7. A NATUREZA DO TRABALHO DO EXECUTIVO

Não vemos as coisas como elas são. Vemos as coisas como somos.

Anaïs Nin

Mudar o futuro depende de mudar a maneira como se pensa o presente.

Herbert de Souza (Betinho)

PROPÓSITO DO CAPÍTULO

Este capítulo tem o propósito de caracterizar a natureza do trabalho do executivo. A intenção ao estabelecer o vocábulo "natureza" é de revelar as características fundamentais do trabalho do executivo. Com isso, deseja-se ir além dos estudos deste tema cuja análise parte de aspectos aparentes e exteriores ao trabalho do executivo, tais como o tempo gasto em telefonema, o número de correspondências respondidas ou a freqüência de contatos informais.

O primeiro tópico do capítulo, com base em material empírico, mostra o executivo em ação de construção/manutenção do sistema de gestão. É destacado que, no "jogo" social, o executivo é um "jogador" privilegiado pela sua maior capacidade em influenciar os "resultados".

A segunda parte do capítulo busca sistematizar os conhecimentos revelados no tópico anterior. É apresentada uma descrição da ação do executivo. Neste ponto, é possível fazer uma re-interpretação da natureza do trabalho do executivo.

O terceiro tópico do capítulo faz um confronto entre as questões de pesquisas e os resultados alcançados no tópico anterior.

7.1. O EXECUTIVO EM AÇÃO

A contribuição sistêmica-funcionalista da Teoria das Organizações enfatiza as "necessidades organizacionais" como fonte de mudança. Esta é uma visão reificada da organização, pois atribui capacidade própria do homem a uma construção social. Alguns exemplos do trabalho de campo podem esclarecer melhor esta questão.

A "Empresa 2", sob a antiga direção, pode ser brevemente caracterizada como segue. O "plano" de produção deriva da vontade do diretor e de sua estratégia mercadológica. Ele entende que a empresa fabrica produtos de alta qualidade e o cliente interessado em adquirir os produtos deve pagar o preço fixado. Com preço elevado para o mercado interno e os mercados europeu e norte-americano reservados à matriz, resta uma produção em baixa escala.

A montagem é manual e a fabricação semi-mecanizada com máquinas universais. Os produtos exigem usinagem de precisão e, para tanto, são utilizados tornos de bancada. Neste sistema técnico, a habilidade do operador é de fundamental importância. A variabilidade das condições de trabalho não permite o estabelecimento de normas precisas de trabalho. O julgamento do trabalho operário se dá pelo resultado concreto alcançado e não pelo cumprimento do método prescrito.

Nesta fábrica não há uma divisão extremada do trabalho, especialização do trabalhador e máquinas de operações específicas. Não há o planejamento dastarefas, o que implica em dizer que a fábrica não é racionalmente organizada. Nesta situação, a fábrica se auto-organiza sem a intervenção da direção com relação ao trabalho. Não há uma unidade entre direção e fábrica,o que não implica em dizer que as partes são totalmente independentes.

No interior da fábrica, os níveis hierárquicos são diferenciados socialmente pelo conhecimento requerido na execução do trabalho. Com características de sistema semi-artesanal, o trabalho estrutura-se na forma de ofício. O aprendizado é interno através de longos estágios em setores de exigência crescente de habilidade. Portanto, há uma hierarquia de setores, tornos e operações.

A hierarquia de setores representa uma categorização de autonomia profissional, de salário e de status. O rito de promoção é a mudança de um setor para outro. Os níveis superiores da hierarquia são ocupados por operadores mais habilitados e, normalmente, por aqueles com mais tempo de casa.

O dia-a-dia na fábrica depende desta hierarquia operária. Esta é a regra. Acima da regra apenas o diretor industrial e, talvez, algum "escolhido". Com traços nítidos de patrimonialismo, a gestão se exerce em virtude do pleno direito pessoal do diretor em decidir. Fundamentado no tradicionalismo, a crença na legitimidade do dirigente concede-lhe o livre arbítrio no julgamento. Os administradores não são escolhidos pela sua competência em executar os deveres objetivos do cargo, mas pela sua lealdade pessoal ao dirigente.

O autoritarismo da direção é compensado pela sua prática paternalista. Ao diretor cabe conceder favores pessoais e distribuir privilégios, ainda que, às vezes, sejam práticas ilegais. O autoritarismo-paternalista tira o que é de direito para conceder como favor pessoal.

A organização, nestas condições, têm um forte caráter de pessoalidade, tanto a nível da fábrica com o domínio da técnica pelos operários, quanto a nível da direção com o domínio sobre as recompensas/sanções, particularmente econômicas. É contra esta situação estabelecida que o novo diretor industrial coloca-se em ação.

A análise sistêmica-funcionalista diagnosticaria que mudanças tecnológicas ou ambientais exigiram uma reorganização na empresa, culminando com a entrada do novo diretor industrial. É muito simplista dizer que o ex-diretor conviveu com determinantes econômico, técnico e social que lhe impediram alterar a forma de gestão. Só agora, a tecnologia ou o mercado impõe mudanças à organização.

O sistema de produção em pequenos lotes não é uma imposição do mercado restrito a que está submetida a empresa, mas uma conseqüência de sua estratégia mercadológica. A característica técnica da produção, notadamente semi-artesanal, não é uma imposição limitada pela fronteira do conhecimento ou pelo sistema de produção.

A configuração técnico-econômica e o padrão de interação social são fortemente influenciados pelo conjunto de idéias sobre administração do executivo. O ex-diretor da "Empresa 2" é alemão, frequentou na Alemanha a escola interna da matriz e trabalhou toda sua vida nesta empresa. O sistema de trabalho alemão, e particularmente na empresa, é reconhecido por valorizar o ofício^(*). O sistema social de hierarquia operária na fábrica e de direção patrimonialista casa harmonicamente com as condições econômica e técnica.

É importante lembrar que o ex-diretor comandou durante 28 anos a fábrica da "Empresa 2", período em que a direção da holding na Alemanha não sofreumudanças. Além do mais, esta direção era formada por pessoas das quais ele gozava de grande amizade. A direção da holding mudou após passar quase três décadas com a mesma formação. A presidência da empresa no Brasil e a direção industrial também mudaram. A nova orientação administrativa da matriz, de como tocar os negócios, não coadunava com a orientação da subsidiária no Brasil.

Na verdade, o ex-diretor foi refém de sua própria obra. Suas idéias administrativas foram fruto de sua biografia e eram um prolongamento fiel da visão dos diretores na holding. Não há sinais para associar a paralisia do ex-diretor em comandar as mudanças a causas "determinantes" de caráter econômico, técnico ou social. O máximo que pode-se interpretar é que tais fatores dificultaram a ação do executivo. Sua paralisia é fruto de sua própria forma de conceber a gestão do trabalho.

Na literatura administrativa, mudança significa a organização tomar forma adequada com relação à nova configuração do ambiente. É de se esperar que a diversificação de mercados, a automação da produção, a informatização e os conceitos de produção enxuta obrigassem a empresa a adotar uma organização de "terceira onda".

Engano. O executivo não reage às "necessidades imperativas da organização" provocadas por "determinações objetivas do ambiente". O pesquisador indagou ao novo diretor industrial: "já que estão sendo feitos esforços em adotar uma nova forma de gestão, por que não se pensa em células de fabricação, operário polivalente, Kanban, etc?". O executivo respondeu: "estou fazendo o planejamento e controle da produção tradicional porque é o que eu sei fazer" (Anexo II, p. 456).

Para uma empresa com grande diversificação de lotes de produção e em fase de aquisição de máquinas automatizadas, não seria mais adequado, para usar aterminologia de Nadler (1994), fazer uma produção enxuta? Por que adotar a racionalização do trabalho, se esta é uma técnica própria do sistema de produção em massa?

A racionalização é a experiência, o conhecimento, as convicções, os valores, os interesses, enfim, a representação mental sobre gestão elaborada pelo novo diretor. Não é uma força extra-humana que "determina" a nova forma de gestão na "Empresa 2", mas as ações de seus executivos. As ações são movidas intensamente por essas representações subjetivas. Não se pode esquecer que o novo diretor industrial trabalhou por quinze anos na "Empresa M", modelo de fábrica racionalizada.

Não é difícil verificar que está havendo uma racionalização do trabalho na "Empresa 2". Mesmo passados dois anos e tendo sido pouco modificada a organização do trabalho, nota-se que seus alicerces estão ruindo.

Hoje já não há mais diferença de salário entre os operadores pela hierarquia das máquinas. Uma outra hierarquia começa a ser construída em nova base tecnológica com o centro de usinagem e os tornos CNC.

O supervisor perdeu sua autonomia do velho sistema de hierarquia operária. Agora, no novo sistema de hierarquia burocrática, ele não decide mais; ele transmite informações para baixo e para cima. O supervisor não contrata, não despede, não dá aumento, não dá promoção. Tornou-se um elo da hierarquia, um elo inferior.

A racionalização do trabalho representa a transferência de conhecimento da fábrica para os setores de apoio especializados: projetos, processos, programação da produção, controle da qualidade, recursos humanos. A fábrica está perdendo sua auto-organização. Com isto, está aberto o caminho para o diretor industrial tomar ocomando das atividades produtivas. Ações empreendidas por um ser humano de carne e osso.

Um breve exame da "Empresa 1" reforçará a compreensão da influência dos executivos no modelo de gestão. Enquanto a "Empresa 2" destaca-se pela ação do executivo na mudança de modelo, a "Empresa 1" distingue-se pela manutenção do existente.

A "Empresa 1" ensaiou três tentativas mal-sucedidas de profissionalização. A segunda tentativa foi com um diretor da "Empresa M" e a terceira com o próprio executivo número um da "Empresa M".

Os relatos, registrados em material empírico, revelam que a maior referência do processo de profissionalização foi o vocábulo "igrejinha". A "igrejinha" dos executivos e funcionários da "Empresa 1" versus a "igrejinha" dos executivos profissionalizantes da "Empresa M".

Este fato indica que os executivos ingressantes na "Empresa 1" não conseguiram despertar o engajamento dos que ali permaneceram. Pode-se ir mais longe, verifica-se, diante de "nós" e "eles", que os novos provocaram uma divisão no pessoal com relação à lealdade de comando.

Embora na "Empresa 2" tenha ocorrido processo semelhante, os membros da casa ficaram afastados dos postos chaves. Na "Empresa 1", no entanto, os executivos da casa mantiveram seus postos.

Houve uma forte tentativa de centralizar as decisões na direção^(*), com a criação de vários cargos de diretores e gerentes. Esta estratégia permitiu às empresasficarem com seus comandos relativamente inalterados. O fato da direção funcionar nas instalações da "Empresa 1" manteve o contato do proprietário com os executivos e funcionários desta empresa. Relembrando que a "Empresa 1" está com a família proprietária há 60 anos, enquanto as outras duas foram adquiridas cerca de 5 anos atrás. Na direção e na "Empresa 1" estão os homens de confiança do proprietário.

Para ter o pleno controle da empresa é preciso impor uma visão hegemônica sobre gestão. A materialidade da visão realiza-se nas pessoas. As pessoas são as portadoras da visão sobre gestão; são os executivos os portadores privilegiados dentro da organização. Estabelecer o corpo de colaboradores é de crucial importância para garantir a hegemonia.

Sobre os colaboradores, é importante examinar quem são os executivos e os chefes da "Empresa 1". Dos sete executivos (superintendente-industrial e gerentes), cinco têm entre 22 e 25 anos de casa; os outros dois, ambos engenheiros, têm 8 e 12 anos. A média do tempo de casa dos executivos é de 20 anos^(*).

Esta análise, por si, parece não trazer melhor compressão, mas quando comparada com a "Empresa 2", a importância em constituir os colaboradores, para instalar uma concepção hegemônica, fica mais clara. Dos sete executivos da "Empresa 2", o diretor-industrial e seus seis subordinados diretos, quatro têm menos que 2,5 anos de casa, sendo a média de 8,5 anos.

O que podemos apreender desta comparação? O processo de profissionalização das duas empresas foi bastante diferente. Os sete executivos da "Empresa 1" já estavam lá quando o processo teve início e lá permaneceram. Dois deles, o superintendente-industrial e um gerente, posteriormente saíram por vontadeprópria. Este ato parece ter sido pior do que se fossem demitidos, pois representou para a "igrejinha" dos executivos e funcionários da casa, um manifesto de reprovação aos novos diretores.

A vaga do superintendente-industrial foi suprida por um de seus gerentes; houve uma promoção e os da cada mantiveram trincheiras ocupadas. Os profissionalizantes não fizeram nenhum executivo na "Empresa 1". Os novos executivos do grupo firmaram política de penetração ao nível de supervisão^(*), aproveitando que apenas 38% têm mais de 15 anos de casa.

A estratégia mostrou-se inadequada. Primeiro, porque a interação novos executivos e supervisores ficou interrompida pelos executivos e supervisores da casa. Segundo, porque o alto índice de supervisores novos (62%) não representava uma completa renovação na supervisão, os supervisores antigos da casa estavam sendo promovidos para técnicos. A experiência, conhecimento da fábrica e o status tornaram os novos supervisores totalmente subordinados dos técnicos (antigos supervisores). Terceiro, os técnicos como solucionadores de problemas da produção obstruíram o espaço para realizar uma racionalização via engenheiros.

Bem diverso foi a profissionalização da "Empresa 2". Dos sete executivos da área industrial, sendo um o próprio diretor-industrial, outros três foram por ele escolhidos na ex-empresa; dois já estavam na empresa, mas tinham o perfil técnico desejado: um engenheiro e outro desenhista industrial.

Trocou-se de imediato cinco supervisores em áreas consideradas técnicas: duas áreas de projetos, uma de processo, uma de planejamento da produção e outra de tornos CNC. Dos cinco novos supervisores, apenas um já era funcionário daempresa (5 anos de casa) e os quatro contratados tinha curso superior (3 engenheiros). O resumo deste processo é que 17 das 26 funções executivas e de supervisão tinham novos ocupantes há menos de dois anos e meio, data de entrada do novo diretor-industrial. Na "Empresa 1", 4 das 23 funções, sendo as quatro de supervisão, foram mudadas. Isto dá um índice de mudança de 65% para a "Empresa 2" e 17% para a "Empresa 1".

Observa-se dois pontos importantes na estratégia do novo diretor industrial da "Empresa 2" para implantar sua visão de gestão: primeiro, a substituição de antigos funcionários da casa em funções de gerência, e também, aqueles em funções de supervisão ditas técnicas; segundo, a grande contratação de engenheiros, a empresa passou de 1 para 13; terceiro, assinalou que promoções só com formação técnica. O executivo legitimou sua ação no papel modernizador do conhecimento técnico-científico no imaginário social.

A racionalização do trabalho, via engenheiros e máquinas automáticas, não encontrou objeção pelos antigos de casa; seu estilo duro, legalista e formal, em contraste com o estilo populista anterior, despertou resistências. Mas as resistências ao estilo de direção dobraram-se à legitimidade da inovação. Um bom exemplo é o depoimento de um supervisor com 25 anos de casa: "talvez os acontecimentos estejam certo ao revelarem que sou incapaz de continuar trabalhando na empresa" (Anexo II, p. 445).

Na "Empresa 1", a profissionalização não trocou os antigos executivos e fundamentou-se na crença de poder promover a modernização através da imposição de uma direção de negócios^(*). Esta visão enfatiza os objetivos corporativos, as metasdepartamentais e os resultados esperados dos executivos. Claramente filiada à corrente de Fayol e Ansoff, apresentada no capítulo três, esta proposta de gestão incorreu no erro de super-estimar sua capacidade de sozinha mudar a organização.

Na "Empresa 2", o novo diretor-industrial confrontou-se com fatores econômico, técnico e social próprios do trabalho semi-artesanal e um modelo de gestão arraigado no tradicionalismo. Para mudar, o executivo atacou os fatores condicionantes da organização do trabalho, a legitimidade e os agentes portadores da antiga visão de gestão.

Na "Empresa 1", os fatores técnico-econômico da racionalização do trabalho já estavam colocados. No entanto, a estratégia modernizadora via conciliação impediu a substituição de executivos. Acreditou-se que a instrumentalidade dos planos, metas e objetivos corporativos fossem suficientes para transformar o tradicionalismo enraizado nas relações sociais. Falhou ao confiar que medidas "objetivas" como metas e resultados fossem capaz de modernizar as interações de comando e subordinação.

As relações sociais tradicionais formam o arsenal de conhecimentos que os integrantes da "Empresa 1" têm disponível para orientar suas ações. Sem esquecer que o suprimento do arsenal é feito pelos integrantes da empresa, em particular, por aqueles em posições privilegiadas, como seus executivos.

A presente análise enfatizou que o modelo de gestão de uma empresa é um produto humano. É o executivo em ação que constrói o modo de gestão. O diretor da "Empresa 2" atuou nos condicionantes econômico, técnico e social contrários à mudança.

Antes de encerrar este ponto, é preciso apresentar ainda uma argumentação a favor do papel essencial da ação humana na construção social. Poder-se-ia pensar que a mudança nos condicionantes da organização do trabalho leva automaticamente a um novo modo de gestão. Vale dizer, uma fábrica com grande volume de produção, com processo técnico mecanizado e hierarquia de ofícios extinta, chega automaticamente a uma gestão racionalizada. Recorro, mais uma vez ao exemplo da "Empresa 1" para mostrar que isto não é verdade.

Os fatores econômico, técnico e social não permitem caracterizar a "Empresa 1" como tendo uma organização do trabalho do tipo semi-artesanal. Suas duas linhas de produtos permitem, em face da escala de produção, manter células e máquinas especializadas. Ao contrário da "Empresa 2", cujo processo constitui-se de mecânica de precisão, o trabalho na "Empresa 1" é de fundição. Seu processo de trabalho é, no geral, semi-automatizado com intervenção humana na alimentação e operação das máquinas.

Na fábrica não há uma hierarquia de habilidades, pois as atividades já foram racionalizadas em postos de trabalho pela própria base tecnológica da fábrica. Diverso da "Empresa 2", que promove a racionalização através dos engenheiros, a "Empresa 1" fomenta os aperfeiçoamentos na organização do trabalho por meio de "técnicos". Os "técnicos" são antigos supervisores, homens práticos sem estudo algum; ou com curso secundário em metalurgia. A empresa tem apenas três engenheiros.

A "Empresa 1" difere da "Empresa 2" por possuir normas de trabalho especificadas. Mas a "Empresa 1" distingue-se da "Empresa M" por não aplicar as normas de trabalho. Basta lembrar da máquina com sinalizador luminoso para indicar otempo de fabricação por peça; o sinalizador foi acoplado à máquina mas não era usado.

A situação da organização do trabalho na "Empresa 1", em face dos fatores econômico, técnico e social, pode ser caracterizada por aquela definida por Fleury como de rotinização do trabalho^(*). A rotinização do trabalho pode ser considerada como uma variante da racionalização da tarefa de Taylor. Para Fleury (1978, p. 84) esses dois esquemas podem ser relacionados da seguinte forma:

a) a rotinização assemelha-se com a racionalização:

1) separa o planejamento da execução das tarefas, até um nível conveniente;

2) não permite a formação de grupos de trabalho;

b) a rotinização difere da racionalização:

3) não define a maneira ótima de produzir;

4) não faz a seleção científica do trabalhador;

5) não usa recompensas monetárias como fator motivacional para aumentar a produtividade.

Ao dizer que a rotinização "não define a maneira ótima de produzir" fica caracterizado que a "única maneira certa" de executar o trabalho, definida por Taylor, está abandonada. Em outras palavras, não há a intenção de estabelecer a produção padrão.

Com isso, fica aberta uma área de incerteza para a gerência em que ela tem que negociar com os trabalhadores. A previsibilidade do comportamento, via estabelecimento de movimentos e tempos padronizados, está descartada como açãodo executivo. Assim, a eficiência se dá no jogo entre o incentivo da gerência e a iniciativa do trabalhador.

É interessante notar que na rotinização a gerência chama para si atividades de planejamento mas não a ponto que lhe permitiria estabelecer um rígido controle do trabalho executado.

A norma de trabalho existe, porém não é exigida. Esta é a questão que intriga os dois gerentes de formação em engenharia e os técnicos de formação escolar. Este grupo funcional caracteriza-se pela sua formação técnico-científica e por ocuparem posições de staff. Aqueles que não cumprem a norma são os homens da produção, em posição de linha na hierarquia, não são engenheiros e nem técnicos.

A "Empresa 1" apresenta condições econômica, técnica e social para implantar uma organização racional do trabalho. Na realidade, o trabalho revela uma organização rotinizada. Entre a possibilidade e a realidade coloca-se uma visão tradicional de gestão.

O tradicionalismo valoriza a lealdade pessoal em detrimento da competência técnica; fundamenta-se na experiência pessoal ao invés do conhecimento científico; baseia-se em relação autoritária-paternalista do chefe com o subordinado, impedindo o surgimento de relação legal-meritória; sua dinâmica é toda permeada pela troca de favores, o que obstrui a vigência dos deveres-direitos; na fábrica, valoriza o volume de produção em detrimento dos índices de produtividade e qualidade.

Não há necessidade de prolongar este tópico, mas pode-se pensar que a "Empresa 3" foi deixada de fora por fugir da análise realizada. Não é o caso. O executivo desta empresa tem uma biografia perfeitamente adequada ao redesenho organizacional ali em movimento. Quando adolescente largou os estudos porconsiderá-lo formal, pouco útil, de baixo retorno, massificante e anti-criativo. Foi trabalhar por conta própria. Voltou aos estudos pela simples necessidade de ter um diploma. Fez engenharia em quatro anos e meio, para fugir à idiotização do curso. Cita exemplos do pai como empresário e administrador inovador. Trabalhou na "Empresa M", porém recusou assumir funções fiscalizadoras do executivo de linha; foi gerente de projetos. Reconhece que muitas vezes age de modo fiscalizador, exatamente contrário ao que prega na empresa. Não é esta a principal questão inquerida pelos funcionários, a coerência entre discurso e prática?

7.2. A AÇÃO DO EXECUTIVO

O pensamento reificado dos funcionalistas concebe que as estruturas agem. A ação é uma conduta caracteristicamente humana. Segundo HANNAH ARENDT (1993, p.31), "só a ação é prerrogativa exclusiva do homem; nem um animal nem um deus é capaz de ação...". As formações sociais, por exemplo os sistemas de gestão, são produtos da ação humana. O tópico anterior descreveu exaustivamente o "executivo em ação" de construção/manutenção de sistemas de gestão.

Neste trabalho, leva-se em conta que o homem racional da Teoria da Administração Científica não existe, pois imaginação, afetividade e cognição influenciam conjuntamente os processos mentais (LAPIERRE, 1989, p. 7). Porém, não interessa, no momento, a dimensão dos desejos, das ambições, das convicções, dos afetos.

Busca-se compreender como as idéias, especialmente sobre gestão, orientam a ação do executivo. Foi dito no tópico anterior que o ex-diretor da "Empresa2" era refém de sua obra, construída por idéias de caráter tradicional. Da mesma forma, o novo diretor industrial estava implantando técnicas de racionalização porque era o conhecimento que ele dispunha.

Argumentou-se, ainda, que a formação do ex-diretor foi no interior do sistema alemão de ofício; o novo diretor teve sua experiência no perfil da "administração científica" da "Empresa M".

O executivo não é material inerte moldado por força extra-humana. O executivo empreende a ação do executivo; empreende a ação orientado por suas idéias, conhecimento, formação, experiência. Pode-se definir este conjunto de orientações subjetivas sobre gestão de concepção de gestão.

A concepção de gestão é um produto mental, portanto, é de se esperar diferentes definições sobre o papel do executivo. Por exemplo: para o superintendente-industrial da "Empresa 1", "o papel do executivo é coordenar as atividades da área industrial como desenvolvimento do produto, planejamento da produção, engenharia, produção e qualidade" (Anexo V, p. 566). Segundo ele "a empresa entrou no ano com o objetivo fundamental e prioritário de aumentar volume e apresentar resultados no balanço" (Anexo V, p. 571).

Enquanto esse executivo expressa uma preocupação com volume de produção e "atenção voltada para tocar o dia-a-dia" (Anexo V, p. 574), o diretor industrial da "Empresa 2" revela preocupação com a produtividade. Para ele, o trabalho do executivo "envolve atividade técnica e também administrativa, onde objetivamos a eficiência, a produtividade, redução de custos, desenvolvimento profissional..." (Anexo XI, p. 714).

Na "Empresa 3", a produtividade precisa ser melhor qualificada. Segundo o gerente de produção, "o controle global veio substituir aquele controle individual do sistema taylorista, onde o trabalhador é pressionado a fazer um volume padrão. A tarefa produtiva é resultado de uma equipe" (Anexo IX, p. 688). E, para o superintendente-industrial, "as principais atividades do executivo são de liderar, comandar, influenciar e motivar a equipe de trabalho, para que ela alcance as metas e os resultados que a empresa definiu como importante..." (Anexo IX, p. 661).

Os executivos de diferentes empresas possuem diferentes concepções de gestão, enfatizando fundamentos diversos para a sua ação, como por exemplo, volume de produção, produtividade e trabalho em equipe.

No entanto, como em qualquer sistema social, a empresa não sobreviveria sem um certo nível de coerção imposto aos seus membros através de uma orientação básica. Isto significa que os executivos, supervisores e trabalhadores de uma empresa compartilham de uma orientação comum. Esta orientação comum relativa à gestão, entre os membros de uma empresa, é aqui definida como filosofia de gestão da empresa. Evidentemente, não significa que todos compartilhem em mesmo grau ou que a considerem certa.

Deve-se ter claro que a filosofia de gestão é uma representação de como as pessoas orientam suas ações na vida real; não possui uma personalidade coletiva "em ação", refere-se simplesmente a determinado curso de ação social tomado pelos integrantes da empresa. No entanto, no dia-a-dia, a filosofia de gestão apresenta-se de modo exterior e concreto às pessoas tanto quanto um produto da natureza.

Se hoje a gestão industrial em uma empresa parece ser demasiada "concreta" e "natural", sabe-se que não foi sempre assim. A história do trabalho, desdeas origens da fábrica, revela o auxílio da violência e de sanções jurídicas para implantar os mecanismos de gestão. Parodiando Berger e Luckman^(*), não tem sentido dizer que a atividade humana no trabalho é controlada por penalidades desta espécie. A conduta administrativa desejada é alcançada pela institucionalização da atividade humana.

A institucionalização construída por uma geração, em meio a muitas lutas e resistências, apresenta-se a outra como uma realidade objetiva. De acordo com Berger e Luckman (1991, p. 87), "a objetividade do mundo institucional, por mais maciça que pareça ao indivíduo, é uma objetividade produzida e construída pelo homem".

Assim, essa formação social, no caso a filosofia de gestão, tem para aqueles que a encontram institucionalizada a mesma objetividade dos fenômenos naturais. No entanto, a geração anterior sabe que a gestão do trabalho não tem vida própria, é a interação social, historicamente conflituosa, que move o cotidiano na fábrica.

A análise organizacional funcionalista trata as "estruturas" sociais tão "endurecidas" e "encorpadas" que parecem "ter vida". A filosofia de gestão de uma empresa apresenta-se objetivada aos seus integrantes, como algo extra-humano com personalidade, vontade, raciocínio e capacidade de escolha. No entanto, os exemplos puderam mostrar que a ação do executivo é essencial na construção da "estrutura" de gestão.

Em síntese, a filosofia de gestão de uma empresa, enquanto formação social objetivada, é constituída pelas interações sociais. E, as ações sociais, deespecial interesse, as ações dos executivos, orientam-se por essa esfera objetivada. A insistência em caracterizar a filosofia de gestão objetivada como produto da interação social e em mostrar como o executivo "roubou a cena" de outros atores sociais, pretende revelar que o caráter "natural" da "estrutura" administrativa oculta scripts diferenciados na arena social.

A ação do executivo não é simples resultado da disposição física, determinação e inteligência da pessoa do executivo. A ação do executivo é privilegiada porque o executivo é um ator privilegiado. Segundo Pizza (In: RAMOS, 1983, p. 69), "ação é a capacidade de atuar sobre, de modificação". Então, a capacidade de modificação do executivo é maior, em regra, do que de outros atores sociais.

A diferenciação entre capacidades de ação repousa em uma hierarquia de autoridade. A autoridade permite ao dirigente impor sua vontade aos integrantes da empresa. Pode-se falar, então, como alicerce da filosofia de gestão, em uma esfera da dominação. A fonte dessa dominação é a propriedade privada, a qual é garantida por aparato de força e jurídico do Estado. Os motivos associados à necessidade de sobrevivência, de realização, profissional, e outros mais, devem levar as pessoas a aceitarem uma vontade alheia.

O novo diretor da "Empresa 2" não teve dúvidas em suplantar a velhar hierarquia operária. Com auxílio dos recursos da dispensa e transferência afastou os "mestres" de ofícios. Através da descrição de cargos e contratações fundadas na racionalidade técnica, instaurou a hierarquia de autoridade burocrática.

Os novos executivos da "Empresa 1" não puderam utilizar os recursos da dispensa e transferência, pois, a pedra angular das relações tradicionais, o proprietário, permaneceu na presidência do Conselho Administrativo. Por sua vez, o superintendente da "Empresa 3" encontrou as relações renovadas devido à comprarecente da empresa.

No entanto, motivos materiais, sociais e de realização são fracos para sustentar uma dominação permanente sem o uso da coerção. É necessário desenvolver nos quadros da empresa e em seus trabalhadores uma crença na legitimidade da dominação. Desta forma, surge a esfera da significação como fundamento da filosofia de gestão. A legitimidade assenta-se, de forma geral, na tradição e nos estatutos. Mais recentemente o conhecimento técnico-científico surge como fonte de legitimidade de novas filosofias de gestão. A esfera de significação realiza também um papel ideológico ao ocultar a dominação; além do mais, atribui significado a tarefas extremamente fragmentadas.

Os novos executivos da "Empresa 1" fizeram discurso de modernização da empresa, mas suas palavras ecoaram no deserto. Alcançar a legitimidade só pelas palavras é tarefa de pregador e não de executivo. Na "Empresa 2", o executivo falou na necessidade de modernizar a empresa fundamentado na técnica e na ciência. Foi além da oratória, implementou nova hierarquia de comando, contratou engenheiros e adquiriu equipamentos computadorizados.

A dominação e a significação são importantes para caracterizar um filosofia de gestão, porém não são autônomas em definir o estabelecimento de mecanismos administrativos. As possibilidades em alcançar um tipo ou outro de dominação exige referência ao nível econômico. Neste ponto está se falando da esfera do processo de trabalho considerando suas exigências técnica e econômica.

O modo de realizar e organizar o trabalho é grande importância na definição da filosofia de gestão da empresa. Na "Empresa 3", o processo está sendo redefinido através da implantação de células de fabricação e na "Empresa 2" pelaintrodução de máquinas computadorizadas.

Se de um lado, a filosofia de gestão apresenta-se como uma formação social objetivada, de outro o executivo surge como pessoa e construtor das interações. Como todo ser humano, o executivo trará consigo sua biografia pessoal (de especial importância para o executivo da "Empresa 3") e profissional (marcante no caso do executivo da "Empresa 2"), seus interesses, valores e crenças.

Executivo e organização irão confrontar, respectivamente, a concepção de gestão com a filosofia de gestão. Na verdade confrontam-se exigências organizacionais de um lado, e muitas expectativas de outro lado. O executivo agirá na direção de realizar seus interesses e alcançar satisfação pessoal num processo denominado de individuação (MOTTA, 1993, p. 71). A organização manifesta a filosofia de gestão como a própria "realidade" e, desta forma, procura submeter os critérios do executivo à sua lógica de operação. Este processo é denominado de socialização.

É preciso reconhecer que tanto a filosofia de gestão fabril quanto a concepção de gestão dos executivos, são fortemente influenciadas por formas de gestão socialmente reconhecidas. Evidentemente as diferentes formas, ou tipos, fundamentam-se não só no conhecimento disponível, especialmente de base científica, mas ainda na confluência de forças societárias como as do Estado, do mercado, da sociedade civil. Além do mais, sempre é possível identificar exemplos de empresas, aliás mega-empresas bem-sucedidas, para "dar a vida" aos tipos de gestão.

No sexto capítulo todo falou-se em gestão tradicional da "Empresa 1", gestão burocrática da "Empresa 2" e a nova forma de gestão buscada pela "Empresa 3". Joinville, como qualquer outro lugar, sempre elegeu sua empresa-modelo. Algumas características sobre as formas de gestão podem ser vistas no quadro 6.

FORMAS DE GESTÃO CARACTERÍSTICAS	GESTÃO TRADICIONAL(*)	GESTÃO BUROCRÁTICA(*)	GESTÃO PROFISSIONAL(**)
LEGITIMIDADE	CRENÇA NAS QUALIDADES PESSOAIS	CRENÇA NO DIREITO DE MANDO DO CARGO	CRENÇA NA SUPERIORI-DADE DO CONHECIMENTO
SUBORDINAÇÃO	AO PADRINHO	AO CHEFE	AO ESPECIALISTA
RELAÇÕES INTERPESSOAIS	DE AMIZADE	DE MANDO	TÉCNICAS
HIERARQUIA	FORMALIZADA E SUBOR-DINADA A UMA REDE DE LEALDADES	ALTAMENTE FORMALIZADA, COESA E RÍGIDA	POUCO FORMALIZADA, FRACAMENTE CONECTADA E FLEXÍVEL
PROCEDIMENTOS	INFORMAIS	FORMAIS (NO PAPEL)	FORMAIS (INFORMÁTICA)
COMPETÊNCIA	EM AGRADAR A PESSOA CERTA	EM DOMINAR AS NORMAS	EM POSSUIR CONHECIMENTO
TRABALHO	ORGANIZADO	RACIONALMENTE ORGANIZADO	RACIONALMENTE AUTO-ORGANIZADO
ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO	SOB ENCOMENDA, COM GRANDE VARIEDADE DE TIPOS	EM MASSA, COM PEQUENA VARIEDADE DE TIPOS	EM MASSA, COM GRANDE VARIEDADE DE TIPOS
ARRANJO-FÍSICO	FUNCIONAL	EM LINHA	EM CÉLULA
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO	NÃO RACIONALIZADA	RACIONALIZADA INDIVIDUALMENTE	RACIONALIZADA COLETIVAMENTE
MERCADO	RESTRITO E ESTÁVEL	AMPLO E ESTÁVEL	AMPLO E INSTÁVEL
CONDUTA	LEALDADE	DISCIPLINA	AUTO-CONTROLE
ZEUS	O DONO	A NORMA	O MERCADO
MATERIALIZAÇÃO DE ZEUS	OS VELHOS DE CASA	OS CHEFES	OS CLIENTES
PALAVRA DE ORDEM	PRODUÇÃO	PRODUTIVIDADE	QUALIDADE
Quadro 6 - Formas de Gestão.

Com a industrialização brasileira dos anos 50, o mercado local atendido por pequenas oficinas foi substituído pelo mercado nacional atendido por grandes empresas. Joinville assistiu a uma empresa local e familiar torna-se nome nacional. Esta metalúrgica foi o modelo empresarial nas décadas de 60 e 70; dado o marcante traço familiar de sua gestão, pode-se dizer que foi um tipo de gestão tradicional.

Nos anos 80, Santa Catarina assistiu muitos casos de sucessão e profissionalização da direção de empresas. O capital "sem face" aporta no estado através da constituição de empresas e no investimento em empresas familiares. Esta nova fase terá a "Empresa M" de Joinville como o tipo característico de gestão burocrática (formalidade, impessoalidade, e profissionalização). Com a administração japonesa, os anos 90 presenciam a emergência de uma empresa do ramo plástico como símbolo da nova forma de gestão.

Ainda sobre o confronto organização-executivo, é preciso dizer que a socialização e a individuação definem a situação social do executivo. O entrechoque exigências e expectativas irá exigir respostas do executivo a suas expectativas e que sejam adequadas às exigências organizacionais.

Exigências organizacionais e expectativas pessoais colocam o executivo em ação. A ação do executivo é constitutiva da filosofia de gestão da empresa e, portanto, também constitutiva das esferas de significação, dominação e proceso de trabalho. É com referência a essas instâncias que a ação do executivo deve ser descrita e compreendida.

O primeiro passo da ação do executivo é relativo a interpretação que o executivo faz de sua situação na organização. Isto não significa que o executivo interprete de forma plenamente sistemática e consciente. O mais importante, do pontode vista da presente pesquisa, é que a interpretação do executivo é sempre voltada para o "seu mundo". O executivo não vê a tarefa de interpretar como um desvendar a esfera de significação do cotidiano da fábrica. Justifica esta posição sua formação positivista tupiniquim, a qual lhe diz que qualquer sistema administrativo é tão concreto que pode ser interpretado por todos da mesma forma. Esta posição alia-se ao autoritarismo tupiniquim, postura amplamente conhecida de que o chefe sempre está com a razão. Desta forma, o recurso da interpretação é extremamente mal utilizado.

O passo seguinte da ação do executivo diz respeito a mobilizar apoio. Numa visão despolitizada e racionalista do trabalho do executivo, Mintzberg diz que o executivo cria uma rede de relações interpessoais para obter informações com o propósito de sustentar suas decisões. Esta é a parte manifesta. Nos casos estudados, o executivo mobiliza apoio através dos recursos da dispensa, transferência, contratação e treinamento. A rede construída pela mobilização de pessoas tem o objetivo de garantir fidelidade de pensamento e, consequentemente, legitimar a filosofia de gestão em implantação.

Em seguida a ação do executivo modifica os meios administrativos e, para tanto, vai até o processo de trabalho. A "Empresa 1" é o exemplo marcante de como relações alicerçadas no tradicionalismo impediram a adoção de meios administrativos compatíveis ao processo tecnológico já disponível na fábrica. Por outro lado, o executivo da "Empresa 2" compreendeu que uma nova filosofia de gestão não poderia ser implantada na fábrica sem reorganizar o processo de trabalho. Modificar o processo de trabalho é necessário para implantar uma nova forma de gestão; mas, por si só, o processo de trabalho não é suficiente para propiciar tal mudança.

Figura 7 - A Ação do Executivo.

O quarto passo da ação do executivo diz que este distribui recompensas e sanções. Aqui o executivo tem maneiras de retribuir àqueles que lhe dão apoio e acatam as mudanças no processo de trabalho. Da mesma forma, tem maneiras de penalizar os infiéis. Vale acrescentar que a pessoalidade no cotidiano das empresas brasileiras é muito maior do que se imagina. A brasilidade das fábricas não aparece nas teorias administrativas importadas.

O quinto e último passo expressa aquilo que é próprio do homem em vida social: o homem em seu trabalho não produz apenas uma peça, um produto, ele produz também significado. O executivo não é diferente. Muitos acreditam que um sistema de planejamento e controle da produção é tão "concreto" que todos alcançaram uniformemente seu significado. O pressuposto é que o sistema de planejamento tem significado, o qual está explícito para as pessoas. Na verdade este significado não é "natural" ao objeto "sistema de planejamento", mas construído socialmente. Quantos executivos preocupam-se com os significados transmitidos pelos seus atos?

Finalizando este tópico, registro que não era propósito da pesquisa alcançar o nível de contribuição de uma descrição da ação executiva. Descrição, é o que pode-se chamar as atividades apresentadas na figura 7: a) interpretar a situação; b) mobilizar apoio; c) modificar meios administrativos; d) distribuir recompensas/ sanções; e) comunicar significados.

Simples descrição, pois teorizar com embasamento exigiria tempo que esta pesquisa não tem mais disponível. A descrição permite entender a natureza do trabalho do executivo com mais clareza. O trabalho do executivo é mais interpretativo do que as descrições usuais do tema apresentam. No entanto, seria outro extremocaracterizá-lo simplesmente como simbólico. A compreensão do trabalho do executivo em uma organização passa pelo estudo concomitante das esferas do processo de trabalho, da dominação e da significação.

7.3. QUESTÕES E RESULTADOS DA PESQUISA

O presente trabalho apresentou algumas questões de pesquisa para servirem de guia na investigação de campo. É hora de fazer um balanço. É o momento de saber se as pressuposições teóricas foram confirmadas pelo material empírico; caso negativo, é preciso explicar o desvio constatado.

Antes, é necessário lembrar que todo o trabalho assentou-se na proposta de fundir temas da análise organizacional funcionalista com o quadro teórico compreensivo. Em outras palavras, acreditava-se que os temas consagrados pela análise organizacional funcionalista eram necessários, porém insuficientes, para explicitar o âmago da ação do executivo, pois esta necessitava, além da explicação causal, que o sentido empreendido pelo ator também fosse explicitado.

Nesta linha de pensamento foi formulado a primeira questão de pesquisa: "É o executivo um agente ativo na construção de seu ambiente, influenciando a mudança ou a manutenção dos sistemas de gestão?". A resposta é afirmativa, e pode-se dizer que o pesquisador foi tímido ao formular a pergunta.

Os casos estudados revelam como o executivo que dirige a fábrica, diretor ou superintendente-industrial, empenhou-se em modificar circunstâncias estabelecidas. Em regra geral, o executivo tem grande capacidade de modificar afilosofia de gestão de uma fábrica. As três empresas estudadas são de médio porte; pondera-se que em grande ou mega-empresa a restrição à ação do executivo seja maior do que aquela observada na "Empresa 2" e na "Empresa 3".

No entanto, em geral, compreende-se a mudança apenas como uma "revolução" na estrutura e sistema administrativo. Nesta visão, a mudança só pode ser resultado de força extra-humana; os homens em interação não seriam capazes de tal façanha. As formas de gestão exibem três tipos teoricamente construídos (Quadro 6, p.227); a realidade apresenta uma infinidade de casos.

Em conclusão, o material empírico sugere o seguinte: a) o executivo é um agente ativo nas mudanças; b) o executivo é um agente privilegiado (o que não significa que todos saibam aproveitar este diferencial). Este ponto confronta-se com a banalização da literatura administrativa contemporânea com temas da moda e o "esquecimento" de tema clássico como a autoridade; c) a mudança é muito mais freqüente do que a literatura registra, especialmente quando entendida como alteração nas exigências, no cotidiano e na vida das pessoas.

A segunda questão de pesquisa: "O executivo age orientado pelo diagnóstico organizacional?". Se for pensado o diagnóstico organizacional como uma ação puramente de racionalidade formal, amplamente calculada, planejada em detalhes, sistematizada e consciente, a resposta deve ser negativa. Ao pesquisador pareceu que os executivos fazem uma avaliação superficial da situação atual e sabem muito bem o que eles gostariam que fosse.

A razão para tal argumento baseia-se nos seguintes pontos: a) o executivo não tem um modelo de funcionamento organizacional, tem apenas um mapa geral, ou um esboço. O mapa do executivo, ou sua concepção de gestão, avizinha-sedas formas de gestão. Ele está de posse de algumas características das três formas. Em geral, há pouco esforço em juntar estas características coerentemente; b) seu mapa contempla apenas revelações objetivas e manifestas, não há esforço para entender o significado social subjetivamente construído; c) aliado ao item anterior há o autoritarismo tupiniquim, em que uma ação significa o que o executivo quer que signifique; d) seu mapa tem, em contraste com a teoria que exclui, grande influência da pessoalidade, crenças e experiência profissional. É digno de nota, a importância constatada da biografia pessoal e profissional do executivo em sua concepção de gestão.

Em síntese, a resposta à segunda pergunta revela que o executivo tem uma postura distante do perfil traçado pela teoria, do diagnosticador frio e calculista. Seu diagnóstico é fortemente orientado pela sua experiência em outras empresas, pela sua "escola da vida" e pela brasilidade na leitura da realidade (positivismo), na composição da equipe (pessoalidade) e no comando (autoritarismo).

Continuando a discussão do diagnóstico, a terceira questão de pesquisa indagava: "O modelo de diagnóstico organizacional utilizado pelo executivo fundamenta-se nos temas organizacionais (tecnologia, comportamento, estrutura, decisão, estratégia)?". Quando comecei a rabiscar este projeto, esta era a única questão que ocupava meu pensamento. Como poderia a Teoria Organizacional enfatizar os temas e os mesmos não terem relação com o cotidiano da gestão das fábricas? Impossível.

No entanto, a resposta é oposta. Só fracamente os temas organizacionais são abordados pelos executivos. O que pode explicar tal fato? Constatei duas situações: a) os executivos da área industrial são em sua maioria engenheiros outécnicos. A formação escolar é super-especializada e o conhecimento sobre Administração transmitido no curso é quase nulo; b) a elaboração dos temas organizacionais reflete a preocupação de acadêmicos, quando baseiam-se em dados empíricos, estes são originários de mega-empresas.

Em síntese, há uma distância considerável da sofisticada elaboração teórica da Teoria Organizacional e o cotidiano dos executivos-engenheiros da área industrial. As obras clássicas da academia não frequentam as mesas dos executivos e aquelas de sucesso no meio empresarial são vistas com desprezo pelos acadêmicos.

Ao invés de dizer que o executivo tem um modelo de diagnóstico, visão acadêmica de um arranjo bem arrumado, bem distribuído e perfeitamente relacionado de temas, é preferível dizer que ele tem uma concepção de gestão. A concepção é formada por algumas idéias sedimentadas, outras vagas, sobre administração extraídas principalmente da experiência profissional e do aprendizado de vida. A relevância dos temas organizacionais para a concepção do executivo é a seguinte:

a) Tecnologia: são especialistas em projeto em engenharia e processos de fabricação, não tendo os conceitos básicos de gerenciamento de processos (próprio da Engenharia de Produção);

b) Comportamento: vulgarização do behaviorismo através do conceito de estímulo-resposta; é aprendida em obras como "Gerente Minuto". Popular, também, são os livros de auto-ajuda como "A Força da Mente" e "Programe seu Destino";

c) Estrutura: há um conhecimento do arcabouço estrutural, por exemplo, estrutura de linha, estrutura matricial, etc. Não há qualquer referência da estrutura através de conceitos de relações sociais, consentimento, envolvimento, integração cultural, assuntos preferidos dos estruturalistas;

d) Decisão: a influenciação de premissas de decisão, à moda de Simon, não passa nos portões das empresas. Embora façam treinamento, uma das formas sugeridas por Simon, seus propósitos são distintos.

e) Estratégia: o único executivo a ter uma elaboração refinada do tema estratégia como meio de gestão foi o Diretor-Superintendente do Grupo Empresarial que controla a "Empresa 1" e a "Empresa 3". Teve longo período de trabalho em uma multinacional norte-americana e esteve na sede da empresa por mais de quinze vezes para receber treinamento.

A quarta questão de pesquisa: "O tema organizacional mais enfatizado pelo executivo é aquele de sua formação profissional?". Como dito anteriormente, o executivo tem pouco conhecimento administrativo em sua formação escolar. Revela o material empírico que a biografia profissional e a biografia de vida são muito mais influentes na concepção de gestão dos executivos do que os possíveis conceitos administrativos recebidos nos bancos escolares.

É evidente, sendo a maioria engenheiros, que os executivos mostrem maior habilidade em propriedades de materiais metálicos, em ângulo de ferramenta, em dimensão de eixo, do que habilidades em relações interpessoais, em lidar com cultura organizacional ou examinar as vantagens competitivas.

Os engenheiros, no entanto, despertam um grande interesse ao dirigente em área industrial. De posse do conceito de projeto e de conhecimento científico, o engenheiro torna-se o instrumento de racionalização perfeito, substituindo as longas experiências empíricas dos mestres-operários.

Na média empresa, os fatos são diferentes? É a quinta pergunta: "A operacionalização dos temas organizacionais (tecnologia, comportamento, estrutura,decisão, estratégia) ocorre de forma diferenciada na média empresa?" Já foi dito que os executivos não aprendem Administração na escola e que os teóricos de Administração expressam necessidades de mega-empresas.

Aproveitaria para acrescentar algo mais. Observa-se que, de forma geral, a média empresa é considerada uma mega-empresa que ainda não cresceu. Com base nestas últimas, são estabelecidos modelos de PCP, qualidade, controle de materiais, etc, e depois constata-se que a média empresa é desorganizada.

É preciso compreender que a média empresa tem uma lógica própria. Por exemplo, falar em estrutura (social) como meio de controle impessoal, formalizado e profissional é querer pesar a média empresa com uma fita métrica. A estrutura (social) na média empresa deve abordar a pessoalidade, a informalidade, a troca de favores, o jeitinho brasileiro.

A resposta à quinta questão é que a importância dos temas organizacionais não pode ser comprovada porque há necessidade de um trabalho preliminar de reconceituar a manifestação da tecnologia, comportamento, estrutura, decisão e estratégia na peculiaridade do pequeno sistema social. Livre dos padrões mega e importados, e dado tratar de formações sociais, a brasilidade assumirá papel de destaque na agenda do pesquisador.

A sexta e última questão refere-se ao trabalho do executivo. A hipótese apresentava o executivo como um "diagnosticador" de problemas e oportunidades, de posse de um modelo bem estruturado às mãos, a acionar um ou outro tema. Uma visão racionalista e ansiosa.

Há de se compreender que o comportamento previsível produzido pelas normas, regulamentos e políticas da direção, tão bem descritos pelos partidários deFayol, e idêntica conduta produzida pelas premissas, informações e influências do "bem relacionado" executivo caracterizado por Mintzberg, são leituras calcadas na crença da extrema objetividade do mundo social.

O agir do executivo não é plenamente socializado pela organização, é co-determinado pela filosofia de gestão de outras organizações, pelo estatuto de vida e valores do executivo. Essas irracionalidades funcionais eliminam a possibilidade de condutas uniformes.

A ação do executivo é uma ação orientada, isto é, subjetivamente provida de sentido. A ação do executivo é uma ação orientadora, isto é, privilegiada na formação de sentido da ação de outros. Compreender o papel, as possibilidades e os limites da ação significativa do executivo é o desafio de futuras contribuições ao tema.

SÍNTESE DO CAPÍTULO

O capítulo inicia apresentando o executivo como construtor da filosofia de gestão da empresa para, sem seguida, caracterizar a ação do executivo dentro de um amplo quadro formado pelas forças societárias e pelo confronto organização-indivíduo (executivo).

O material empírico frustou algumas respostas antecipadas (questões de pesquisa). No entanto, o resultado é animador por indicar um trabalho promissor em tomar a média empresa como objeto peculiar de pesquisa em Administração e, a partir deste ponto, compreender o trabalho do executivo.