falta de preocupação com a produtividade e bem-estar no posto de trabalho foi o que mais chocou o pesquisador: "as operações não são ergonômicas, os bancos são altos e sem encosto. Prensas alimentadas através de dedos humanos semnenhum dispositivo de segurança. Armazenagem de ferramental em altura acima da estatura de uma pessoa. Operação de apanhar peças em alturas impróprias, baixas e altas" (Anexo II, p.298).

A produtividade e a segurança ficam comprometidas no posto de trabalho em face, lembra um supervisor de produção, "dos equipamentos sucateados" (Anexo VII, item 48, p.651).

Além do mais, afirma um técnico do Controle Estatístico do Processo, "faltam condições insignificantes do tipo de um martelo, uma chave de fenda para o operador não perder tempo. Perde-se minutos, mas também eu já presenciei um operador ficar durante uma hora e meia procurando determinada ferramenta para poder executar o seu trabalho" (Anexo VII, item 31, p.649).

Mas se todos sabem, por que não são feitas melhorias nas instalações físicas, na ergonomia, nos equipamentos e nos dispositivos de trabalho? Um técnico da engenharia diz que "na atual situação financeira da empresa é difícil disciplinar as pessoas no cumprimento das normas" (Anexo VII, item 6, p.646).

Para o programador da produção, "estamos esperando a empresa sair da situação financeira difícil para investir em melhorias. Falta dinheiro" (Anexo VII, item 44, p.651). A direção da empresa diz que a situação financeira não permite pensar, no momento, em investimentos.

Um supervisor da produção concorda com o diagnóstico embora critique a passividade: "muitos problemas organizacionais nós poderíamos resolver sem investimentos, estamos acomodados. O dinheiro é desculpa para tudo" (Anexo VII, item 45, p.651). Complementa outra pessoa: "não é preciso muito investimento.Estamos esperando que a empresa faça coisas simples como: melhor organização, melhor disciplina, etc" (Anexo VII, item 94, p.655).

Se pequenas melhorias podem ser feitas, então por que não são feitas? Novamente um técnico da engenharia diz que "falta conhecimento para os trabalhadores sobre o processo que operam no dia-a-dia" (Anexo VII, item 4, p.646).

Não há treinamento na empresa? Um técnico do Controle Estatístico do Processo fala que "o treinamento é um pacote sem efeito prático. Tira-se a pessoa da fábrica, joga-se mil coisas na cabeça dela e quando ela volta para o trabalho do dia-a-dia as condições são totalmente adversas. Aí ele aplica seu "jeitinho" para atender às exigências do supervisor e manda às favas o blá-blá-blá do treinamento" (Anexo VII, item 34, p.650).

Além disso, o treinamento somente para trabalhadores, não seria a solução, disse um gerente, pois "falta qualificação para os diversos níveis hierárquicos, de modo que se possa ampliar a delegação das responsabilidades e das tarefas" (Anexo VII, item 59, p.652).

Uma vez que aqueles em postos de comando são inabilitados para o desempenho da função, é de se esperar que haja na empresa "problema de supervisão rígida e autoritária" (Anexo VII, item 22, p.649), conforme diagnóstico de um gerente.

O jornal "O Cadinho" do Sindicato dos Trabalhadores Metalúrgicos de Joinville, em seu número 22 de dezembro de 1993, na Coluna do Zé do Ferro, página 2, comentava o ato de um supervisor da "Empresa 1" que cortou a porta do banheiro para policiar os trabalhadores. Dizia o jornal: "cortar a porta para ver o trabalhador! Você pensa que estamos na idade da pedra? Vê se toma jeito, os tempos são outros,os trabalhadores não aceitam mais tipos como você. A empresa tem que mudar essa linha de supervisor e tirar o chicote da mão dele, porque o trabalhador é responsável".

Na empresa não existe um processo de seleção para contratar pessoas para seu quadro funcional? Um técnico da engenharia afirma haver um teste de Q.I., exame de "Quem Indica" o candidato (Anexo II, p.333). Um número do jornal interno da Metalúrgica registrava que cinco irmãos trabalham lá, "o primeiro a ingressar conseguiu vagas para os outros" (Anexo II, p.333).

As conseqüências de um processo seletivo do tipo QI é a formação de toda uma estrutura, ou boa parte dela, na base de favores pessoais. A mesma pessoa continua explicando que atrás do QI vem o QMG (Quem Me Garante) (Anexo II, p.334).

Um técnico da qualidade disse que participou de uma seleção de estagiário. Num determinado momento foi mencionado que o candidato tinha o desejo de fazer engenharia. Aí o gerente da área em que o estagiário iria trabalhar disse: "esse não, esse não serve". Concluiu o técnico, "é o medo da sombra. E aqui só entra quem tem apadrinhamento" (Anexo II, p.453).

Um cronoanalista relata o seguinte: "havia um bom operador. Eu já havia cronometrado o trabalho dele. Era superior a qualquer outro da fábrica. Foi despedido. Não sei o motivo. Só sei que operador medíocre fica" (Anexo II, p.350).

Um dos gerentes da área industrial diz que "a mudança existente não é estruturada, embasada. Ocorre sempre um tapa buraco" (Anexo VII, item 67, p.653). Um técnico da engenharia diz que "estamos sempre matando cachorro a grito... Nesta situação é realizada enjambração... Falta gente técnica" (Anexo VII, item 10, p.647).

Outro técnico da área afirma que "não há planejamento, o que o supervisor tem é a sua meta. Ele não sabe como fazer" (Anexo VII, item 8, p.647).Mas a razão desta deficiência é desvendada por um supervisor da produção: "a empresa chegou num ponto que não dá para planejar. É preciso produzir agora. Tem que fazer acontecer" (Anexo VII, item 47, p.651).

Os responsáveis pela segurança no trabalho observaram que "há na fábrica uma rotina que toma conta do operador e das chefias. A única preocupação, dentro da rotina, é com a quantidade. Qualquer assunto fora disto não é considerado" (Anexo VII, item 75, p.653).

Há uma ênfase no volume de produção. Diz o técnico da engenharia: "os supervisores de produção não estão dando atenção aos problemas porque eles estão sobrecarregados. Há uma cobrança grande em termos de produção. Só estão com esses números na cabeça, toda manhã os supervisores tem que dar os números para o gerente de produção" (Anexo VII, item 7, p.646).

Nesta mesma linha de raciocínio, observa um técnico do Controle Estatístico do Processo: "os supervisores de produção andam tão ocupados em atender a cota de produção que eles não têm tempo para fazer a super-visão ou visão do todo ou orientação do setor" (Anexo VII, item 33, p.650).

Esta diretriz vem dos níveis superiores. Um gerente relatou que "o Superintendente-Industrial elogia todo mês, durante a reunião mensal de avaliação, o fato da fábrica ter batido novo recorde de produção" (Anexo II, p.350). Um técnico da engenharia fêz a mesma observação e indagou: "e o desperdício, ninguém fala" (Anexo II, p.369).

Há "uma preocupação com os detalhes" (Anexo VII, item 58, p.652), segundo um dos gerentes. Com isso uma negligência com o planejamento, com a antecipação do amanhã.

Não é apenas uma desqualificação técnica, "há uma mentalidade comandada pela visão tradicional: faz 20, 25, 30 anos que é feito assim, por que eu vou mudar?" (Anexo VII, item 74, p.653). Outro acrescenta: "aqui na empresa há a filosofia do sempre foi feito assim" (Anexo II, p.349).

Os sistemas de controle implantados, os relatórios, os números, o computador, não valem nada? A resposta vem de uma conversa com dois técnicos da engenharia e um da qualidade. "O índice de refugo é fictício, pois a peça defeituosa é jogada dentro do forno. Quando é percebida a falha no momento da injeção ela vai direto para o forno. Quando já faz tempo que foi fabricada, ela fica em cima do forno para esquentar, pois fria causaria problema ao banho. O operador não é louco de levar a peça refugada ao forno. Ele é mandado" (Anexo II, p.348).

Alguém lembra do efeito vitrine dos relatórios, pois "perde-se tempo precioso de bons técnicos com preenchimento de formulários para o Sistema de Informação Gerencial" (Anexo VII, item 16, p.648), quando se sabe que os dados "das cartas de controle de processo são maqueados" (Anexo II, p.364).

A contabilidade tem uma lógica própria no modo de operar, desta maneira seus registros nem sempre espelham a realidade do chão de fábrica. Um supervisor de produção fala de "custos fictícios" apurados pela contabilidade pois é obrigado pelo gerente de produção a emprestar funcionários para outros setores sem a devida informação aos contadores (Anexo II, p.300).

A informática é outro ponto no efeito vitrine. Operadores, supervisores e gerentes da área industrial gastam muito tempo registrando ocorrências em formulários. Estas ocorrências fluem para a área contábil-financeira que elabora, via informática, infindáveis relatórios. Na área industrial, "a secretaria transcrevemanualmente os relatórios do computador (lembrando: com dados da própria área industrial) para serem utilizados pelos gerentes" (Anexo II, p.305).

Veja a situação vivida pelo pesquisador quando comparou alguns números do "Relatório de Horas Paradas" de máquinas. Lembrete: relatório já analisado pelos responsáveis da área industrial. "No relatório do mês de junho, o segundo turno da máquina 42 apresentava 175,14 horas disponíveis para 246,43 horas paradas. Como isto é possível? Para esclarecer: Horas Disponíveis = Horas Trabalhadas + Horas Paradas. Foi erro de digitação, alegou o responsável pelo relatório. Consultadas as folhas feitas pelos operadores, o valor correto é de 39,43 horas. Parece desprezível? A eficiência das nove injetoras, nos três turnos, no mês todo de junho cai de 101,07% para 95,21%. Quando indagado pelo erro, o responsável disse: não precisa corrigir, o mês já acabou, além do mais já apaguei o banco de dados no computador pois o sistema estava lotado" (Anexo II, p.347).

O leitor está estupefato? Veja o caso do tratamento do banho. "Trata-se de uma parada recomendada de dez minutos a cada duas horas para colocar uma pastilha de certa substância para desgaseificar o metal-alumínio que encontra-se no forno ao lado da injetora. Encontrei os seguintes valores para a máquina 25. O primeiro turno gastou 1,19 horas com tratamento de banho contra 166,58 horas de funcionamento de máquina, resultando num percentual de 0,71%. O segundo turno gastou 14,77 horas de tratamento para 154,93 horas de funcionamento, resultando em 9,53%. Como pode ser tão discrepante? Solicitei as folhas dos operadores para o programador da produção para investigar no original. Surpresa! As folhas do terceiro turno não vieram. Aí ele alegou que havia perdido. Uma semana após terminar o mês? É muito estranho" (Anexo II, p.347).

Os relatórios maqueados, de conhecimento de todos os níveis hierárquicos, expressam marotamente a modernidade que falta na filosofia do sistema de gestão. Um técnico da qualidade verbaliza o que falta: "mentalidade e consciência de fazer as coisas bem feitas" (Anexo VII, itens 28 e 29, p.649).

Esta visão tradicional de privilegiar a produção é bem expressa pelo Superintendente da Qualidade: "as empresas brasileiras sabem produzir mas não perguntavam a que custo e com que qualidade" (Anexo II, p.362).

O Gerente da Qualidade afirmou que dentro desta visão "os inspetores do Controle Estatístico de Processo são mal vistos pelos operadores e supervisores da produção (Anexo II, p.350). E um técnico do controle da qualidade repetiu as palavras do gerente de produção: "a qualidade atrapalha as metas de produção. Tenho vontade de jogar fora os instrumentos de inspeção" (Anexo II, p.454). É importante lembrar que a empresa está se preparando para alcançar certificação da ISO-9000.

Mas a ação gerencial fundamenta-se na teia de relações sociais da empresa: "o fato de ser uma empresa familiar, as relações estabelecidas são de lealdade pessoal e não a base de critérios técnicos" (Anexo VII, item 17, p.648).

O próprio pesquisador ouviu do Diretor-Presidente a frase: "meus amigos estão voltando. Agradeço-lhes por atenderem meu chamado e pela colaboração" (Anexo II, p.341 e p.369). Retornaram três gerentes da velha guarda, entre outras pessoas (Anexo II, p.341 e p.459).

O resultado da valorização das relações de amizade é a constituição de uma "grande família" na maneira de dirigir os negócios. Um funcionário relata sua experiência: "trabalhei seis anos numa empresa menor, o dono era um alemão carrasco, não conversava nem cumprimentava ninguém. Trabalhei onze anos na"Empresa M", uma grande empresa. Nunca falei com o gerente, quanto mais com o presidente. Aqui, em um ano de casa já falei quatro vezes com o dono da empresa. E com os gerentes, nós conversamos como se fossem um outro funcionário qualquer. O dono, todo mundo diz, inclusive o pessoal da produção, é gente fina. Tem muito dinheiro, tem aquele opalão, mas diz bom dia para todos. Quando o RH está pensando em como fazer para levar o filho de funcionário para o hospital em Curitiba, o doutor (proprierário) manda levar. Depois a gente vê como desconta. É uma grande família, também, porque a gente indica os conhecidos. Eu estava com o irmão desempregado e arrumei uma vaga para ele" (Anexo II, p.333).

Esse padrão de dar benefícios concentrado na pessoa do dono (pai) e diretores (filhos mais velhos) se reflete também nas decisões administrativas. Um técnico da engenharia afirma que "há uma excessiva centralização em cima e as pessoas embaixo não sabem o que fazer" (Anexo VII, item 3, p.646).

Essa centralização é possível de ser verificada pelo tipo de atividades desenvolvidas no dia-a-dia. "Um gerente faz coisas que o chefe de setor pode fazer; o chefe de setor faz coisas que o líder pode fazer; o líder faz coisas que o operador pode fazer" (Anexo VII, item 68, p.653), afirma um gerente. Ele continua: "falta autonomia dos diversos níveis hierárquicos, o que leva a uma inibição em tomar iniciativas. Assim, a pessoa faz coisinhas de todo o dia" (Anexo VII, item 66, p.652).

Não é sem motivo que um técnico da engenharia diagnosticou "que o maior problema aqui é que ninguém toma decisão" (Anexo II, p.295). Apoia esta afirmativa observação do pesquisador de que não decidir é a forma mais usual de decisão, ou nas palavras do pessoal, empurrar com a barriga é deixar a responsabilidade para o acaso (Anexo II, p.364).

No sistema centralizado é retirada a iniciativa das pessoas nos diferentes níveis hierárquicos, pois "as mudanças não contemplam nem mesmo consultas aos envolvidos diretamente no trabalho". (Anexo VII, item 77, p.654).

Este aspecto da relação direção/funcionários revela "a falta de comunicação de cima para baixo" (item 82), "a ausência de canal de manifestação de baixo para cima" (item 84) e "a conseqüente desmotivação dos funcionários" (item 85) (Anexo VII, p.654).

Em síntese, "o sistema é familiar e bastante autoritário" no entender de um técnico da qualidade. Embora seja autoritário, continua a discorrer o mesmo técnico, "para a maioria está satisfazendo. Deve existir algum ganho para as pessoas" (Anexo VII, item 36, p.650).

5.2. "EMPRESA 2": PRIMEIRO QUERO TER O CONTROLE DA FÁBRICA

A empresa emprega 220 funcionários diretos sendo 112 na usinagem e 108 na montagem. A característica do processo produtivo é destacada por dois supervisores^(*). O primeiro lembra que "a nossa usinagem é artesanal, é uma mini-ferramentaria. O funcionário faz cem peças hoje e passa o mês sem repetir esta peça. Isto é bem diferente da "Empresa M", onde o operador executa tarefa simples, repetitiva o mês todo" (Anexo XIV, item 43, p.768). E o outro diz que "o auxiliar de montagem aqui na empresa monta um equipamento completo. Entrevistei ummontador com cinco anos de "Empresa M" epassou todo esse tempo entortando um cano em uma matriz. Não dá para comparar o tipo de habilidade exigida em um e outro caso" (Anexo XIV, item 46, p.768).

A maneira de organizar este processo artesanal mudou muito; "antigamente havia uma hierarquia nas máquinas. O supervisor ia mudando o funcionário com o tempo. Na medida em que ia subindo eram pessoas de maior habilidade. Nos tornos CHAUBLIN não havia refugo nenhum, pois era um time de primeira" (Anexo XIV, item 15, p.765).

Em paralelo à hierarquia de habilidades existe a hierarquia de salários. O supervisor continua dizendo que "hoje não há diferença de salário, em qualquer setor o salário é o mesmo. O próprio operário se vê acomodado. Por que vou fazer mais se vou ganhar o mesmo seis que ganho aqui?".

O pesquisador observou que há uma reclamação geral na fábrica quanto ao salário. Um funcionário da qualidade e um operador de torno CNC reclamaram que o salário está baixo (Anexo II, p.443).

O operador acrescentou que pediu várias vezes para ser mandado embora, nunca atendido. Esta situação não reflete atitudes isoladas. De acordo com um supervisor, é mais generalizada pois "as pessoas estão pedindo para serem mandadas embora" (Anexo XIV, item 57, p.769). O mesmo foi ratificado por um funcionário da área de materiais (Anexo II, p.459). Devido ao desemprego, os funcionários pedem ou forçam para serem mandado embora. Desta forma, eles podem receber o fundo de garantia e o seguro desemprego.

A questão salarial é um ponto importante, está de boca-em-boca e, principalmente, "o descontentamento com salário está levando o pessoal a freiar aprodução" (Anexo XIV, item 12, p.765)^(*) . E ainda: "você percebe que o pessoal poderia render mais, não dão tudo que podem produzir" (Anexo XIV, item 11, p.765) porque "o problema é motivacional e sem bom salário não é possível manter a motivação" (Anexo XIV, item 84, p.772).

Além de refletir na motivação do pessoal, e conseqüentemente na produtividade, ou ritmo nas palavras dos supervisores, a questão salarial reflete na qualidade da mão-de-obra que permanece na empresa. "Você perde um funcionário bom porque não pode dar aumento para ele. Ele começa a relaxar até que você tem que mandar embora e perde um bom funcionário" (Anexo XIV, item 83, p.772).

Os funcionários verbalizam uma perda dos salários e, também, do prêmio de produtividade pago pela empresa. Em ambos os casos, há uma comparação entre uma situação anterior e uma situação atual. "O prêmio de produção dava para comprar duas cartelas de almoço, hoje não dá para comprar uma" (Anexo XIV, item 30, p.767).

O gerente da qualidade considera o sistema de premiação injusto, isto é, alguns têm tarefas fáceis para cumprir e outros têm tarefas difíceis. Concorda que a premiação estimula a produção de refugos, em baixos índices (Anexo II, p.426). Este segundo assunto é confirmado por "um operador do setor de furadeiras o qual disse ser alto o refugo porque há um pagamento de abono para aqueles que alcançaram 100% da produção" (Anexo II, p.421).

O refugo não é um problema desprezível na fábrica. Observe o relato do pesquisador: "Neste mesmo lote havia vinte quatro peças rejeitadas, peças referente ao trabalho de quatro dias. Furo maior do que especificado. Veja como o controle é falho: foi furado errado, passou pela rebarbação, pela pintura de fundo, pela pinturafinal, transportado para a montagem final e só então detectado o erro. Quanto trabalho jogado fora" (Anexo II, p.429). Para um supervisor da produção, "o incrível é que o controle da qualidade e o controle da produção nada ficam sabendo" (Anexo II, p.427).

O problema dos refugos, na fala dos funcionários e supervisores, está ligado a questões da motivação e salarial, pois "funcionário amoado não dá produção, tem peça matada" (Anexo XIV, item 75, p.771). Um funcionário do almoxarifado "disse que há muita gente pedindo para ser mandado embora e, portanto, forçando a barra para isso, ou seja, matando peças" (Anexo II, p.459).

Os supervisores dizem-se impotentes para regenerar a eficiência do sistema produtivo. O motivo é que "o supervisor pode ficar em cima do funcionário para garantir o serviço e aí sai uma, duas, cinco séries boas; mas virou as costas ocorre refugo" (Anexo XIV, item 102, p.773).

Nestas condições o supervisor poderia mudar de tática e abrir mão da supervisão cerrada em troca de um estilo baseado nas relações humanas. No entanto, alegam ser impossível colocar em ação esta estratégia, visto que "a parte salarial inibe o elogio do supervisor ao funcionário pois este vai perguntar: bom e meu aumento agora vem? Na próxima o supervisor evita o contato, pois não pode resolver o caso dele" (Anexo XIV, item 107, p.774).

Além do mais, "tem supervisor que está desmotivado também. Se fosse acertada a situação financeira, os supervisores iriam pegar para valer" (Anexo XIV, item 106, p.774). E em caso mais extremo, tem supervisor dizendo o seguinte: "se não me botar na rua é um favor, se botar é dois" (Anexo XIV, item 86, p.772).

Se os supervisores dizem que os funcionários reclamam dos salários, eles próprios reinvindicam antes de tudo uma política de recursos humanos. Há umaqueixa geral contra a demora do RH em resolver questões do tipo: "fui mudado de área há dois anos e até agora não fui enquadrado" (Anexo XIV, item 32, p.767)^(*).

No fundo sabem que estes pontos dependem da vontade da direção e por isso reinvindicam um plano de cargos e salários^(**) para acalmar e estimular os funcionários. Na verdade, esperam, com o plano, influir na vida do funcionário por meio "das avaliações de desempenho" (Anexo XIV, item 76, p.771).

Essas visões locais e suas conseqüências, transferem-se em ondas amplificadoras para a fábrica. Até outubro, "a programação estava com mais de vinte mil horas atrasadas" (Anexo II, p.428) ou aproximadamente duas semanas de trabalho. Um funcionário da área de materiais disse acreditar que "o atraso na programação é, em grande parte, devido ao alto índice de refugo e retrabalho" (Anexo II, p.459).

Apesar dos problemas, as coisas têm melhorado na empresa? Aí a opinião dos supervisores se divide: alguns elogiam o antigo sistema e outro elogiam o novo sistema.

Aqueles a favor do "novo" dizem que "o antigo" era paternalista, isto é, autoritário pois "cada um fazia o que quizesse desde que fosse o que o diretor queria" (Anexo II, p, 466). Além do mais, "a direção tinha práticas paternalistas ilegais, como comprar férias dos funcionários".

Mas os defensores do "antigo" alegam que "a direção era paternalista mas passava todo dia cumprimentando os funcionários. Hoje a direção um dia dá bomdia outro não" (Anexo XIV, item 28, p.766)^(*). E acrescentam: "A empresa era bastante paternalista, mas o funcionário era respeitado. O "pai" chegava e dizia: olha, precisamos dar produção e o pessoal atendia" (Anexo XIV, item 59, p.769).

O chefe do departamento de usinagem, um crítico do "antigo" sistema, reconhece "que no sistema paternalista há um lado positivo: as pessoas vestem a camisa da empresa" (Anexo II, p.466). É impossível negar que as pessoas identifiquem pontos positivos no paternalismo praticado pelas empresas familiares.

Pode-se citar ainda o fato dos "funcionários terem um diálogo mais franco com os supervisores mais velhos" (Anexo XIV, item 41, p.768). Tudo isso refletia um maior envolvimento no trabalho pois "as pessoas antigamente tinham responsabilidade, não admitiam ter errado porque tinham consciência que tinham feito direito. Ele argumentava, falava, mostrava" (Anexo XIV, item 33, p.767).

No entanto, é de se pensar sobre os seus pontos fracos. Para um supervisor, engenheiro de formação, no "antigo" sistema familiar, anteriormente reinante na empresa, "não se fazia pelo mercado, mas pelo que o diretor queria. A produção era empírica, se fazia pela sensibilidade e não pelo planejamento. A mudança não é só de metodologia, mas de cultura" (Anexo XIV, item 112, p.775).

O gerente de vendas confirma esta postura dizendo que "a orientação era alicerçar-se na boa qualidade do produto e pautava-se no pressuposto de que o mercado deve correr atrás da empresa. Hoje, lutamos para ampliar o mercado com produtos de qualidade, mas o custo também é importante (Anexo II, p.461).

Sobre o empirismo na condução das atividades produtivas, um supervisor diz que "a empresa não tinha anotação de nada, carga de máquina, registros, etc" (Anexo XIV, item 109, p.774). Outro acrescenta que ainda hoje é possível encontrar "fichas incompletas em termos de especificação. Instrução conforme desenho, isto é precário. Às vezes não há especificação de ferramental" (Anexo XIV, item 9, p.764). O supervisor da área de projetos acrescentou que "a grande maioria das operações tem apenas o desenho e o mais grave é que estão totalmente desatualizados com relação ao processo, ao material utilizado, ao fornecedor, ao dispositivo" (Anexo II, p.458).

A confiança exagerada no "feeling" chega aos índices básicos de gestão da fábrica. O supervisor da qualidade "não sabe ao certo o índice de refugo, pois não há qualquer espécie de cálculo" (Anexo II, p.421). O gerente da qualidade informou que honestamente a fábrica não tem índices da qualidade praticada (Anexo II, p.426).

Diante desta situação, o responsável pelo planejamento e controle da produção, afirmou que o departamento emprega grande esforço para ter o controle da produção (Anexo II, p.446). Esta é uma estratégia do diretor industrial: "primeiro preciso ter o controle da fábrica" (Anexo II, p.456) antes de pensar em gestão moderna da produção.

O controle exige o planejamento prévio. Planejar é preparar antecipadamente a ação das pessoas através dos níveis hierárquicos; nas palavras do diretor industrial: "a empresa não pode contar com o voluntarismo dos funcionários para funcionar e progredir" (Anexo II, p.417).

Há um sentimento, em algumas pessoas, que a mudança era necessária porque "o mundo está mudando, antigamente o que se fazia era vendido. Hoje o mercado pede, além do produto, a qualidade". (Anexo XIV, item 116, p.775). Amudança no mercado exige uma mudança no modo interno de organizar a produção. Acima de tudo "a mudança envolve a mudança de cultura das pessoas de quebra galho pessoal para a profissionalização" (Anexo XIV, item 115, p.775).

Esta conduta persistente do pessoal em manter métodos antiquados de lidar com os problemas deixa o diretor industrial inconformado. Disse ele: "causa-me irritação este jeito das pessoas trazerem a mim o "defunto". Eu não me importo que errem, só erra quem realiza algo. O que me irrita é trazer o problema, às vezes, semanas após ter sido identificado, quando não há nada mais a fazer" (Anexo II, p.469).

Um supervisor, da antiga, disse "perceber que nos últimos dois anos a área de processos e projetos está sendo tomada pelos engenheiros" (Anexo II, p.438). Mas na visão de um deles, na verdade, "através da metodologia científica, de um procedimento lógico e sistemático estamos profissionalizando e substituindo o empirismo" (Anexo XIV, item 114, p.775).

Há um reconhecimento de que "a empresa melhorou bastante" (Anexo XIV, item 96, p.773) e hoje "a área de projetos discute com a produção antes de implantar" (Anexo XIV, item 68, p.770).

Mas a modernização não agradou a todos pois "a modernização era necessária, mas faltou jogo de cintura" (Anexo XIV, item 60, p.769). Sendo mais enfático, "foi chutado o pau da barraca sem saber o que estava embaixo" (Anexo XIV, item 61, p.770).

Esta última frase expressa claramente que os "novos" cometeram muitas vezes erros em função de desconhecerem o problema que enfrentavam e de ignorarem os "antigos" de casa. Um supervisor registrou que "os novos não conhecem tudo e precisam de novos conhecimentos, mas continuam desrespeitando edesprezando os velhos" (Anexo XIV, item 52, p.769). E ainda: "falaram dos velhos de empresa, mas os novos estão errando bastante, estamos vivendo um período de bastante confusão devido a estes erros" (Anexo XIV, item 48, p.768).

Esta situação conduziu a um decrédito dos novos pois sua legitimidade estava escorada no conhecimento científico. "As pessoas antigas estão notando que os novos estão criticando e mudando os procedimentos. O que se vê é que em seguida não deu certo. Volta o procedimento antigo. As pessoas estão perdendo a confiança" (Anexo XIV, item 55, p.769).

Os "novos" atacam dizendo que os antigos são desqualificados, "carecemos de pessoal técnico na fábrica. Temos dificuldade para fazer um gráfico, um quadro demonstrativo" (Anexo XIV, item 129, p.776). Um engenheiro diz que "pouquíssimos em minha área de processos e projetos sabem utilizar o microcomputador" (Anexo XIV, item 127, p.776).

Os atritos e desconfianças prosseguem em muitos outros pontos. A busca pelo controle levou a uma centralização das decisões e a concretização desta opção é a formalização dos procedimentos. Para um supervisor, "hoje em dia a nossa direção organizou bastante em termos de formulários. Antes nós só nos preocupávamos com o produto. O acompanhamento da produção está mais formalizado" (Anexo XIV, item 1, p.764).

A formalização aumentou o trabalho de operadores e supervisores e, também, os conflitos entre essas categorias e os departamentos de apoio. Um operador relatou ao pesquisador "um dia parei a produção porque não tinha formulário para registrar os dados da peça. Um fulano do planejamento e controle da produção ficou uma fera. Eu disse a ele: da última vez vocês brigaram comigo porque eu estavatrabalhando sem anotações. Disseram que eu estava proibido de fabricar sem formulário. Então não iniciei o trabalho enquanto não veio o formulário" (Anexo II, p.440)^(*).

A formalização excessiva leva as pessoas a criarem controles próprios. Este fato reflete um clima de desconfiança. Um supervisor em conversa com o pesquisador, "mostrou por várias vezes o controle pessoal que criou para ninguém dizer que deixou de entregar as peças ou que entregou peças a menos" (Anexo II, p.447). É o ciclo incessante da burocratização.

Para alguns "as mudanças estão sendo muito radicais" (Anexo XIV, item 111, p.774) e "foram impostas aos gritos" (Anexo XIV, item 66, p.770) onde "as pessoas mais antigas não foram ouvidas" (Anexo XIV, item 72, p.771), com isso a fábrica "viveu um momento de caos" (Anexo XIV, item 113, p.775). Antes da modernização, "a antiga supervisora do PCP fazia a programação no chutômetro mas era bem mais aproximado do que o feito hoje. Falta informação para esse novo pessoal do PCP" (Anexo XIV, item 5, p.764).

A programação apresenta tal ordem de problemas que o pesquisador observou que "é comum ver os supervisores da montagem entre os processos de usinagem a procura de peças com datas críticas" (Anexo II, p.451). Um supervisor deu um depoimento acerca desta situação: "é preciso muita diplomacia e tapinha nas costas do supervisor do setor em que está sua peça com data crítica para ele dar prioridade na execução. Bem, depois você ainda vai até o preparador e repete a conversa. Tudo isto depois de muito trabalho localizando as peças em atraso. Mas está melhorando. Já se sabe quais as peças que estão atrasadas" (Anexo II, p.452).

O próprio diretor industrial revela com sinceridade que no seu ponto de vista "a direção não tem controle sobre a fábrica e ela é controlada por algumas lideranças informais. Infelizmente há líderes negativos. Os primeiros relatórios sobre produção nos setores e sobre materiais em atraso só agora com dois anos de trabalho começam a sair" (Anexo II, p.456).

Neste processo de mudança, os próprios "novos" reconhecem que os caminhos não estão bem organizados" (Anexo XIV, item 117, p.775) e que "há uma diferença entre o planejado (o que imaginamos acontecer na fabricação) e a prática (o que se faz na realidade no chão de fábrica)" (Anexo XIV, item 125, p.776).

Um dos problemas é que os canais formais são lentos. Um líder de grupo de melhoria "disse que as sugestões demoram demais, três, quatro meses para ter resposta. O pessoal esta desanimado" (Anexo II, p.452). A mesma coisa afirmou um supervisor: "nós vemos o problema, identificamos, passamos para frente. Nada acontece. A resposta não volta ou demora demais" (Anexo XIV, item 16, p.765)^(*).

A lentidão dos canais formais torna as informações obsoletas e acaba por distorcer os acontecimentos do chão de fábrica quando vistos do ápice da pirâmide hierárquica. E de modo inverso, distorce os acontecimentos da direção quando vistos dos níveis inferiores. Desta forma, os supervisores consideram que "falta jogo de cintura, inclusive para a direção. Todos estão vendo entrar duas máquinas novas e ao mesmo tempo recebemos um memorando solicitando não gastar nem com lapiseira" (Anexo XIV, item 50, p.769).

Para frisar a falta de "jogo de cintura" é lembrado que "houve a demissão de um funcionário que foi Operário Padrão da empresa em 1986. Faltava seis diaspara ele completar trinta anos de casa" (Anexo XIV, item 29, p.767). Porém, mais do que "jogo de cintura", "a diretoria está falhando em comunicar as coisas aos supervisores. A empresa diz que não tem dinheiro, mas ontem o pessoal viu duas máquinas novas entrarem na fábrica. Falta comunicar ao pessoal que as máquinas foram ganhas da matriz na Alemanha" (Anexo XIV, item 93, p.772).

Em síntese, pode-se dizer que "a comunicação na fábrica é precária" (Anexo XIV, item 24, p.766)^(**) e a essência da questão é que "falta atenção às pessoas, elas estão calejadas pelo tratamento autoritário e grosseiro das chefias em geral" (Anexo II, p.427).

A desatenção à comunicação é tão grande que na opinião de um supervisor "o salário aparece como maior problema porque falta diálogo, mas se houvesse mais conversa talvez o salário passasse para segundo ou terceiro lugar" (Anexo XIV, item 78, p.771).

Os velhos estão tão assustados com a radicalização do processo de modernização que a comunicação informal na fábrica, denominada de rádio peão, chama o procedimento de mandá-los embora "de galinha velha não bota ovo" (Anexo II, p.454). Na verdade, os novos mais sensatos já perceberam que não é possível alcançar produtividade e qualidade com a fábrica em pé de guerra. E se lançaram em um novo desafio: "se nós conseguirmos juntar os mais velhos, com experiência, para o nosso lado, poderíamos deslanchar bem mais rápido. Nós mais graduados, com curso superior, devemos ganhar essas pessoas" (Anexo XIV, item 122, p.776).

5.3. "EMPRESA 3": AS REGRAS, AS NORMAS, OS MÉTODOS, TUDO É QUESTIONÁVEL

A fábrica tem 127 funcionários, mas houve época em que a fábrica tinha mais funcionários e uma produção menor. De acordo com o ex-diretor industrial nesta nova gestão, "com a compra da empresa em 1988, houve um corte na gestão familiar e foi possível absorver a profissionalização " (Anexo II, p.414).

Além desse evento, houve um segundo de grande importância na história da empresa. Em meados de 1992, a empresa passou por um período de grande dificuldade: três meses sem vendas. Segundo o gerente de produção a mudança "foi uma imposição do tipo M-M: ou Muda ou Morre" (Anexo II, p.354).

A melhor síntese da mudança ocorrida é expressa pelo quadro abaixo (Anexo II, p.394):

	FEVEREIRO/1989	SETEMBRO/1993
CONTROLE DA QUALIDADE	18 FUNCIONÁRIOS	3 FUNCIONÁRIOS
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO	9 FUNCIONÁRIOS	4 FUNCIONÁRIOS
DIRETOS	330 FUNCIONÁRIOS	130 FUNCIONÁRIOS
PRODUÇÃO	1.800 PRODUTOS	2.120 PRODUTOS
PRODUTIVIDADE	8,9 PRODUTOS/FUNC.-MÊS	22,3 PRODUTOS/FUNC.-MÊS
RECLAMAÇÕES CLIENTES	8,7%	0,3%
GARANTIA DO PRODUTO	6 MESES	18 MESES

O gerente de produção afirma que a conseqüência imediata deste enxugamento foi a "redução de sete níveis hierárquicos para quatro, facilitando a comunicação e a transmissão de informação. Os contatos mais freqüentes criaram uma relação de confiança o que permitiu descentralizar as tarefas. Os operários agora trabalham mais satisfeitos porque sentem-se mais valorizados" (Anexo II, p.394).

A empresa passa por um processo de downsizing onde "a estrutura enxuta torna a empresa mais flexível e a comunicação é direta" (Anexo X, item 14, p.704). O tema dominante na fala das pessoas é justamente a comunicação. Com o enxugamento da estrutura organizacional ocorreu uma aproximação das pessoas e antigos procedimentos tornaram-se para os participantes por demais formalizados, pesados e inúteis.

No entanto, a nova situação exige uma aprendizado, enquanto não compreendido e assimilado vai causando atrito entre as pessoas, pois "a comunicação que deveria ser comum a todos não ocorre" (Anexo X, item 18, p.705) e em face disso "a informação não flui" (Anexo X, item 35, p.707).

É notório que as reclamações sobre problemas de comunicação tenham como fonte e alvo os níveis hierárquicos e não o chão de fábrica. A produção considera que falta às chefias e aos setores de apoio darem sua cota de sacrifício e esforço no processo de melhoria, visto que "o tempo entre a encomenda do cliente e o faturamento é extremamente longo, enquanto a produção leva só dois dias para fabricar o produto" (Anexo X, item 37, p.707).

Sendo o centro das atenções, cabe lembrar que "a comunicação é essencialmente um processo interativo e didático de pessoa a pessoa" (BOWDITCH & BUONO, 1992, p.82). Mas o processo interativo em uma estrutura enxuta é bem diferente do processo em uma estrutura rígida porque "o fim da departamentalizaçãocria dificuldades de trabalhar juntos. Quando cada um tinha sua área definida não havia tantos problemas. As pessoas sentem-se ameaçadas" (Anexo X, item 29, p.706).

Na estrutura tradicional, as tarefas estão rotinizadas, os procedimentos formalizados e a autoridade prevalece sobre qualquer questão. Sobre isso, um técnico expressou-se da seguinte maneira: "trabalhei na Consul e recebia tudo pronto. Era só fazer. Quando entrei aqui achei tudo estranho" (Anexo X, item 31, p.706). Um supervisor de produção acha que a reestruturação deixou áreas cinzentas nas quais "falta melhor definição de competência das áreas de produção e das áreas de apoio" (Anexo X, item 41, p.707).

Outro supervisor da produção falou que "as pessoas não assumem responsabilidade de cumprirem sua tarefa e nem sobre as idéias que falharam" (Anexo X, item 43, p.707). Para um funcionário da engenharia, "as pessoas não estão preparadas para trabalhar em equipe na forma de um projeto coletivo" (Anexo X, item 30, p.706).

As pessoas, fortemente marcadas pela experiência em empresas com estruturas rígidas, reclamam de indefinições na nova situação. Aquelas altamente engajadas com o processo de mudança consideram os reclamões como pessoas despreparadas para uma gerência menos autoritária. Um técnico critica essa necessidade de linha demarcatória de autoridade para realizar o trabalho. Em sua opinião, "a pessoa aqui na empresa que diz a outro, você está se metendo no meu serviço, é incompetente. Não serve ou não está preparado para a gestão participativa, para o trabalho em equipe da nossa empresa" (Anexo X, item 32, p.706).

O superintendente-industrial já havia advertido suas chefias que a "administração participativa exige mais empenho, mais responsabilidade, mais trabalhode cada um de nós. Porque dizer: olha, o trabalho é este, agora te vira, é fácil. Mas isto não é administração participativa. Não basta conduzir o pessoal, é preciso dizer onde ir. E aqui está o maior problema na administração participativa, as pessoas precisam decidir, precisam assumir a responsabilidade. O velho sistema hierarquizado dá uma certa tranqüilidade aos níveis médios já que as decisões vem prontas. Neste sistema o chefe diz: faça isto, faça aquilo. E o subordinado quando terminava perguntava ao chefe: o que eu faço agora? No sistema participativo este subordinado fica perdido" (Anexo II, p.372).

Nesta mesma linha de pensamento, o gerente de produção lembra que no sistema de liberdade de trabalho "é preciso ter coragem para decidir" (Anexo II, p.364). O superintendente-industrial havia observado que as chefias são mais resistentes às mudanças do que os operários, pois elas "são inseguras, têm medo de perder o seu domínio territorial" (Anexo II, p.376).

Alguns acham que "falta muito treinamento" (Anexo X, item 23, p.705), pois "hoje se faz menos treinamento e desenvolvimento do que se fazia no passado" (Anexo X, item 49, p.708). Outros que o treinamento é apenas uma ferramenta. Na verdade, "as pessoas não estão comprometidas com a empresa" (Anexo X, item 34, p.706) e "é preciso estabelecer uma carta de comprometimento de todas as pessoas da empresa" (Anexo X, item 33, p.706).

Visando alcançar comprometimento seria feito o treinamento, de preferência "colocando todas as pessoas numa chácara num fim de semana e fazendo todo mundo falar dos problemas" (Anexo X, item 33, p.706). Esta medida seria imprescindível para alcançar bons resultados, pois envolveria no treinamento operadores, funcionários administrativos, técnicos, supervisores, gerentes e osuperintendente-industrial. Assim, seria superada uma deficiência existente hoje onde "os gerente não assistem os treinamentos. Como vamos colocar em prática o que aprendemos se eles não atuam da maneira ensinada?" (Anexo X, item 12, p.704) indaga um supervisor.

Além do aspecto das relações interpessoais deficientes atrapalharem o processo de comunicação necessário a uma estrutura flexível, os supervisores observam que a comunicação é prejudicada pela "infra-estrutura deficitária onde falta inclusive linha telefônica" (Anexo X, item 15, p.704). Soma-se a isso o fato das "instalações inadequadas: espaço físico, ventilação, iluminação, piso, chuva" (Anexo X, item 40, p.707). Essas observações estão de acordo com o conceito de que "a comunicação é o processo pelo qual as pessoas transmitem informações entre si e interpretam o seu significado" (HAMPTON, 1990, p.249). Não é possível transmitir informações com canais de funcionamento precário.

A situação é agravada pela existência ainda de alguns "controles manuais, ocasionando uma perda de tempo em preencher formulários, demora em circular, etc" (Anexo X, item 42, p.707).

Os supervisores das áreas de vendas, programação da produção, materiais e compras, são unânimes em afirmar que "o sistema de informação é deficiente porque o nosso sistema computacional é extremamente deficiente" (Anexo X, item 1, p.703).

Sobre os problemas com a informatização pode-se listar os seguintes: "os programas foram criados para uma fundição que trabalha em quilos e fizeram com que nós utilizássemos da mesma forma, isto é, registrássemos compressores em quilos" (item 2); "o programa não previa reprogramações de produção as quais ocorremmuitas vezes aqui na empresa" (item 4); "o computador está na sede do grupo e nós dependemos da linha telefônica, da disponibilidade deles e da boa vontade deles. Não podemos trabalhar desta forma" (Anexo X, item 5, p.703). O pesquisador observou que o sistema informatizado da empresa dava sinais de deficiência (Anexo II, p.360). Os supervisores concluíram que "o sistema computacional falho ocasiona sobrecarga de trabalho" (Anexo X, item 7, p.703) e, em conseqüência, uma pressão permanente pela contratação de mais funcionários.

O quadro geral fica agravado quando recorda-se da difícil situação financeira da empresa. Não há disponibilidades de investimento para melhoria do sistema computacional e nem de ceder nas contratações de pessoal. Aliado a isto, há uma política de trabalhar com os estoques mínimos de matérias-primas e peças para liberar recursos para capital de giro.

Os supervisores da produção disseram que "gastam muito tempo para resolver problema de falta de peças" (Anexo X, item 45, p.707). O pesquisador participou de uma reunião onde o supervisor de materiais mostrou muito receio em decidir e assumir uma meta enxuta para os níveis de estoque (Anexo II, p.392), além de confidenciar que faz muitas horas-extras e precisa de mais quatro funcionários.

Os supervisores da produção reclamaram da "falta de uma programação antecipada e firme. A área de produção recebe as informações muito em cima da hora" (Anexo X, item 44, p.707) e acrescentaram que "às vezes o pessoal da programação da produção vem aqui para solicitar a fabricação de uma peça que falta lá na montagem final" (Anexo II, p.393). O superintendente-industrial falou que "a informação não está fluindo na célula de fabricação, o operador não sabe qual é a peça seguinte"(Anexo II, p.397).

O supervisor da programação da produção também protesta. Em depoimento ao pesquisador falou muito nervoso: "você acredita que em agosto apareceu uma exportação e eu falei com o supervisor de materiais para ele solicitar a compra de motores. Fui lá agora passado dois meses perguntar se estava tudo certo. Ele disse que estou louco, não pedi nada de motores para exportação. Lembro como se fosse hoje o telefonema que dei a ele. Eu errei, deveria ter feito uma comunicação escrita" (Anexo II, p.403).

Em síntese: "em face das dificuldades financeiras e da política de não manter qualquer estoque de produto acabado ocorrem reprogramações várias vezes no mês ocasionando maior trabalho, tensão, possibilidade de erro, cansaço físico e mental nas áreas de vendas, programação da produção, materiais e compras" (Anexo X, item 9, p.704).

Olhando para o ápice da pirâmide hierárquica, os supervisores consideram que "falta uma definição clara da política da empresa" (Anexo X, item 13, p.704) e um técnico da engenharia ratificou a "falta de comunicação da direção sobre os planos, resultados, etc" (Anexo II, p.435). Ou ainda "as gerências deveriam informar melhor as chefias sobre as estratégias de médio e longo prazo" (Anexo X, item 10, p.704). E passando do ponto de vista administrativo para o político, "é preciso que a direção tenha uma relação aberta com os trabalhadores. Está dando prejuízo, precisamos saber. Está dando lucro, precisamos saber" (Anexo II, p.389). A idéia se completa de que não é correto só pedir sacrifício, é preciso mostrar os números para os trabalhadores darem um envolvimento consciente à direção.

Mas quem imagina que o processo de comunicação deficiente, sistema computacional superado, despreparo do pessoal, falta de infra-estrutura, atritos,tensões são pontos suficientes para derrotar os ânimos de trabalho lá na empresa, está enganado.

O gerente de produção falou "na impossibilidade de fazermos hoje da mesma maneira que fazíamos ontem. Afirmou não ser válida a máxima do sempre se fêz assim" (Anexo II, p.358). Em reforço a essa idéia, o gerente de engenharia disse, em outra ocasião, que "as mudanças eram menos do que desejava" (Anexo II, p.361). Em síntese, ambos expressam a necessidade de mudar.

Nesta mesma linha de raciocínio, há uma passagem em que o pesquisador dizia ao supervisor de um setor produtivo que tinha ouvido elogios a sua capacidade de inovar constantemente. O supervisor respondeu: "que nada, isto aqui está ruim. Vamos implantar o projeto do novo layout e reduzir a movimentação de materiais em 50%" (Anexo II, p.368).

Há vários depoimentos neste sentido do superintendente-industrial. Registro uma das falas: "A empresa precisa faturar e para isto tem de derrubar todas as regras; aliás, só deve respeitar duas coisas: o ser humano e sua segurança. Todo o resto foi criado para ser derrubado. As regras, as normas, os métodos, tudo é questionável" (Anexo II, p.376).

Além das dificuldades enfrentadas pela empresa, nota-se uma orientação executiva nas mudanças realizadas. A adoção do layout em célula, em substituição ao layout funcional, apresenta um ganho de eficiência, mas também uma atuação executiva.

Exemplificando: Por que a empresa extinguiu os setores de cronometristas e apontadores de produção? O gerente de produção responde que "o controle pessoal é uma atividade policial exercida sobre o operário, como por exemplo,cronometrar ao lado do operário" (Anexo II, p.395) e continua, sem esse tipo de controle "se consegue uma produção maior que o padrão" (Anexo II, p.364). Segundo o superintendente-industrial, "nós não concordávamos que fosse feita uma agressão ao operador através da cronometragem e da fiscalização pelo apontador. Para que serve todo este aparato? Para nos informar que a produtividade está baixa? Isto eu já sei só de observação. Eu preciso que seja tomada ação para aumentar a produtividade. Tenho índices melhores que aqueles cronometrados e reconhecidamente não cumpridos" (Anexo II, p.408).

A necessidade e o desejo de superar conceitos arcaícos são provavelmente as casuas das mudanças ali verificadas; as realizações são incentivos aos indivíduos para enfrentarem e superarem tantas diversidades. Não é sem sentido que um técnico de engenharia afirmou: "a razão que tem nos segurado na empresa é a abertura, a possibilidade de planejar" (Anexo X, item 22, p.705).

Daí o superintendente-industrial afirmar: "as pessoas dos níveis inferiores querem trabalhar e as pessoas dos níveis superiores nem sempre deixam" (Anexo II, p.383). Compreende-se sua vontade em acabar com mais um nível hierárquico, o nível gerencial, criando carreiras paralelas de técnicos especializados^(*); em transformar a estrutura hierárquica em equipes de trabalho (Anexo II, p.383); em mobilizar direta e imediatamente as pessoas em condições de resolver problemas (Anexo II, p.355).

O enxugamento da estrutura trouxe ganhos que permitiram à empresa continuar sobrevivendo mesmo em situação adversa. Por outro lado revelou problemas novos de relações interpessoais. O superintendente administra conflito entre os gerentes de produção e engenharia (Anexo II, p.375). As chefias falam que osuperintendente-industrial protege o gerente de engenharia, em razão da amizade e de terem trabalhado anteriormente juntos (Anexo II, p.398). O gerente de produção falou na diferença de cultura gerencial entre os executivos da "Empresa 3" e aqueles vindos da "Empresa M" (Anexo II, p.430).

Aos olhos dos níveis inferiores os conflitos apresentam-se como jogo de interesses pessoais. Segundo um supervisor de produção, "a gerência tem uma prática individualista mas faz um discurso grupal, que não pega. A gerência está divorciada do piso da fábrica, são individualistas porque preparam um salto para nível superior na própria empresa ou em outra empresa" (Anexo II, p.409). O pesquisador já havia registrado este pensamento em outra passagem (Anexo II, p.388).

A organização enxuta é mais visível não só em relação ao processo produtivo mas também com relação as ações executivas. Os conflitos gerenciais interpessoais são vistos como intrigas cuja "origem pode ser de ordem pessoal ou de incapacidade de administrar a equipe"( item 28); "intrigas nos níveis superiores cria desrespeito nos níveis inferiores. Os problemas pessoais devem ficar entre os conflitantes. A rádio peão espalha muito rápido as intrigas e isto não é bom" (item 29); "com as intrigas forma-se as igrejinhas. A empresa está dividida" (Anexo X, item 27, p.706).

SÍNTESE DO CAPÍTULO

Explorar é encher um mapa de experiência, diz Roberto Damatta (1986). Este capítulo explorou o trabalho de campo realizado no período de dez meses em três empresas de Joinville.

É bom frisar, os depoimentos não revelam por si a concepção dos indivíduos sobre gestão administrativa. Damatta já adianta que o pesquisador está de posse de um mapa; é a proposta do capítulo 3 sobre o estudo do trabalho executivo.

Desta forma, este capítulo relatou como a experiência do pesquisador, através do trabalho de campo, tornou o mapa concreto e visível. Os três esboços de gestão administrativa apresentadas são produtos do amálgama entre mapa e experiência.