8. CONCLUSÃO

A mais saliente debilidade conceitual da ciência da Administração consiste em que é uma ciência a uma dimensão, míope em relação à complexidade do fenômeno, aos seus distintos elementos em recíproca relação.

Guerreiro Ramos

Vivemos numa época da "scholars" que sabem absolutamente tudo sobre quase nada.

Antonio Callado

A presente monografia tem o propósito de estudar "A Natureza do Trabalho do Executivo", ou seja, busca compreender a essência, as características fundamentais, do trabalho do executivo. Ao falar em natureza, o propósito vai além da simples descrição das atividades, como por exemplo, dizer que o executivo fala ao telefone, faz reunião ou anda pela fábrica. O que interessa conhecer é a qualidade distintiva e inerente ao trabalho do executivo.

O primeiro capítulo faz uma revisão bibliográfica sobre o tema na literatura administrativa. Duas correntes de pensamento são identificadas: a "Abordagem do Processo" e a "Abordagens dos Papeis". As duas abordagens juntas sumariam praticamente a totalidade das referências ao tema.

Para os autores da Abordagem do Processo, o trabalho do executivo é compreendido pelas funções desempenhadas pelo executivo. São funções do executivo aquelas formuladas por Fayol no início do século e aperfeiçoadas nos anos50 com a contribuição de Newman, Koontz e O'Donnell. É nesta época que surge a definição bastante popular das funções do executivo: planejamento, organização, direção e controle.

A denominação Abordagem do Processo surge devido as funções serem representadas por um grupo de atividades cujo desempenho forma um processo sequencial na concepção e simultâneo na operação, o qual repete-se continuamente.

Com a aplicação da Teoria dos Sistemas à Administração, os anos 60 assistiram a um grande esforço dos teóricos de Administração, das várias correntes de pensamento, em integrar as contribuições isoladas. Independente da combinação de correntes de pensamento, o trabalho do executivo sempre foi definido pelas funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.

Na década seguinte, a Abordagem do Processo foi alvo de críticas pelo seu caráter prescritivo, formal e idealístico do trabalho do executivo. Os críticos não apresentam uma definição comum sobre o trabalho do executivo, no entanto, além da crítica aos partidários de Fayol, unem-se em torno do embasamento empírico de suas apreciações, especialmente a observação estruturada. As contribuições podem ser agrupadas sob a nomenclatura de Abordagem dos Papéis em referência à obra de seu principal autor: Mintzberg; além dele, outros dois autores são citados, Stewart e Kotter.

Para Minzberg, as descrições do trabalho do executivo apresentadas pelos seguidores de Fayol são verdadeiros folclores. O autor formula os papéis componentes do cargo de executivo: papéis interpessoais, papéis informacionais e papéis decisionais. A rede de contatos interpessoais forma uma organização informal de transmissão de informações que alimenta a decisão do executivo.

Para Stewart, o trabalho do executivo deve ser compreendido pelos conceitos de cargo e de agenda. O cargo é representado pelas demandas, restrições e escolhas; a agenda refere-se ao processo pelo qual o executivo decide o que fazer, isto é, o conjunto de estratégias pessoais para realizar as metas de seu trabalho.

Kotter constrói o modelo de desempenho no cargo de executivo a partir da agenda e da rede de contatos. O trabalho do executivo desenvolve-se em torno de três pontos: a) estabelecimento de uma agenda, que é sua estratégia pessoal para alcançar as metas de trabalho; b) construção de redes de contatos, que é o meio para implementar sua agenda; c) implementação das agendas, que consiste no uso de recursos orçamentários, da influenciação e da informação.

Embora as pesquisas de Mintzberg, Stewart e Kotter tragam importante contribuição ao estudo do trabalho do executivo, a literatura administrativa continua declinando-se pela Abordagem do Processo.

Na Engenharia de Produção não é diferente, a maioria das obras sobre Administração da Produção ou Planejamento e Controle da Produção caracteriza os deveres do administrador como atividades de planejamento, organização, direção e controle. Exceção é a definição de Buffa que caracteriza a função fundamental da administração como tomada de decisão, aproximando-o da Abordagem dos Papéis.

A pesquisa no Brasil sobre o trabalho do executivo, com ênfase nos aspectos administrativos, é quase inexistente, além de contemplar apenas variáveis micro-analítica como o cargo e a personalidade. As pesquisas sobre o tema, com perspectiva institucional ou societária, raramente são lembradas na bibliografia administrativa.

O segundo capítulo tem a finalidade de mostrar que as abordagens do Processo e dos Papéis são limitadas em revelar a natureza do trabalho do executivo.Uma primeira análise revela que as deficiências dessas abordagens estão associadas aos modelos adotados: o modelo da execução, no caso da Abordagem do Processo, e o modelo da decisão, no caso da Abordagem dos Papéis.

O modelo da execução surge com o Movimento da Racionalização do Trabalho no início do século. Seu embasamento teórico é pobre e, consequentemente, a explicação dos fenômenos administrativos baseou-se em raciocínio especulativo a partir de experiências pessoais de executivos. O modelo surge com o nascimento da fábrica e reflete a preocupação com a gerência (da execução) do trabalho. Desta forma, o modelo induz o executivo nos dias atuais a enfocar a racionalização dos meios empregados como sinônimo de eficiência organizacional. Um grande reducionismo.

O modelo da decisão surge com o Movimento Estruturalista na Administração no período da Segunda Guerra Mundial. O modelo tem como contexto o crescimento do quadro administrativo nas empresas e as aplicações do computador em rotinas burocráticas. Seu embasamento teórico é comportamentalista e renova a crença racionalista no comportamento racional das pessoas, possível de alcançar pela influenciação das premissas de decisão, segundo seus teóricos.

Tanto o modelo da execução quanto o modelo da decisão são produtos de contextos históricos; hoje sabe-se muito mais sobre o funcionamento das organizações do que nos períodos de surgimento desses modelos. Uma proposta para descrever o trabalho do executivo integrando as principais contribuições sobre a gestão das organizações é a Abordagem do Diagnóstico. Nesta abordagem o executivo diagnostica e age sobre os problemas, baseado em um modelo sistêmico da organização. A organização como sistema incorpora o todo, as partes e seus relacionamentos.

Caso as deficiências das Abordagens do Processo e dos Papéis estivessem em seus modelos, o trabalho do executivo poderia ser melhor compreendido pela adoção da Abordagem do Diagnóstico, pois esta abordagem tem um modelo abrangente do funcionamento da organização.

No entanto, apenas parte do problema está ligada aos modelos; grande parte do problema em não explicar a natureza do trabalho do executivo encontra-se no quadro teórico das três abordagens. As Abordagens do Processo, dos Papéis e do Diagnóstico fundamentam-se no funcionalismo.

O quadro teórico funcionalista pode ser caracterizado, na análise organizacional, como uma produção de conhecimento orientada por uma visão social que privilegia a ordem e a integração social, onde o fenômeno social é concebido como concreto e externo ao pesquisador, podendo ser identificado e medido. O propósito, em geral, é a busca de leis universais.

O funcionalismo contribui com explicações causais dos fenômenos organizacionais, mas é incapaz de ir além desse roteiro próprio das ciências naturais. O trabalho do executivo diz respeito ao trabalho humano em sociedade e para bem compreendê-lo é preciso captar o sentido empreendido pelo homem. E isso o funcionalismo é incapaz de revelar.

O fundamento compreensivo enfatiza a necessidade de pensar a ciência do homem distinta das ciências naturais. A ação, como produto genuinamente humano, deve ser entendida como a conduta humana sempre que a ela o sujeito da ação agrega-lhe um sentido subjetivo. A natureza do trabalho do executivo não pode ser compreendida sem que o sentido da ação empreendida pelo executivo seja captada. O quadro teórico compreensivo é útil para tal propósito.

O terceiro capítulo apresenta uma proposta ao estudo do trabalho do executivo. Tendo em conta o pressuposto do capítulo anterior, de que o quadro funcionalista é insuficiente, porém não totalmente inútil, busca-se construir uma mapa relativo à dinâmica organizacional com temas desse quadro. Extrair os temas do quadro funcionalista é o primeiro passo; a proposta visa ir além, com o auxílio do quadro compreensivo, pretende-se captar o sentido da ação do executivo.

Para tanto, o primeiro tópico do capítulo faz uma breve revisão da Teoria das Organizações, analisando as principais contribuições reconhecidas pela literatura pertinente ao assunto. O segundo tópico propõe uma maneira de classificar essas contribuições e extrair os temas relevantes à compreensão da dinâmica organizacional. São catalogados os seguintes temas: tecnologia, comportamento, estrutura, decisão e estratégia.

O terceiro tópico do capítulo prepara o trabalho de campo. A observação participante é apresentada como a concepção e organização do trabalho de campo coerente à proposta de utilizar o quadro teórico compreensivo. Em seguida é exposto os passos do roteiro de pesquisa, a saber: assunto e tema; delimitação e formulação do problema; relevância; objetivos; questões de pesquisa; caracterização dos temas; coleta e análise dos materiais. Por fim, é discutido a credibilidade dos materiais coletados pela observação participante.

O quarto capítulo trata da descrição do trabalho de campo. Foram investigadas três empresas do ramo metal-mecânico de Joinville - SC, no período de março de 1993 a fevereiro de 1994. Em número de trabalhadores diretos, a "Empresa 1" emprega 337, a "Empresa 2" tem 220 e a "Empresa 3" possui 127 funcionários. O foco da atenção foi o principal executivo da área industrial (Diretor ou SuperintendenteIndustrial) e seus subordinados diretos (gerentes). A descrição das empresas foi realizada através dos seguintes tópicos: histórico, organograma superior, área administrativa, área industrial e fábrica.

O quinto capítulo tem o propósito de sistematizar o pensamento, sobre a gestão administrativa de cada empresa, concebido pelos seus participantes: diretores, gerentes, supervisores, técnicos e operadores. A sistematização foi realizada através de material coletado em depoimento oral (entrevistas formais e conversas informais), por meio da observação de atividades cotidianas de trabalho e com a análise de documentos, publicações e relatórios.

A sistematização foi orientada em captar a lógica argumentativa dos participantes. O desenvolvimento do texto busca construir um esboço da concepção coletiva da gestão fabril com base na exposição das concepções e atitudes individuais.

Um sinônimo para a sistematização é o registro da atividade de exploração^(*) empreendida pelo pesquisador durante o trabalho de campo. Explorar é encher um mapa de experiência. O mapa foi elaborado no terceiro capítulo através do tópico "Uma Proposta ao Estudo do Trabalho do executivo". O quinto capítulo tornou o mapa concreto e visível por meio da experiência do pesquisador com a investigação de campo.

O sexto capítulo visa introduzir uma postura interpretativa em complementaridade à atitude exploratória do capítulo anterior. Interpretar não constitui em identificar filosofias de gestão como "desviantes" de padrões corretos existente naliteratura. Assumir uma atitude interpretativa é discernir um pouco melhor essas variações.

O esforço do pesquisador no sexto capítulo foi de registrar sua interpretação da interpretação dos pesquisados sobre a filosofia de gestão dominante na empresa. O exercício interpretativo revela a filosofia de gestão da "Empresa 1" como tradicional; o esforço da "Empresa 2" em estabelecer uma gestão burocrática e a mobilidade da "Empresa 3" em superar a gestão burocrática.

O sétimo capítulo tem o objetivo de esboçar uma caracterização da ação do executivo como conseqüência da análise do material empírico e confrontar esse resultado com as perguntas de pesquisa.

O primeiro tópico do capítulo, "O Executivo em Ação", mostrou, através de passagens dos casos estudados, o executivo como construtor da filosofia de gestão reinante na área industrial. A interação do executivo com outros atores sociais é a matéria-prima constituinte da filosofia de gestão.

No entanto, no cotidiano da fábrica esta relação mostra-se invertida; é a interação do executivo com outros atores sociais que parece a todos determinada pela filosofia de gestão. Esta inversão ocorre devido à objetivação da gestão, apresentando-se como algo tão concreto quanto os objetos do mundo material.

Na verdade, os atores em interação constituem a filosofia gestão e os atores utilizam a filosofia de gestão como meio de suas ações. É evidente que os atores não tem a mesma capacidade de agir. O executivo é um ator privilegiado, tanto na construção da filosofia de gestão como na utilização da gestão como meio de ação.

Aquilo que o primeiro tópico apresentou através do material empírico, o segundo procurou esboçar teoricamente. A ação do executivo precisa sercompreendida a partir do confronto organização-indivíduo (executivo). Nesta relação, a organização impõe algumas exigências e o executivo entra com uma série de expectativas.

O resultado desse confronto é que caracteriza a situação do executivo na organizacão. Especificamente com relação à gestão, a organização apresenta uma filosofia de gestão e o executivo tem a sua concepção de gestão. A identidade ou diferença entre filosofia e concepção condiciona o caráter da relação: de manutenção ou inovadora.

Uma constatação importante na presente pesquisa é que a filosofia ou a concepção de gestão podem ser referenciadas a uma tipologia comum: as formas de gestão. Tal tipologia existe fundamentada na legitimidade da ciência e tecnologia em nossa sociedade e no culto a algumas mega-empresas de sucesso.

É a partir da situação do executivo na organização que a ação do executivo é definida. Ao agir, o executivo: interpreta sua situação, mobiliza apoio, modifica meios administrativos, distribui recompensas e sanções, comunica significados.

No terceiro tópico foi comparado a descrição acima com as perguntas de pesquisa apresentadas no roteiro do terceiro capítulo. Algumas lições podem ser registradas:

a) o executivo é um agente ativo nas mudanças;

b) o executivo é um agente privilegiado;

c) a mudança é muito mais freqüente do que a literatura registra;

d) o executivo não tem um modelo, mas uma mapa do funcionamento organizacional;

e) seu mapa não contempla o significado social subjetivamente construído;

f) seu mapa tem fortes traços da biografia pessoal e profissional;

g) o autoritarismo tupiniquim é uma característica marcante na relação de mando;

h) os temas organizacionais (tecnologia, comportamento, estrutura, decisão e estratégia) como apresentados na literatura refletem necessidades das mega-empresas;

i) a média empresa tem uma lógica própria de funcionamento, ela não é uma "pequena mega-empresa";

j) pessoalidade, informalidade e brasilidade são temas importantes para compreender a gestão na média empresa;

k) os temas organizacionais (tecnologia, comportamento, estrutura, decisão e estratégia) precisam ser redefinidos para o contexto do pequeno sistema social brasileiro.

Sugere-se que estudos complementares possam contemplar os seguintes temas:

a) estudo da tensão entre o cargo do executivo (racionalidade funcional) e a pessoa do executivo (racionalidade substantiva) abordando os vários desarranjos físicos, psíquicos e sociais (doenças, depressão, problemas familiares, etc);

b) estudo de mapeamento das características fundamentais de uma pequena e média empresa, tomando-a como um pequeno sistema social não burocratizado;

c) estudo de redefinição dos temas organzacionais fundamentais para as pequenas e médias empresas (do ponto de vista dos executivos e dos trabalhadores), a partir de caracterização do item anterior;

d) estudo da concepção de projeto de engenharia como principal ferramenta de racionalização do executivo na área produtiva;

e) estudo do sofrimento humano em face da destruição da representação de mundo provocada pela ação do executivo através de mudanças drásticas.