5.1 - A Caracterização das Empresas

As pesquisas foram realizadas nas empresas abaixo caracterizadas, das quais as quatro primeiras (A a D) estavam participando do Projeto de Apoio Tecnológico e Gerencial a Empresas de Construção Civil de Pequeno Porte, desenvolvido pelo NORIE/UFRGS e a última (Empresa E) estava promovendo iniciativas visando à qualidade, porém atuando isoladamente.

Empresa A: Tem sede própria em Porto Alegre-RS, 9 anos de atividade, dedicada preferencialmente a obras de incorporação, tendo construído ou em execução 5.000 m2 no ano de 1991; por ocasião da pesquisa tinha três incorporações em execução em Porto Alegre, em vendas pelo regime de preço fechado e uma obra de terceiros em construção em Santa Catarina; trabalha basicamente com MO de terceiros, para o que dispõe de um empreiteiro de MO exclusivo; tem porém empregados próprios nas funções fundamentais (mestres-de-obra) ou nas relacionadas com controles em geral e com a segurança da obra (almoxarifes, apontadores e vigias).

Empresa B: Tem sede própria em Porto Alegre-RS, 36 anos de atividade, dedicada somente a construção predial própria, tendo construído ou em execução 16.000 m2 no ano de 1991; por ocasião da pesquisa tinha uma incorporação comercial em execução em Porto Alegre, em vendas pelo regime de preço fechado e estava iniciando a implantação do canteiro de obras de um prédio residencial; trabalha com MO própria e subempreitada, utilizando também os serviços de locação de pessoal temporário; seus empregados próprios ocupam funções consideradas fundamentais, como mestres-de-obra, almoxarifes, apontadores, operador de grua e vigias.

Empresa C: Tem sede própria em Porto Alegre-RS, 10 anos de atividade, dedicada tanto a construção predial própria (incorporações) como para terceiros (inclusive obras públicas), tendo construído ou em construção 7.000 m2 no ano de 1991; por ocasião da pesquisa executava três prédios em Porto Alegre, sendo dois comerciais (contratada como empreiteira para execução da totalidade dos serviços) e um público (contratada para executar a preparação de formas, armaduras e concretagem da estrutura); trabalha somente com MO de terceiros, através de um empreiteiro, porém, para a execução do prédio público, foi obrigada contratualmente a admitir empregados próprios.

Empresa D: Tem sede própria e área de atuação em cidade de porte médio do interior do Rio Grande do Sul, 10 anos de atividade, dedicada somente a incorporações, tendo construído ou em construção 10.000 m2 no ano de 1991; por ocasião da pesquisa tinha três prédios residenciais em execução, em vendas pelo regime de preço fechado e estava iniciando a implantação do canteiro de obras de um prédio comercial; instalou uma fábrica de componentes junto a seu escritório, onde são preparadas as formas, armaduras e kits hidráulicos dos prédios que constrói, além dos painéis para tapumes e galpões; trabalha basicamente com MO própria.

Empresa E: Tem sede própria em Florianópolis-SC, 26 anos de atividade, dedicada tanto a construção de prédios próprios como a obras públicas; por ocasião da pesquisa tinha uma incorporação residencial em construção na cidade, com 3.000 m2, em vendas pelo regime de preço fechado e estava gestionando a obtenção de financiamento para a construção de conjunto de prédios populares; na época da pesquisa de campo trabalhava só com MO própria.

5.2 As Variáveis de Segmentação da Amostra

5.2.1 A Segmentação por Empresa e Profissão

A amostra foi constituída de 176 trabalhadores (profissionais, serventes, mestres, contramestres, almoxarifes e apontadores), em atividade nos onze canteiros de obra e num almoxarifado das empresas caracterizadas. Os empreendimentos encontravam-se em diferentes estágios de execução, alguns nas fundações, outros nas fases de execução de estruturas, de alvenarias ou de revestimentos e outros ainda na fase de arremates finais.

De acordo com os dados da Tabela 5.1 verifica-se que do total de operários em atividade, na média, 76% eram empregados próprios das empresas da amostra e somente 24% de subempreiteiras, o que pode ser um indicativo de que os empresários estão cientes de que a obtenção da qualidade depende de uma maior integração da MO. Neste sentido, Scardoelli (1995) ao realizar levantamento em empresas de edificações que estavam implantando melhorias, apurou a proporção de 1/3 de pessoal de terceiros e 2/3 de pessoal próprio, obtendo ainda informações dos empresários de que o ideal seria 30 e 70% respectivamente, ou seja, nítida predominância de pessoal próprio, com os subcontratados executando as atividades mais especializadas, ou de duração muito curta, que inviabilizam a manutenção de pessoal efetivo. Esta proporção, inversa à constatada na pesquisa de Villacreses (1994) com empresas de construção de edificações em geral, indica que as empresas que estão promovendo ações voltadas à qualidade tendem a manter proporção significativamente maior de empregados próprios.

Ressalte-se, desde já, com vistas aos resultados dos critérios e dimensões, que na empresa C o pessoal próprio havia sido admitido recentemente, com vistas exclusivamente à execução de uma obra pública, praticamente sem chances de continuidade de emprego e sem ter recebido informações sobre o programa de qualidade. Na empresa A, ao contrário, o pessoal de terceiros já trabalha há bastante tempo com o mesmo empreiteiro, o qual atende exclusivamente esta construtora, numa forma de parceria.

Participaram da seleção da amostra todos os operários em atividade nas empresas, quer fossem empregados próprios, de subempreiteiros ou autônomos. Dos selecionados 60% eram profissionais, 27% serventes, 8% mestres e contramestres e 5% apontadores e almoxarifes, o que não corresponde à real proporção das categorias, visto que procurou-se entrevistar todos os ocupantes de cargo de supervisão e controle e somente uma amostra dos profissionais e serventes, quando este contingente era muito numeroso. Além disto, a empresa C, na obra pública, participava somente com os serviços de carpinteiros e ferreiros, o que pode ser considerado atípico na construção. Esta participação maior de profissionais, pessoal em geral mais experiente e quiçá mais crítico à precariedade da situação de trabalho, pode inclusive ter influenciado os resultados finais da pesquisa.

5.2.2 A Caracterização da Amostra

a) Idade

Do total de trabalhadores entrevistados 20% (35) tinha menos de 25 anos de idade, 14% (24) entre 25 e 30 anos, 17% (30) entre 30 e 35 anos, 19% (33) entre 35 e 40 anos e 10% (18) em cada uma das demais faixas (40/45, 45/50 e acima de 50 anos).

O desgaste do trabalhador decorrente do esforço realizado no trabalho e a própria perda de capacidade ou de características físicas importantes para a atividade em função da idade, como força muscular, agilidade, elasticidade, rapidez e mesmo a capacidade de equilíbrio em locais elevados (Iida, 1990, Grandjean, 1983) fazem com que a idade média da população seja relativamente baixa, no caso, 71% da amostra tinha menos de 40 anos. Para uma faixa etária produtiva entre 20 e 55 anos, verifica-se, porém, que não há uma concentração tão acentuada de pessoal mais jovem, pois para 51% com até 35 anos, há 49% na faixa de 36 anos em diante, a mediana se situando, portanto, próxima dos 35 anos.

b) Tempo de serviço na construção de edificações

A tabulação dos dados da pesquisa indicou que 12% (21 operários) tinham até 2 anos de trabalho no subsetor, 17% (30) entre 2 e 5 anos, 15% (26) entre 5 e 10 anos, 19% (34) entre 10 e 15 anos, 19% (34) entre 15 e 20 anos e os restantes 18% (31 operários) tinham mais de 20 anos de trabalho na construção. A análise destes dados mostra que é relativamente elevado o nível de experiência dos trabalhadores (a mediana situa-se acima dos 11 anos de atividade no setor), pois 56% deles atuam em obras a mais de 10 anos, contra somente 29% com menos de 5 anos de atividade.

c) Tempo de emprego

A tabulação dos dados obtidos revela que 33% (58 operários) tinham até 3 meses de trabalho e um total de 49% (86) tinham até 6 meses de atividade na empresa. Dos demais trabalhadores, 12% tinham entre 6 e 12 meses, 20% entre 1 e 2 anos, 12% entre 2 e 5 anos e somente 7% (12) atuavam a mais de 5 anos na mesma empresa, sendo que destes, 6 eram mestres-de-obra. Verifica-se que a mediana situa-se próxima aos 6 meses de emprego, o que confirma a grande rotatividade que caracteriza o subsetor.

Assim, apesar da maioria dos operários atuar a mais de 10 anos na construção de edificações, é baixo o percentual daqueles que conseguem se fixar numa mesma empresa, em geral rodando de uma para outra, seja motivada pelos trabalhadores, na busca constante de melhor salário, ou por razões empresariais, como a não aprovação no período de experiência, a descontinuidade das obras ou das atividades relativas à profissão do indivíduo.

d) Origem da mão de obra

A origem da MO apresentada na Tabela 5.2, mostra que enquanto em Porto Alegre a maior parcela dos trabalhadores (97%) é originária do próprio estado, principalmente do campo e cidades menores, o mesmo já não acontece em Florianópolis, onde predominam operários oriundos de outros estados. Na empresa D, situada em cidade de porte médio do interior do RS, constata-se a predominância de trabalhadores nativos, pois 88% são de origem local ou de pequenas cidades próximas, com incidência reduzida de pessoal originário do campo ou de outros estados. Ou seja, o Rio Grande do Sul, ao contrário de Santa Catarina, caracteriza-se pela não importação de MO.

Tabela 5.2 - Origem da mão-de-obra

Em qualquer dos grupos, constata-se que o pessoal da própria cidade é sempre minoria, o que caracteriza a construção de edificações como atividade absorvedora de mão de obra migrante, em geral despreparada para exercer atividades na cidade.

e) Razões da migração

Conforme os dados da Tabela 5.3, as razões principais da migração para Porto Alegre foram a procura de emprego e de melhoria nas condições de vida, caracterizando as dificuldades existentes no meio rural, decorrentes principalmente da extinção dos minifúndios e da mecanização da agricultura, que reduziram as alternativas de trabalho. Por outro lado, tanto para Florianópolis como para a cidade do interior do RS, constata-se que expressivo percentual migrou ainda menor de idade, levado pela família.

f) Ocupação no local de origem

Dentre aqueles que ao migrarem já exerciam alguma atividade produtiva, a maior parcela, nos três grupos considerados, trabalhava no campo, conforme os dados da Tabela 5.4, o que caracteriza a ênfase dada pelos governos, de usar a construção de edificações como absorvedora da mão de obra que migra do campo em decorrência da mecanização da agricultura, conforme Costa (1972).

g) Razões para ingresso na construção

Se for considerado como positivo para a construção o ingresso por gostar, trazido por algum parente, ou pelo melhor salário, constata-se que 70 operários (40% da amostra) enquadram-se nesta situação, indicando que a construção de edificações de certa forma exercia alguma atratividade na época em que ingressaram no subsetor.

Em contrapartida, 106 operários (60%) estão situados no outro segmento de resposta, que pode ser considerada negativa, pois inclui ingresso por falta de estudo ou pela facilidade de entrar e aprender sem necessidade de estudar. Ou seja, para a maioria dos trabalhadores que ingressam, o trabalho na construção de edificações tradicional é pouco exigente, não só em termos de escolaridade básica como de formação profissional do indivíduo (esta formação se dá 'on the job' conforme Vargas, 1988), o que cria uma dificuldade adicional na implantação da filosofia da qualidade, que em geral não prescinde de formação fundamental e treinamento abundante.

De certa maneira os baixos níveis salariais e as precárias condições de trabalho são impedimentos para o ingresso no subsetor de pessoal com mais escolaridade, interesse, iniciativa e capacidade de produção, num círculo vicioso difícil de ser rompido.

h) Grau de instrução

A precariedade da formação escolar dos trabalhadores em edificações, obtida através de resposta direta dos entrevistados, é mostrada na Tabela 5.6, onde se verifica que 51% dos operários têm até o quarto ano e somente 13% completaram as oito séries do primeiro grau.

Do total de entrevistados somente 2 (1,1%) estavam estudando (para concluir o segundo grau) e assim mesmo, com o firme propósito de conseguir um trabalho melhor, fora da construção, como fizeram questão de ressaltar. Além disto, dos 9 que cursaram um ou mais anos do 2^o grau, 7 exercem atividades de controle (almoxarife ou apontador) e 2 são serventes (os que ainda estudam).

Como alguns trabalhadores eventualmente podem ter sonegado informações para não admitir suas deficiências de escolaridade, pode-se admitir uma situação ainda pior que a retratada.

i) Estado civil

Do total de trabalhadores entrevistados 74% (131) tinham família constituída, 19% (34) eram solteiros, 5% (8) eram separados ou desquitados e 2% (3) eram viúvos.

Dentre os casados, em 56% das situações a atividade na construção civil era a única fonte de rendimento da família, enquanto para os 44% restantes haviam mais pessoas participando na composição da renda familiar, seja a esposa ou filhos.

j) Prole

A Tabela 5.7 mostra que 69% dos trabalhadores entrevistados têm até 2 filhos. Considerando que a mediana da idade dos trabalhadores situa-se próxima aos 35 anos, pode-se admitir a existência de algum tipo de controle quanto ao número de filhos, pois somente 12% dos trabalhadores os tinham em número relativamente elevado (mais de 4 filhos). Se forem considerados somente os 142 trabalhadores da pesquisa que tinham ou tiveram família constituída, a média é de 2,52 filhos, porém, para a amostra total (176 entrevistados) esta média cai para 2,03 filhos.

No entanto, considerando o cônjuge dos que têm família constituída, verifica-se que um total de 665 pessoas dependem total ou parcialmente da atividade dos 176 trabalhadores entrevistados, o que representa uma média de 3,78 pessoas por posto de trabalho, sem considerar o fato de alguns terem ainda a seu encargo o sustento de algum parente (mãe, pai ou irmãos).

l) Moradia

Sem entrar no mérito das características, tamanho da habitação e infra-estrutura existente, verifica-se pelos dados da Tabela 5.8 a nítida predominância de operários que moram em casa própria, em muitos casos construídas nas denominadas áreas verdes (terras públicas ocupadas a muitos anos).

O percentual geral de 70%, relativamente elevado considerando os níveis salariais pagos pela construção civil, pode ser devido à própria habilitação profissional, já que o trabalhador detém os conhecimentos básicos para, ao longo dos anos, nas horas disponíveis, construir e ampliar sua moradia, auxiliado por familiares, colegas e amigos.

Comparando-se as Tabelas 5.2 e 5.8 pode-se deduzir que Florianópolis, onde 78% dos operários são originários de outras cidades ou estados, aparentemente oferece melhores condições para o trabalhador obter sua casa própria, o que contrasta com a cidade do interior do RS onde o percentual de proprietários é menor e, consequentemente, é maior o percentual de inquilinos.

m) Tempo de transporte diário

Os dados gerais da tabela 5.9 mostram que a maioria dos trabalhadores (66%) dispende até 2 horas com transporte diário nos dois sentidos, enquanto os 34% restantes consomem um tempo ainda maior, reduzindo ainda mais a disponibilidade diária para descanso, família e lazer.

Porém, observando especificamente a situação de Porto Alegre, constata-se que o tempo dispendido pelos trabalhadores nesta cidade é significativamente maior, visto que o contingente mais expressivo (55%) dispende 2 ou mais horas/dia com transporte. Em contrapartida, na cidade do interior do RS, até pelo próprio porte desta, a grande maioria dos trabalhadores dispende até uma hora por dia com deslocamento, dispondo portanto de mais tempo para a família e outras atividades.


n) Número de meios de transporte diário

Assim como o tempo de deslocamento, observa-se pela Tabela 5.10 que em Porto Alegre é expressivo o percentual de trabalhadores que utiliza quatro ou mais meios de transporte/dia, contrastando com a situação de Florianópolis e da cidade do interior do RS onde nenhum trabalhador utiliza mais de dois e, ao contrário, especialmente nesta última, há expressivo contingente que não utiliza qualquer meio de transporte coletivo.

5.3 As Iniciativas de Melhorias

5.3.1 A Resposta das Empresas

O Inventário de Melhorias (Anexo A) foi apresentado às cinco empresas para que cada uma assinalasse, individualmente, quais as que tinham ou estavam implementando. As respostas, consolidadas no Anexo A, revelam significativas diferenças entre as empresas, pois enquanto algumas agem com maior velocidade na implantação das melhorias em geral, outras destacam-se pela ênfase na introdução de determinados itens.

Comparando-se o número de melhorias, sem entrar no mérito da qualidade, abrangência, profundidade ou importância relativa de cada uma delas, constata-se pela Tabela 5.11 que enquanto as empresas D e E, que trabalham exclusivamente com pessoal próprio, introduziram respectivamente 56 e 50% dos itens listados, a empresa C introduziu somente 14% dos itens, ficando as demais nas posições intermediárias.

Observa-se também que o aspecto Segurança do trabalho foi um dos que mereceu maior atenção, o que poderia ser indicativo de avanço na preocupação dos empresários com a integridade física de seus trabalhadores, não fosse pela constatação de que a maioria dos ítens listados consiste de exigência legal (EPIs certificados, sistema de primeiros socorros, bandejas salva-vidas ou vedação de vãos).

Constata-se igualmente que enquanto as empresas A e D atuaram de forma mais homogênea, introduzindo modificações em praticamente todos os aspectos (de 29% a 70% dos ítens na empresa A e de 39 a 80% dos ítens na D), a empresa E concentrou-se fortemente em aspectos relacionados com a dignificação da MO (principalmente segurança do trabalho e mecanismos de participação) e comunicações, em detrimento dos demais.

5.3.2 A Verificação do Pesquisador

a) Estímulos à mão de obra.

A precariedade do ambiente de trabalho nas obras em geral, o conformismo do próprio operário com a situação, até por sua condição pessoal de vida, de cultura e mesmo de moradia, faz com que qualquer pequena melhoria nos aspectos que envolvem a situação de trabalho seja considerada digna de citação pelas empresas. Na realidade, porém, apesar de alguns progressos constatados nas empresas da amostra, em comparação com a generalidade do subsetor, cabe ressaltar que:

- os refeitórios não foram construídos em locais limpos e arejados, pois alguns situam-se próximos ao local de preparo de argamassas ou a depósitos de materiais (empresa D), enquanto outros estão em subsolos úmidos (empresas A e E), deixando a desejar quanto à higiene e conforto, facilitando a proliferação de insetos e de animais nocivos e desta forma pondo em risco a própria saúde do trabalhador;

- na empresa E era fornecido café da manhã, porém em horário estipulado pela empresa (às 10h), o que desagradava a muitos operários que preferiam tomá-lo no início da manhã, dispondo-se até mesmo a trocá-lo pelo intervalo de descanso; a empresa neste caso deixava de capitalizar integralmente um benefício que estava concedendo, por não dispor-se a ouvir os beneficiários diretos;

- a cesta básica (rancho) era fornecida pelas empresas como forma de premiação aos operários assíduos, ou seja, só quem não tinha falta no período é que recebia o benefício, o que impedia a empresa de beneficiar-se do PAT-Programa de Alimentação do Trabalhador (1993) que veda esta ou qualquer outra forma de condição (Art.8^o da Portaria 1.156 de 17/7/93); cabe observar que outras empresas do próprio subsetor edificações já concedem rancho sem estabelecer condições, pois levam em conta a necessidade que o trabalhador tem de repor suas energias e levar algum alimento adicional para a família;

- somente na obra da empresa B o banheiro era mantido limpo, porém só havia dois chuveiros quentes para 30 trabalhadores, os quais inclusive situavam-se no mesmo ambiente da bacia sanitária, restringindo o uso simultâneo dos utensílios, principalmente pelos operários mais retraídos;

- somente na empresa D havia banheiro volante nos andares; nas demais os banheiros situavam-se no pavimento térreo e, na obra pública da empresa C, a 130m da escada de acesso ao prédio em construção, o que obrigava os operários a um deslocamento e perda de tempo considerável para satisfazer suas necessidades;

- a empresa C dispunha de alojamento para os operários originários de outras cidades, porém suas condições eram deficientes, havendo até empregados afastados em decorrência de acidente ocorrido no próprio alojamento;

- a proporção de chuveiros elétricos era insuficiente, na melhor das hipóteses de 1 para 15 operários e como o horário de trabalho era único, muitos trabalhadores deixavam de banhar-se ao final do expediente para não perder o ônibus, enquanto outros antecipavam o banho para o horário do lanche da tarde ou para o próprio horário de trabalho, procurando resguardar-se nas horas restantes da jornada;

- somente a empresa E dispunha de atividade de lazer para os operários distraírem-se no intervalo de almoço e descanso (aparelho de televisão, mesa de ping-pong, jogo de dominó); na empresa C as atividades de lazer eram restritas ao horário noturno, para uso do pessoal do interior que ocupava o alojamento;

- o transporte dos operários consistia, em todas as empresas da amostra, no simples fornecimento de Vale Transporte, mesmo quando a situação favorecia outro tipo de alternativa para reduzir o tempo de locomoção e conseqüente cansaço e desgaste dos trabalhadores, como era o caso da empresa B onde um grupo de trabalhadores composto de mestre-de-obra, contramestre e quatro empregados antigos, vizinhos e residentes num município próximo, utilizava 6 veículos ao longo do dia (3 em cada sentido), dispendendo em torno de 5 horas/dia com transporte;

- o auxílio farmácia oferecido pela empresa D, consistia em convênio para fornecimento de medicamentos cujo custo era descontado integralmente do operário no final do mês; no entanto, por falta de acompanhamento e controle, a farmácia conveniada praticava os preços mais elevados da região, o que terminava por prejudicar o trabalhador, anulando o benefício que a empresa pretendia conceder;

- somente as empresas D e E dispunham de sala de aula no canteiro instaladas nos próprios refeitórios; enquanto a empresa D a utilizava para dar treinamento ao pessoal, principalmente quanto ao aprendizado de novas habilitações (polivalência), na empresa E a finalidade básica era a realização de reuniões da Equipe de Qualidade e Produtividade;

- em nenhuma das empresas havia manual de recepção dos operários, os quais ao ingressar iam direto para os locais de trabalho, sem receber informações suficientes sequer sobre a obra; somente nas empresas D e E os trabalhadores compareciam ao escritório por ocasião da admissão, recebendo algumas informações básicas sobre as normas de trabalho, direitos e deveres;

- nenhuma empresa efetuava entrevista de demissão, fonte de informação considerável para detectar problemas que envolvem a situação de trabalho, por permitir obter informações sobre as causas dos pedidos de demissão, sendo também a forma adequada para prestar esclarecimentos a quem está sendo demitido, o que contribui para reduzir a animosidade do operário e prepará-lo para um futuro retorno, o que ocorre com freqüência no subsetor.


b) Segurança no trabalho

Observou-se nas obras das empresas pesquisadas a preocupação com a proteção do prédio e seu entorno, com o isolamento do próprio canteiro, com a colocação de telas de proteção, com a execução de tapumes que vedem o acesso a pessoas estranhas, com a execução de corrimãos nas escadas, com o fechamento ou isolamento dos buracos das lajes e caixa de elevadores, devido tanto à evolução da consciência do meio empresarial, como à ação mais incisiva da fiscalização e à conscientização dos operários quanto ao perigo a que estão expostos se negligenciarem estes cuidados e também ao direito que têm de pleitear um ambiente de trabalho mais seguro.

Constatou-se, porém, que só existiam bandejas salva-vidas de fácil montagem na empresa E, sendo esta também a única empresa que realizava cursos motivacionais sobre segurança. Por outro lado a empresa C atendia a legislação somente nos aspectos mais elementares como o fornecimento de EPI (basicamente luvas para ferreiros e capacetes), a manutenção de caixa de medicamentos para primeiros socorros e a fixação de cartazes sobre segurança;

Já a empresa B, ciente que em muitos casos os próprios trabalhadores rejeitam o uso de EPI, por negligência ou por considerá-los incômodos, oferecia um copo de leite a cada intervalo de lanche para todos que estivessem usando os equipamentos, o que além de contribuir para o cumprimento da legislação e conscientização do trabalhador, era também uma forma de proporcionar alimentação mais saudável ao pessoal; por esta última razão o benefício terminou se generalizando, independente do cumprimento da obrigação, dada a dificuldade de controle por parte da empresa;

c) Melhorias nas comunicações internas

Apesar de fundamental para qualquer atividade e mais ainda na construção de edificações, por sua extrema variabilidade, pode-se considerar que o processo de comunicações é precário na maior parte das empresas. Apesar disto poucas ações foram introduzidas visando melhorar o fluxo de informações sobre os diferentes aspectos que interferem na situação de trabalho e na correta execução das tarefas.

Somente nas empresas D e E havia ramal telefônico no canteiro de obra; nas demais o engenheiro responsável fazia a ligação da obra com o escritório e eventualmente com os fornecedores; também na maior parte das empresas não havia uma rotina definida para o recrutamento, seleção e contratação de trabalhadores, ficando a cargo de cada obra ou mestre definir a forma e os requisitos necessários; somente a empresa E usa o recurso da diagramação para assinalar a quantidade exata de materiais em cada local e etapa, a identificação do tipo de acabamento e altura de piso pronto, vãos das aberturas e posição das instalações em cada parede, meios de orientação que podem reduzir substancialmente a incidência de erros na atividade diária do operário.

d) Melhorias na organização do canteiro

Verificou-se que a maior parte das melhorias itemizadas relativas à organização do canteiro havia sido introduzida em somente 40% das obras. Algumas exceções são o uso do tapume como outdoor, as caixas de distribuição de energia nos andares, as prumadas de suprimento elétrico adotadas por quatro empresas e a programação semanal dos serviços. No entanto, em nenhuma delas havia túnel de entrada dos clientes com segurança, uso de balança para conferir as quantidades de materiais ou locais para separação de lixo por tipo e natureza; até mesmo o controle de qualidade de recebimento dos materiais era precário, apesar de assinalado por quatro empresas. A substituição do mestre-de-obra por técnico em edificação também inexistia, seja pela tradição do subsetor ou pela escassez destes profissionais.

Somente em duas empresas havia boxes separados para agregados com piso cimentado, apesar desta melhoria contribuir de forma decisiva para a redução de desperdício, conforme Soibelman (1993). O mesmo acontecia com os instrumentos para aferição da qualidade, pois na maior parte dos casos não haviam procedimentos definidos e a verificação era somente visual. Também as caixas para medida de agregados e equipamentos de limpeza foram introduzidas nas obras somente por duas das empresas.

e) Melhorias nos materiais

Os tijolos especiais com canaleta para passagem dos dutos eram utilizados somente por uma empresa, assim como a pré-fabricação de vergas, a pré-pintura de portas e janelas, a montagem prévia dos kits hidráulicos e a pré-classificação dos tijolos.

Verificou-se, no entanto, que a pré-montagem de formas e armaduras e a ferragem prévia das aberturas já são práticas disseminadas no subsetor, sendo implementadas por quatro empresas (80%) do grupo pesquisado, apesar desta pré-fabricação, em alguns casos, ocorrer no próprio canteiro de obra.

f) Melhorias em ferramentas e máquinas especiais

A reduzida relação de melhorias introduzidas pelas empresas pesquisadas, em termos de inovação em máquinas e ferramentas especiais, deixa transparente que as práticas de trabalho no subsetor são ainda bastante artesanais, dependentes da habilidade e perícia do trabalhador, confirmando sob este prisma ser efetivamente um artesanato de luxo, conforme o denominou Vargas (1983), no sentido de que, apesar de essencial à população, continua a ser produzido de forma unitária e não industrializada.

Pelas respostas das empresas, constata-se ainda que mesmo estes pequenos avanços são introduzidos e assimilados pelo subsetor com muita lentidão, seja porque os operários têm uma sistemática de trabalho arraigada, que passa de um para o outro durante o aprendizado (Vargas, 1988) e que é difícil de ser mudada, seja porque os engenheiros têm dificuldade em demonstrar as vantagens da utilização de uma nova ferramenta ou modificação do processo, até porque não o dominam inteiramente, ou ainda porque a coletividade envolvida - empresa e trabalhadores - não está suficientemente conscientizada dos benefícios que poderão advir destas mudanças.

A verificação pelo pesquisador das duas únicas melhorias assinaladas pelas cinco empresas é ilustrativa desta situação de atraso. Na empresa B a quantidade de réguas de alumínio (ferramenta já bastante difundida e utilizada no subsetor) era insuficiente, havendo apenas duas unidades para cinco pedreiros de revestimento que trabalhavam em pavimentos diferentes, o que ocasionava paradas, deslocamentos e esperas por um item que tem boa durabilidade e cujo custo equivale a meio dia de trabalho de um profissional. Numa obra da empresa C, onde haviam 46 carpinteiros em atividade de preparação e montagem de formas, a serra elétrica da central de formas ficou lacrada durante três dias, por não dispor de coifa de proteção, complemento obrigatório por lei.

Observou-se ainda que várias das iniciativas relativas a ferramentas e máquinas eram ainda pouco conhecidas (central de cortes, mão-francesa projetada para fora da obra, requadros para marcar posição de louças, escantilhão metálico, etc.), mesmo por empresas participantes de programa de qualidade, em princípio mais evoluídas e abertas à inovação, o que demonstra a falta de divulgação das mesmas pelos seus idealizadores, inventores ou fabricantes. Sob este enfoque assume importância o levantamento efetuado por Scardoelli (1995), cujo conteúdo foi divulgado pelo NORIE/UFRGS ainda em 1994 (Scardoelli et al., 1994), visando exatamente disseminar de forma mais rápida a utilização destas melhorias.

g) Melhorias na movimentação de materiais e transportes internos

As diferentes formas, estado físico, volume e peso dos materiais utilizados na produção de edificações fazem com que o planejamento racional de sua movimentação e dos deslocamentos internos seja vital, tanto para a produtividade, como para a segurança dos materiais e pessoas envolvidas no empreendimento. A necessidade de deslocamento vertical e, em muitos casos, a própria topografia dos terrenos, exige não só a utilização de equipamentos de transporte apropriados para aliviar a carga humana, como a adoção de outros tipos de melhorias que venham contribuir e facilitar a realização destas atividades.

Da análise das respostas das empresas à itemização constata-se porém que mesmo melhorias relativamente simples e de baixo custo, como portão de entrada com trilhos e roldanas para abertura rápida, uso de recipientes plásticos para armazenagem e transporte de pequenas conexões hidráulicas, uso de carrinhos porta-pallets ou uso de masseiras adaptadas para o transporte de argamassa, ainda são pouco utilizadas no subsetor. O próprio pré-adensamento do solo e a execução prévia de contrapisos, que contribuem de maneira decisiva para facilitar o transporte, aumentar a produtividade, reduzir acidentes e desperdícios de materiais (Soibelman, ibid.), foram introduzidas por poucas empresas.

h) Melhorias na participação da mão de obra

A importância da participação da MO na programação, controle, levantamento, discussão e análise de problemas já foi referida ao longo do texto como fundamental para que os objetivos de qualidade sejam alcançados.

No entanto, observa-se que mesmo as empresas reconhecendo para efeito externo a necessidade de envolver os trabalhadores no processo de melhoria, na prática isto nem sempre ocorre, muitas vezes por deficiência do próprio empresário, em geral engenheiro civil com pouco preparo para desempenhar funções administrativas (Hopkins, ibid.). As décadas de predomínio do distanciamento, de um processo de comunicação autoritário, num único sentido, a grande diferença de nível cultural e a inibição daí decorrente, a própria dificuldade do trabalhador em assimilar de imediato a forma participativa de trabalhar, aliado à sua natural desconfiança quanto aos reais objetivos, são fatores que contribuem para dificultar ou até mesmo impedir este avanço.

Pela análise das respostas à itemização apresentada verificou-se que mesmo na empresa E, que assinalou a introdução em seu canteiro de obra de praticamente todas as iniciativas relativas à participação da MO, a situação não era muito diferente da relatada:

- não havia estímulo concreto à polivalência através de cursos ou treinamento sistemático; o plano de cargos e salários de acordo com a multifuncionalidade do operário, se havia, não era praticado, haja vista a demissão de profissionais que estava ocorrendo durante a semana das entrevistas exatamente porque a empresa pretendia utilizar as várias habilitações dos operários, mas não admitia pagar qualquer adicional;

- o quadro de presença e astral dos operários não era atualizado diariamente, por desconhecimento destes quanto aos objetivos, importância e até de como utilizá-los;

- apesar de ter divulgado enfaticamente a realização de programa de integração para novos empregados, a empresa já havia desistido desta inovação, justificando pela instabilidade da MO e pela constatação de que muitos trabalhadores participavam do programa, recebiam o salário correspondente e pouco depois desligavam-se da empresa, elevando os custos financeiros e administrativos.

A empresa C, única a citar o envolvimento dos operários na discussão e definição dos prêmios por tarefa, estava encontrando dificuldades em administrar algumas situações conflitantes, seja pela falta de hábito em atuar desta forma ou até mesmo pela falta de indicadores da indústria da construção que determinem a produtividade do profissional por tarefa, operação ou atividade, em geral decorrente dos materiais e das características do projeto, os quais têm grande variabilidade;

- tendo acordado um valor relativamente elevado para uma tarefa, o que propiciou altos ganhos aos carpinteiros nas primeiras semanas, estava encontrando dificuldade para justificar e administrar o descontentamento subsequente, quando o ganho financeiro dos operários se reduziu face à maior dificuldade ou complexidade dos trabalhos;

- o mesmo acontecia entre os ferreiros, neste caso porque só os que concluíam a montagem das armaduras nas formas é que recebiam premiação, enquanto a equipe de corte, dobra e pré-montagem recebia salário fixo.

5.4 A Abordagem Subjetiva: O Nível de Satisfação dos Trabalhadores

Os dados obtidos através da entrevista com os trabalhadores são analisados sob um enfoque qualitativo, destacando as verbalizações quanto à cada situação, assim como as sugestões apresentadas. No entanto, para estabelecer um parâmetro de comparação entre as diversas empresas, buscando associar as iniciativas de melhorias implementadas, com o nível de satisfação dos operários sobre a QVT, foram calculadas as médias dos critérios e das respectivas dimensões para cada uma das empresas, às quais procurou-se associar a manifestação dos entrevistados, interpretando-as face à bibliografia referida e literatura adicional sobre o tema.

Os coeficientes de variação, também calculados, permitem verificar o grau de dispersão das respostas, ou seja, se o nível de satisfação dos trabalhadores apresenta homogeneidade ou, ao contrário, se existe muita discrepância.

Como a escala adotada varia de 0 (Total Insatisfação) a 5 (Total Satisfação), o valor médio 2,50 representa uma posição de neutralidade por parte do trabalhador para o critério ou dimensão considerada.

Justifica-se o uso de média para tratamento de escalas ordinais pelo fato desta medida de tendência central permitir uma melhor interpretação e comparação entre as várias empresas e acusar qualquer alteração nos valores extremos, o que não acontece tão nitidamente com a mediana, que seria a rigor a medida mais correta. Neste sentido, Boyd et al. (1989) dizem que

"Parece ser pequena a perda na exatidão e existir ganhos apreciáveis na interpretação se dados ordinais são tratados como dados intervalares."

Justificativa semelhante é apresentada por Selltiz et al. (1974), para quem

"... embora poucas das medidas usadas ultrapassem as escalas ordinais, provavelmente existe pouco erro em aplicar-lhes estatísticas que, a rigor, são adequadas para escalas de intervalo."

5.4.1 - O Nível de Satisfação Quanto aos Critérios

Considerando os valores apurados na Tabela 5.12 e Gráfico 5.1 observa-se que globalmente a empresa D (média 3,86 e CV 25%) é a melhor situada, seguida das empresas E e A, nas quais não só as médias são mais altas, como também os coeficientes de variação são menores, indicando que o nível de satisfação distribui-se de maneira mais homogênea.

No outro extremo aparecem as empresas B e C, as quais além de apresentarem médias relativamente mais baixas, indicando menor grau de satisfação, têm também os coeficientes de variação mais elevados que indicam sensíveis divergências de opiniões.

Pode-se a priori admitir que o maior número de melhorias adotadas pelas empresas D, E e A, pode ter repercutido direta e positivamente sobre o nível de satisfação dos trabalhadores, conforme se verá na abordagem de cada critério individualmente e nas suas respectivas dimensões, corroboradas pelas verbalizações dos trabalhadores.

Verifica-se também que além do critério Compensação Justa e Adequada, eventualmente mais difícil de ser atendido face aos aspectos conjunturais e à alegada baixa produtividade dos operários, existem outros sobre os quais as empresas podem atuar mais incisivamente visando melhorar a QVT, os quais, ao contrário daquele, não implicam diretamente em acréscimo de despesas ou custos. É o caso de Chances de Crescimento e Segurança Permanente (empresas A, B e C), Programação do Serviço (empresa A), Constitucionalismo, Comunicações, Uso e Desenvolvimento de Capacidade e Condições de Trabalho (empresa C).

5.4.2 O Critério Condições de Trabalho

As médias do critério Condições de Trabalho apresentados na Tabela 5.13 e Gráfico 5.2 indicam que nas empresas A, B, D e E os operários percebem uma situação global mais satisfatória do que na empresa C, traduzindo desta forma o resultado positivo das melhorias introduzidas pelas primeiras.

Também aqui observa-se que as empresas D e E, que apresentam médias mais elevadas na maior parte das dimensões, têm igualmente coeficientes de variação menores, o que indica maior homogeneidade nas opiniões.

Analisando cada dimensão do critério isoladamente, observa-se que mesmo a empresa C apresenta situações bastante favoráveis, como Qualidade dos materiais, da mesma forma que, no sentido oposto, empresas globalmente melhor situadas deixam a desejar em alguns aspectos, como as empresa A e B, com médias baixas para Higiene das instalações de uso pessoal.

a) Higiene das instalações de uso pessoal

Apesar dos operários de um modo geral terem se mostrado satisfeitos com as melhorias introduzidas pelas empresas, várias foram as manifestações de inconformidade com detalhes que denotam na maioria dos casos a falta de consistência ou de continuidade das medidas iniciais, pois segundo eles:

- as instalações sanitárias apesar de mais adequadas, continuam higienicamente precárias pois não são conservadas limpas, seja por falta de orientação e esclarecimento do pessoal ou de designação de um responsável pela limpeza, além do que são incompletas ou insuficientes em número, em alguns casos por falta de detalhes ou cuidados elementares e de baixo custo;

- a proporção de chuveiros quentes é mínima, de tal forma que o operário que quiser banhar-se terá que sujeitar-se a perder o ônibus e atrasar-se; em algumas situações os chuveiros estão juntos com a bacia sanitária, o que constrange alguns operários quanto ao uso simultâneo destes equipamentos;

- em outros casos há pouca pressão da água ou mau dimensionamento da instalação elétrica para os chuveiros, impedindo o uso concomitante dos mesmos, o que termina por invalidar os esforços da empresa para introduzir a melhoria;

- a localização das instalações sanitárias em algumas obras é inadequada, pois há casos em que o operário após descer do prédio em construção tem que transitar por aproximadamente 130m dentro do canteiro de obras, passando por cima de materiais e por locais embarrados; nesta obra da empresa C o vestiário e o alojamento estavam na outra extremidade do terreno, distantes em torno de 200m dos sanitários e chuveiros;

- os alojamentos da empresa C têm dormitórios muito pequenos para o número de trabalhadores que os utilizam (apesar das dimensões do terreno permitirem construções maiores), com ventilação escassa e beliches fracos e sem proteção lateral.

Apesar do reconhecimento de alguns operários quanto à falta de cooperação do próprio pessoal, verifica-se que entre as melhorias introduzidas algumas careceram de um planejamento adequado ou foram posteriormente negligenciadas, anulando ou reduzindo os efeitos positivos sobre a higiene, saúde, hábitos e moral dos trabalhadores, que as empresas pretendiam atingir com a adoção das medidas. Desde a falta de uma ligação plástica para a caixa de descarga e de um chuveiro elétrico adicional (na empresa A); de uma separação física entre sanitários e chuveiros (empresa B); ou entre refeitório e local de preparação de materiais (empresa D), várias são as providências adicionais de baixo custo que poderiam ser adotadas, com resultados imediatos sobre o moral e a satisfação dos empregados.

b) Limpeza, ordem e arrumação

De maneira geral os trabalhadores demonstram satisfação com os aspectos relativos a limpeza, organização e arrumação dos canteiros. Verifica-se porém que esta manifestação de satisfação decorre principalmente da longa convivência que tiveram com obras mal planejadas, desorganizadas e cheias de entulho, o que induz a atribuir grande valor às iniciativas promovidas pelas empresas, mesmo que tímidas em alguns casos.

c) Segurança individual

Os trabalhadores entrevistados manifestaram insatisfação com vários aspectos relacionados com a segurança individual, apesar de reconhecerem que a situação em geral já está melhor, quando comparada com a de alguns anos atrás:

- os cintos de segurança colocados à disposição dos carpinteiros são inadequados (empresa D), pois os mesmos ficam presos pela cintura, arriscando-se a sofrer lesões sérias já que estão sujeitos a trabalhar em alturas que podem chegar a 9,00m, situação que acontece quando as bandejas de proteção atendem estritamente à legislação. A eficácia da proteção oferecida pelos EPIs está longe de ser sempre evidente segundo afirma Wisner (ibid.), ao abordar exatamente a segurança oferecida pelos cintos, que em alguns casos se revelam mais perigosos que a própria ausência do equipamento, até porque proporcionam uma falsa segurança;

- a falta de protetor para o rosto e mãos de quem opera a serra circular, causa freqüente de acidentes na construção civil e que numa das obras da empresa C provocou a interdição temporária da serra pelos fiscais da Delegacia do Trabalho;

- a falta de luvas suficientes para os ferreiros e pedreiros da empresa C que as consomem em grande quantidade, dada a corrosividade e abrasividade dos materiais.

Contra o pensamento corrente de que o trabalhador da construção é afoito, destemido e despreocupado com sua integridade física, observou-se na pesquisa que a consciência coletiva já está mais desenvolvida quanto à necessidade e importância do uso dos EPIs. No entanto, persiste entre os operários queixas isoladas quanto à obrigatoriedade de uso permanente destes equipamentos, principalmente porque sua qualidade em alguns casos deixa a desejar, dificultando a movimentação do operário e a própria realização da tarefa. Não tendo sido acompanhados de um estudo ergonômico adequado, por vezes os EPIs não são compatíveis com o ritmo de trabalho exigido, colocando o trabalhador num dilema entre exigências de produção de um lado e recomendações de segurança de outro, conforme Wisner (ibid.).

d) Segurança coletiva

Apesar das manifestações de relativa satisfação quanto a esta dimensão, ainda persistem queixas, concentradas nas bandejas salva-vidas mal feitas, por vezes construídas com sobras de material e que não acompanham a elevação dos andares, o que põe em risco a integridade física principalmente dos carpinteiros. Ressalte-se, porém, que as empresas cumpriam a Norma Regulamentadora 18 da Portaria 3.214 (1991) que, ao tratar sobre tapumes, galerias e plataformas de proteção, exige basicamente a instalação de uma plataforma a cada três pavimentos (aproximadamente 9,00m), visando limitar a altura da queda e reduzir a possibilidade de danos pessoais mais graves.

e) Esforço e desgaste

Na dimensão esforço e desgaste foram captadas opiniões discrepantes (elevados coeficientes de variação), principalmente nas empresas B e C, as quais no entanto justificam-se face à diversidade de características dos respondentes (idade, tipo físico, tempo de serviço na construção, aspectos nutricionais), ou ao tipo de trabalho que realizam.

Problemas na coluna por causa da altura variável das paredes, pilhas de materiais, andaimes e caixas de argamassa foram citados tanto pelos pedreiros (o que vem ao encontro dos resultados da pesquisa realizada por Paniágua, 1995), quanto pelos carpinteiros e ferreiros, que com relativa freqüência têm que trabalhar agachados.

A exposição às intempéries foi também associada ao desgaste do trabalhador, que tanto pode estar trabalhando com sol a pino numa ocasião, como sujeito a frio, chuva e umidade em outra. O fato de trabalhar ao ar livre, não confinado, citado como vantagem e até mesmo como razão para gostar da construção civil, tem porém este efeito negativo de exposição às condições climáticas nem sempre favoráveis. Neste sentido, conforme Wisner (ibid.), as características do ambiente físico podem não agir de maneira direta sobre a atividade física ou de trabalho, mas tornam a situação fatigante ou incômoda ao longo de sucessivas jornadas.

Para outros trabalhadores, que demonstraram satisfação quanto à dimensão, uma das vantagens da construção é exatamente a de poder trabalhar com calma, sem afobação, para agüentar o serviço pois "na construção o trabalhador é que faz o ritmo e pode descansar quando sente necessidade". Neste sentido a construção de edificações é nitidamente diferente da atividade fabril, onde o operador é controlado de perto pelo supervisor ou por elementos externos, como a velocidade dos equipamentos ou da linha de montagem, conforme Dejours (1992).

Aqui fica transparente a reconhecida dependência da empresa de construção em relação ao trabalhador, seja pela falta de domínio do trabalho, de conhecimento de sua produtividade e ritmos operatórios associados à grande variabilidade de situações, como também pela dificuldade e custos associados a um controle mais efetivo, o que vem enfatizar a importância do comprometimento do trabalhador para que os objetivos empresariais sejam alcançados. Neste sentido, apesar de admitir a existência de relação entre a eficiência na construção e o grau de controle no canteiro, Danladi e Horner (1981) consideram que o custo marginal de maior controle pode ser maior que o resultado econômico marginal da melhoria na eficiência, além do que aumentos adicionais no controle podem resultar em excessiva interferência no ciclo de trabalho e por conseguinte provocar redução da própria eficiência que se pretende melhorar.

Os mestres-de-obra manifestaram-se quanto ao esforço mental que têm que fazer para distribuir, explicar, controlar e acompanhar o trabalho da equipe, pois o número de subordinados que têm que coordenar e dirigir é bastante elevado quando comparado com a maioria das demais atividades. Admitindo-se o número citado por Miranda (1978), para o qual nos níveis inferiores cada chefia deve ter em torno de sete subordinados, verifica-se que na construção de edificações esta quantidade é facilmente ultrapassada(1), o que pode ser uma justificativa para a incidência de problemas de qualidade, de baixa produtividade e mesmo de desmotivação dos trabalhadores que têm dificuldade para esclarecer dúvidas, além de não receberem a devida atenção e feedback do seu superior.

O excesso de subordinados é também agravado pela próprio porte do produto edificação, que obriga o mestre-de-obra a longos percursos e a constantes subidas e descidas para distribuir e acompanhar o trabalho da equipe, contrariamente ao que acontece no trabalho fabril ou administrativo que ocorre em geral num espaço limitado e aberto, tendo a chefia condições de acompanhar visualmente a atuação dos subordinados, a partir de seu próprio posto de trabalho.

f) A Igualdade na Distribuição de Tarefas

Existe alguma insatisfação entre os trabalhadores pelas desigualdades que percebem na obra. Para alguns entrevistados, os que fazem o serviço pesado com mais rapidez, sempre recebem novos trabalhos cansativos, enquanto para os incapazes ou negligentes sempre dão tarefas fáceis; outros operários argumentam que aqueles que conhecem e produzem mais sempre recebem os serviços mais difíceis, pois o mestre-de-obra sabe que os outros não farão direito.

O pensamento dominante é de que quem realmente trabalha, sempre recebe mais serviço para fazer, o que se para os tarefeiros é importante no sentido de que podem realizar mais e ganhar mais, para os horistas ao contrário, além de desgastante, é uma situação de injustiça que deveria ser melhor administrada por quem, segundo os próprios entrevistados, tem a obrigação de enxergar o que está acontecendo na obra. A falta de tempo ou de preparo do mestre-de-obra para administrar estas situações são aspectos que necessitam de solução, pois em geral eles tendem a distribuir o trabalho para quem realmente o fará criando menos problemas, justificando Tolovi Jr.(1994), para quem, "se você quer que algo seja feito, peça a alguém ocupado."

Tanto para um trabalhador mais comprometido com a organização, quanto para aquele que tem uma visão mais instrumental do trabalho, a manutenção pela empresa de operários desinteressados gera um ambiente de insatisfação que pode resultar na ruptura do comprometimento com as metas organizacionais no caso dos primeiros ou mesmo em afastamento dos melhores profissionais, no caso dos demais. Se no trabalho em equipe o próprio coletivo de trabalhadores pode assumir a incumbência de equalizar ou contornar estas situações, no sistema hierárquico tradicional esta é uma atribuição clara das chefias.

Percebendo a dificuldade decorrente da falta de afinidade entre as equipes, a empresa D minimizou o problema utilizando somente operários próprios, e adotando um sistema uniforme de remuneração comum a todas as categorias, o que pode justificar a elevada média (4,33) e baixo coeficiente de variação (16%) que atingiu nesta dimensão.

g) A Disponibilidade de Materiais

A manifestação de insatisfação dos trabalhadores concentra-se principalmente na falta de programação do suprimento interno, pois muitas vezes mesmo havendo material na obra, falta no local de uso ou aplicação, o que tanto pode ser motivado por atraso ou deficiência do servente, pela sobrecarga dos equipamentos de preparação ou transporte, ou mesmo por deficiência da programação dos serviços e composição das equipes.

Para alguns trabalhadores, no entanto, a falta de materiais só prejudica quem está por empreitada ou quando o mestre-de-obra quer exigir prazo; caso contrário, até é bom porque dá oportunidade de descansar.

h) A Qualidade dos Materiais

Para os entrevistados a baixa qualidade dos materiais é mais acentuada no início de uma obra, pois em geral as empresas procuram aproveitar o que sobrou da obra anterior, principalmente madeiramento para tapumes, vedações e formas, o que além de provocar atraso na execução destes serviços, também causa insatisfação pela dificuldade de manuseio.

Apesar da falta de normalização dos materiais, seja quanto à qualidade, composição ou dimensões das peças e ainda das dificuldades de preparação, corte ou aplicação, a maioria dos trabalhadores considera esta realidade intrínseca e natural na construção civil. Porém, quando a empresa A começou a exigir melhor qualidade dos serviços, alguns de seus profissionais alegaram exatamente a má qualidade dos materiais que recebiam: num caso a falta de uniformidade dos tijolos (até 25 mm de diferença na largura) e noutro a má qualidade da madeira compensada para formas (descolavam em seguida).

Confrontando estas verbalizações com o nível de satisfação expresso pelas médias obtidas, pode-se concluir que o material colocado à disposição era considerado adequado para executar o trabalho com padrão de qualidade habitual, porém, para poder exigir melhor qualidade, as empresas deveriam adquirir materiais com mais uniformidade e homogeneidade, oferecendo aos operários condições adequadas para atingir o novo padrão.

i) Acesso Rápido a Ferramentas e Equipamentos

Os entrevistados em geral manifestaram-se satisfeitos com a disponibilidade e o acesso às ferramentas e máquinas fornecidas pelas empresas, apesar de insuficientes em alguns casos, como as réguas de alumínio na empresa B.

Na obra pública da empresa C, organizada em cinco setores (planta baixa com formato em cruz), com uma equipe de carpinteiro e outra de ferreiro para cada setor, a insatisfação decorria do atendimento prioritário da grua à equipe mais atrasada. A orientação do operador da grua, visando atender ao interesse da empresa de concretar todo o pavimento de uma só vez, vinha de encontro ao sistema de premiação, o que os trabalhadores percebiam como uma forma de limitar as chances de ganhos das equipes mais rápidas e produtivas. Enquanto na opinião do pessoal a empresa estava de alguma forma prejudicando-os deliberadamente, o diretor imaginava que estes, na realidade, estavam encontrando dificuldade para assimilar a redução de ganhos decorrente da maior complexidade do trabalho.

j) As Inovações em Métodos, Processos e Ferramentas

Os entrevistados em geral mostraram satisfação quanto às inovações introduzidas nos canteiros de obra, as quais vieram contribuir para aliviar e facilitar a execução dos trabalhos, tais como:

- a grua adotada pelas empresas B e C porque possibilita o transporte dos materiais com grande rapidez, colocando-os no local desejado do pavimento e com isto aliviando o trabalho dos serventes responsáveis pelo suprimento;

- o carro para transporte de tijolos adquirido pela empresa A, porque permite acomodar e transportar com segurança grande quantidade de tijolos, sem necessidade de esforço demasiado. Porém, como o carro não passa nos vãos das portas, a quantidade de tijolos a ser utilizada em cada parede devia ser adequadamente dimensionada e transportada antes do início das alvenarias internas, o que a empresa não fazia, gerando a necessidade de transporte manual para completar o que faltasse ou retirar o excedente;

- a modulação das estruturas, a pré-fabricação e modulação dos painéis das formas e o sistema de escoramento adotado pela empresa A foram comentadas favoravelmente por quase todos os carpinteiros, pois o serviço rendia para a empresa e também para eles, pois estavam ganhando mais. A empresa neste caso introduziu a melhoria visando a rapidez do trabalho e o aproveitamento dos materiais, mas permitiu que também os trabalhadores extraíssem benefício da mesma, o que facilitou sua aceitação pelo pessoal.

5.4.3 O Critério Compensação Justa e Adequada

Os trabalhadores manifestam relativa neutralidade quanto à Compensação Justa e Adequada, considerado o critério como um todo, conforme mostra a Tabela 5.14 e o Gráfico 5.3, pois enquanto nas empresas A, D e E os trabalhadores demonstram alguma satisfação, nas empresas B e C, ao contrário, as médias caracterizam pouca insatisfação.

Além disto, os elevados coeficientes de variação encontrados nas empresas B e C demonstram que as opiniões são bastante divergentes, existindo trabalhadores muito insatisfeitos convivendo com outros muito satisfeitos com este critério. Ao contrário, na empresa D, que só trabalha com pessoal próprio e adota uma sistemática única de remuneração, os coeficientes de variação relativamente mais moderados apontam para uma certa homogeneidade das opiniões.

Analisando-se isoladamente cada uma das dimensões constata-se que Equilíbrio entre Salário e Trabalho é o indicador que provoca maior insatisfação em todas as empresas (principalmente na B e C), decorrente dos níveis salariais em geral baixos.

a) Equilíbrio entre salário e trabalho.

Para muitos profissionais e serventes o salário é tão ruim que só estão na construção porque não têm chance noutra atividade devido à baixa escolaridade, pois o salário é pouco para muito esforço e desgaste físico; já os mestres-de-obra consideram que ganham muito pouco pela responsabilidade que assumem.

"Os prazos de construção são longos porque o salário é curto. Eles pensam que estão economizando, mas uma obra como esta dava para fazer com a metade do pessoal, sem atrasar, se eles estivessem satisfeitos. O que tiram do trabalhador terminam perdendo porque o operário trabalha descontente, produz pouco ou faz mal feito." Ferreiro da empresa B com 20 anos de profissão.

Algumas manifestações de insatisfação focalizaram a questão da isonomia salarial, aspecto legal que as empresas devem atender, mas que os mais produtivos consideram injusto, sob o enfoque de que quem produz mais deve ganhar melhor. Neste sentido, consideram que o mestre-de-obra deveria ver quais os que realmente produzem e procurar melhorar o salário destes operários. No entanto, estas foram opiniões isoladas já que em todas as empresas a dimensão equilíbrio salarial interno foi a que apresentou resultado mais favorável dentre as que compõe o critério.

O trabalhador não vê também correspondência entre o baixo salário que recebe na sua atividade e a importância e durabilidade do produto que fabrica, pois

"Uns poucos operários constróem um prédio em pouco tempo, ganhando uma miséria, para várias famílias morarem o resto da vida." Carpinteiro da empresa A.

b) Equilíbrio salarial com o mercado.

Na comparação com o mercado de trabalho em geral, a maioria dos entrevistados levou em conta seu nível de escolaridade para concluir que em relação às atividades a que teriam acesso, as condições salariais da construção não estão muito defasadas, oscilando somente em função do mês do reajuste salarial (na ocasião da pesquisa, os níveis de inflação elevados e as datas de reajuste de cada categoria provocavam diferenças significativas conforme o mês considerado).

Alguns operários ao compararem o esforço que realizam e o desgaste físico que sofrem, com outras categorias de trabalhadores também pouco qualificados, concluíram que a situação lhes é totalmente desfavorável, pois tanto lixeiro, como gari ou cobrador de ônibus percebem salários mais elevados, alguns com condições de trabalho mais cômodas e menos desgastantes. Um ferreiro da empresa B, com vinte anos de profissão, comparou seu salário com o de sua filha que empacotava mercadorias num supermercado, concluindo que a construção civil está pagando muito pouco. Estas manifestações vem ao encontro de Guiot (ibid.), sobre as diferentes funções da remuneração, que pode ser considerada de acordo com vários enfoques, não somente em termos de poder de compra.

Os baixos salários pagos fazem com que as empresas de construção sujeitem-se a admitir indivíduos com pouco conhecimento da profissão e que ainda acarretam problemas para o ambiente de trabalho, ao contratar pessoas desinteressadas, que ingressam somente por falta de outra alternativa de emprego.

"Pagando pouco qualquer um entra, se passar na calçada e olhar para a obra eles contratam porque precisam de mais gente, mas o pessoal não trabalha porque não sabe nada, o salário é pouco e alguns ainda vêm fazer arruaça." Pedreiro da empresa B.


c) Equidade externa dos benefícios.

A concessão de benefícios adicionais é uma prática já disseminada por vários setores de atividade, seja através de incentivos fiscais concedidos pelo Governo (como o PAT e o Vale-Transporte), ou eventualmente instituídos e assumidos espontaneamente pelas empresas como forma indireta de complementação salarial, evitando a incidência de encargos sociais. Apesar de algum atraso em relação a outros setores ou até a construtoras de grande porte, também as pequenas empresas de edificações já vêm concedendo benefícios, não só como forma de capacitar-se para atrair e manter bons profissionais, mas também como forma de atender algumas necessidades específicas do pessoal. Porém a pouca experiência dos empresários nestas questões e, na maior parte das empresas, a inexistência de uma área ou departamento de recursos humanos (Albanese et al. 1991; Dalcul, 1995) com domínio e atribuições sobre o assunto, conduz a situações em que por vezes o benefício concedido, mesmo não atendendo de forma satisfatória aos beneficiários diretos, continua sendo mantido indefinidamente. Assim como não são feitas pesquisas para determinar o que os empregados consideram prioritário, também não são realizados levantamentos sistemáticos para avaliar a adequação e qualidade dos benefícios concedidos. Quando as reclamações surgem, em geral a primeira reação do empresário é lamentar a ingratidão do empregado ou mesmo cancelar o benefício, sem procurar averiguar as causas da insatisfação.

Apesar da satisfação nas empresas A, D e E, mesmo nestas existem queixas sobre vários aspectos, as quais demonstram, principalmente, a falta de um canal de comunicação entre administração e trabalhadores, mesmo quando o objetivo é proporcionar melhorias.

"O almoço num dia chega às 11h e no outro dia à 1h da tarde; deveriam substituir o almoço por rancho porque nem todos gostam da mesma comida." Carpinteiro da empresa A.

"O convênio-médico é péssimo, pois só serve para controlar os atestados dos empregados, enquanto a farmácia da empresa é a mais cara da região." Servente da empresa D.

"O café devia ser servido no início da manhã e não às 10h, pois fica muito perto do almoço." Servente da empresa E.

Tais manifestações não invalidam os esforços que as empresas vêm realizando para agregar melhorias, indicando, porém, que é importante aprimorá-las, verificando as falhas existentes e procurando determinar o que atende de maneira mais satisfatória ao conjunto de trabalhadores. Mostram também a multiplicidade de pontos de vista, conforme as necessidades, anseios, interesses ou características de cada indivíduo e, principalmente, a complexidade que existe no tratamento das questões relacionadas com o ser humano, as quais exigem redobrado preparo dos administradores.

O descaso com a avaliação sistemática faz com que as empresas assumam encargos financeiros e administrativos para conceder benefícios, sem contudo atingir os objetivos pretendidos, deixando de auferir os resultados esperados, na forma de trabalhadores mais satisfeitos, melhor alimentados, mais aliviados dos problemas familiares e, como decorrência, também mais produtivos.


d) Equilíbrio salarial interno

Por vezes mais importante do que o salário recebido e sua capacidade de compra, é a relação deste salário com o percebido pelos colegas e mesmo com os sinais de progresso do patrão, como foi verbalizado por muitos operários:

"Algumas categorias deveriam ganhar melhor porque têm mais responsabilidade e assumem mais risco que outras." Operador de grua.

"Faço serviço de profissional A mas ganho como profissional C porque não tive chance de progredir." Pedreiro da empresa D.

"Todos pegam junto mas só alguns recebem prêmios." Ferreiro da empresa C.

"O salário não está adequado ao que cada um produz, pois o servente é quem ganha menos, mas tem que atender a todos; devia ganhar quase igual ao profissional." Servente da empresa B.

Destas manifestações afloram diversas causas de insatisfação dos trabalhadores, não estritamente dependente do valor absoluto de seu salário. Se para quem elabora um plano de cargos e salários as diferentes proporções são aparentemente lógicas e normais, para quem os recebe podem ser inaceitáveis, principalmente se estiver situado nos níveis inferiores da escala, o que enfatiza mais uma vez a necessidade de uma administração preparada para resolver adequadamente estes conflitos.

Em alguns aspectos foge da alçada do empresário a decisão sobre relações entre salários, pois são determinados por acordos entre sindicatos ou têm legislação específica. Noutros casos porém, como a falta de um critério objetivo para promoções, como aconteceu na empresa D que instituiu a polivalência (com acréscimo de remuneração), os operários percebem a existência de arbitrariedade do mestre-de-obra e do próprio engenheiro para decidir quem deveria ser promovido. Na empresa A a insatisfação de um trabalhador mais antigo decorria da constatação de que o patrão, antes também pobre, ostentava enriquecimento pois mora numa mansão e troca de carro a cada seis meses enquanto eu continuo andando de ônibus e morando na mesma vila.


5.4.4 O Critério Uso e Desenvolvimento de Capacidades

Pelos resultados da Tabela 5.15 verifica-se que nas empresas A, D e E os operários percebem com maior satisfação a possibilidade de uso e desenvolvimento de capacidades.

Apesar da relativa satisfação quanto ao critério, porém, verifica-se que a falta de feedback caracteriza a maioria das empresas, pois em quatro delas (B, C, D e E) esta dimensão é considerada a menos favorável, com médias entre 2,50 e 2,90 e coeficientes de variação elevados, que indicam grande discrepância nas opiniões.

Tabela 5.15 - O Uso e Desenvolvimento de Capacidades

O Gráfico 5.4 permite uma melhor visualização da posição das empresas relativamente às dimensões do critério, destacando-se a empresa C que apresentou os piores indicadores, em função não só da forma como o trabalho estava sendo executado, como também do tamanho das equipes e do grande distanciamento observado entre os operários e a administração.

a) Autonomia e autocontrole

A análise das respostas obtidas mostra que o longo período em que o operário da construção civil teve que se submeter a padrões de comando extremamente autoritários, sem autonomia mesmo para as pequenas decisões, deixou seqüelas, caracterizadas pela apatia e relativo desinteresse da maioria em ter autocontrole sobre seu trabalho.

Apesar disto alguns trabalhadores anseiam por esta possibilidade, pois percebem que não só rendem mais quando podem decidir e resolver os problemas que vão surgindo, como principalmente se consideram mais valorizados, mais independentes para realizar o serviço, interpretando esta autonomia como uma demonstração de confiança do patrão na sua conduta e capacidade. Já o enfoque de outro grupo é de que o mestre-de-obra fica muito distante, pois os prédios são muito grandes e eles têm muitos subordinados e problemas para atender, motivos pelos quais é bom quando o trabalhador pode ir resolvendo os problemas e dificuldades que vão aparecendo.

Para os mais cépticos, dependentes ou inseguros, porém, esta autonomia só funciona com bons profissionais, com aqueles que estão realmente interessados, pois para a maioria ainda é necessário que o mestre-de-obra tome todas as decisões e apresente solução para cada problema que surge.

b) Polivalência e variedade do trabalho

Também a dimensão polivalência e variedade de trabalho encontra respostas antagônicas dos operários, justificadas em parte pelas características individuais, mas decorrente também da maneira como se processa a construção de edificações e das várias formas de remuneração adotadas pelas empresas.

Os trabalhadores favoráveis à polivalência, consideram que é bom saber mais, pois assim surgem mais oportunidades de trabalho, além do que o operário pode permanecer mais tempo no mesmo emprego, sugerindo mesmo que as empresas deveriam treinar mais, dar mais ofícios para o operário, para não precisar demitir tanto. Outros ainda vêm a polivalência como uma possibilidade de variar bastante de trabalho no canteiro, diminuindo a monotonia.

No entanto existem aqueles que preferem se especializar num único ofício, pois assim conseguem produzir mais, ter mais velocidade e também ganhar mais quando estão por tarefa ou há premiação por etapa. Outro grupo manifestou-se contrário à polivalência por gostar da profissão escolhida e não querer mudar, assumindo importância a questão relativa à identidade profissional, da qual não pretendem abdicar.

O posicionamento restritivo à polivalência é justificado por Wisner (ibid.), ao considerar que o tempo e a dificuldade de aprendizagem são difíceis de estimar porque dependem de uma série de fatores, sobretudo quando se trata de um operário pouco qualificado. Para Dejours (ibid.), o medo aumenta com a ignorância, razão pela qual o trabalhador submetido à polivalência aumenta a tensão nervosa, pois mesmo conhecendo muitos detalhes do novo ofício, acumula ainda zonas de ignorância, razão pela qual tende a conformar-se com a divisão do trabalho, que reduz as responsabilidades e as variáveis desconhecidas, ainda mais que, ao tornar-se polivalente, acaba descobrindo que as outras funções são tão incertas e inseguras como a sua.

c) Programação parcial da atividade

Parte dos trabalhadores admite que o mestre é que deve mandar, pois ele ganha exatamente para isto. Segundo estas manifestações os operários não sabem nem por onde começar um serviço e não teriam condições de assumir a programação.

Já para os trabalhadores mais independentes, maduros e propensos a assumir desafios, quem vai fazer é que sabe a feição, o jeito melhor e deveria poder programar o serviço, decidir qual a melhor maneira de fazer e por onde começar. Estas manifestações vem ao encontro da realidade de muitos operários (profissionais e mesmo serventes), que assumem a execução individual de pequenas obras ou serviços e conseguem levá-las a bom termo, sem necessitar de engenheiro ou mestre-de-obra para dirigi-los.

d) Complexidade das tarefas

O regime de trabalho em que se encontram (contratado, autônomo, tarefeiro) e a forma de remuneração adotada pela empresa foram fatores preponderantes na resposta dos trabalhadores a esta dimensão.

Quando estão por tarefa, a preferência manifestada é por trabalhos mais simples, que permitam obter mais produção e consequentemente proporcionem uma maior remuneração. No entanto, quando estão no regime de salário fixo (por hora ou semana), muitos preferem um trabalho mais complexo,

" ... mais complicado, para forçar a cabeça, aprender mais e esquecer os problemas lá de fora." Carpinteiro da empresa A.

Para os mestres-de-obra a atividade diária já é na sua totalidade bastante complexa, envolvendo a parte técnica, o conhecimento profundo da obra, e também a parte humana, o tratamento das pessoas, o saber fazer com que as pessoas atuem a favor dos objetivos organizacionais.

"Tem que conhecer tudo de obra e ter um temperamento todo especial. Deve ser duro com uns mas leve com outros, pois alguns gostam de tratamento duro, outros não. A especialidade do mestre-de-obra está em saber tratar cada trabalhador do jeito que ele prefere." Mestre-de-obra da empresa C com 70 anos de idade e 30 de profissão.

Esta verbalização vem ao encontro do que afirmam Hersey e Blanchard (ibid.), para quem a atividade de supervisão de primeiro nível exige habilidade técnica e bom domínio dos serviços realizados pelos subordinados, além de uma bem desenvolvida capacidade e discernimento para lidar com as pessoas, conforme o nível de maturidade de cada uma delas.

e) Apoio do superior imediato

Os trabalhadores admitem que, quando percebem que têm autonomia e tomam decisões para resolver os pequenos problemas que surgem, em geral o mestre-de-obra apoia e concorda com o que fizeram. A própria delegação proporcionada pelo mestre para a solução de alguns problemas já é interpretada como um sinal de confiança no operário.

Porém, para alguns, raramente existe esta liberdade pois a chefia tende a querer decidir tudo para não perder o controle e o poder de decisão, o que pode se constituir numa das principais barreiras ao desenvolvimento de programas participativos, pois os escalões intermediários tendem a oferecer resistência pela perda de sua autoridade e domínio sobre a obra e a equipe.


f) Retroinformação/feedback

Na análise das respostas obtidas na entrevista observa-se nitidamente que a falta de Retroinformação é reconhecida não só como uma das causas principais da perpetuação de problemas e falhas, mas sobretudo do desinteresse e desestímulo dos trabalhadores para a realização de um bom trabalho, já que normalmente não vêm qualquer manifestação de reconhecimento pelo esforço e dedicação.

"Saber como a gente está indo é importante mas falta na obra, pois o operário nunca sabe se está agradando e fica muito inseguro no emprego; a firma deveria usar de franqueza, pois assim a gente podia se corrigir." Apontador da empresa A em final de contrato de experiência.

"Para o trabalhador o elogio é tão importante quanto o salário e já que ele ganha pouco pelo menos deveriam incentivar mais, pois dá muito mais disposição para vir trabalhar." Pedreiro da empresa B.

"Assim como reclamam do trabalho mal feito, deveriam também reconhecer quando o serviço está bem feito, pois o sujeito fica mais entusiasmado e também dá mais responsabilidade para continuar fazendo certo." Pedreiro da empresa E.

Apesar da construção de edificações caracterizar-se pela elevada rotatividade da MO, para muitos operários sempre há a expectativa de firmar-se numa empresa, ter alguma estabilidade de emprego, o que lhe dará tranqüilidade para, mesmo com os baixos salários, administrar melhor a situação familiar e o que é mais importante, considerar-se como cidadão que pode assumir um compromisso ou fazer uma compra a crédito.

Em geral a retroinformação existe só na hora da crítica (feedback negativo), sem explorar seu potencial como estimulador da atividade profissional ou mesmo pessoal. Mesmo neste caso, deixa normalmente de ser aproveitada como fonte de ensinamento, pois a crítica não vem seguida de orientação adequada, que permitiria ao trabalhador corrigir-se na oportunidade seguinte.

"Só tem avaliação no final do semestre, na época da promoção, antes ninguém diz nada. Se falassem, pelo menos ajudariam a corrigir as falhas e resolver os problemas que acontecem todos os dias." Carpinteiro da empresa E.

Observa-se que as empresas em geral ignoram o potencial do feedback imediato, seja para a correção de falhas, evitando que os erros se perpetuem, seja como fonte de estímulo para que uma atuação positiva tenha continuidade.

"O mestre-de-obra não elogia para não arrumar concorrente pois o elogio levanta o moral do operário, o que pode ser ruim para o mestre; ele evita até que o operário chegue perto do engenheiro, mostre serviço e faça sombra para ele." Ferreiro da empresa C.

Esta verbalização caracteriza não só a disputa de interesses existente nas obras, afinal um mestre-de-obra percebe de duas a quatro vezes o salário de um profissional, mas também o receio do mestre em perder poder, autoridade e importância na hierarquia. Revela ainda o escasso preparo das chefias em geral para tratar com os subordinados e utilizar os meios e instrumentos de que dispõe para que estes produzam de acordo com os objetivos organizacionais.

"Se o trabalhador for elogiado, se larga, entorta; tem que apertar cada vez mais para o pessoal continuar produzindo, senão ficam folgados." Mestre-de-obra da empresa C com 30 anos de profissão.

Constata-se que a retroinformação, mesmo reconhecida como fator importante não só para a correção de falhas, mas também por contribuir para o aprimoramento contínuo, funcionando como fonte de estímulo e motivação do trabalhador, raramente está presente na situação de trabalho, apesar de não representar qualquer custo para a empresa, exceto o de preparar suas chefias adequadamente.

5.4.5 O Critério Chances de Crescimento e Segurança Permanente

Este critério apresenta as empresas D e E como as melhores situadas, conforme a Tabela 5.16, enquanto a C permanece na posição oposta, o que pode ser relacionado com as escassas iniciativas de melhorias adotadas.

Segundo os operários das empresas A, B e C, em cada uma delas há pelo menos uma dimensão desfavorável. O fato das empresas D e E atingirem uma média elevada para o critério como um todo, com grande homogeneidade em todas as dimensões (principalmente na empresa D), indica que a amplitude das melhorias relativas à política de pessoal está atingindo os objetivos pretendidos.

a) Garantia de emprego

A instabilidade do emprego e a alta rotatividade do subsetor que caracteriza as décadas recentes, permite que as empresas mantenham alto grau de flexibilidade em termos de recursos humanos, situação que os demais setores estão agora procurando atingir, seja sob a forma e denominação tradicional de subcontratação, seja modernamente através de terceirização e parcerias.

Esta flexibilidade que as empresas mantêm e que lhes permite enfrentar com maior segurança as oscilações do mercado, adaptando-se e retraindo-se conforme a conjuntura, tem seu lado ruim pelas sensíveis diferenças em termos salariais, pelo tipo e característica do trabalho que cada grupo executa, pela falta de coesão do pessoal e de comprometimento com as metas da organização, assim como pela insegurança do trabalhador que atua nestas condições.

A terceirização praticada nos demais setores de atividade está voltada, na maioria dos casos e de acordo com a própria definição do termo, para as atividades-meio das empresas (p.ex. serviços de vigilância, zeladoria, recepção, digitação), em geral com pouca repercussão nos seus objetivos finais e composta por pessoas com níveis salariais inferiores, apesar da contribuição que cada um dá aos objetivos empresariais (cria-se uma subclasse, com salários mais baixos e nenhuma garantia de emprego). Na construção de edificações ao contrário, a prática da subcontratação envolve a própria atividade-fim, porém, nenhum dos grupos tem qualquer segurança de emprego, pois a rotatividade é uma constante.

"Na construção nunca tem garantia, é um drama porque dorme empregado e acorda desempregado; o trabalhador nesta situação não pode assumir compromisso como todo mundo, nem mesmo fazer uma prestação para comprar um presente para o filho." Pedreiro da empresa B.

A certeza de continuidade de emprego assume importância não só em épocas de crise, pois é fator de tranqüilidade para o trabalhador, do qual depende o seu sustento e o de sua família. Se a empresa usa a rotatividade como política de gestão de pessoal, para precaver-se contra as incertezas - como ainda ocorre mesmo nas empresas participantes de programas de qualidade (Tabela 5.17) - naturalmente não poderá pretender dedicação e comprometimento dos empregados com seus objetivos, segundo Chanlat (1992).

No sentido contrário, a empresa que procura manter certa estabilidade da equipe de trabalho, ao longo do tempo tem condições de atrair e fixar os empregados melhores, mais assíduos e dedicados, conforme Lima (1989) e Womack et al. (1992). A divulgação, entre os empregados, dos novos empreendimentos ou da contratação de novas obras pode ser uma forma de transmitir tranqüilidade e confiança ao pessoal quanto à continuidade do trabalho, prática adotada pela empresa D, onde os operários eram informados sobre as futuras obras a serem executadas.

b) Chances de carreira e crescimento profissional

Mesmo admitindo-se que o progresso individual depende do interesse da própria pessoa, não há dúvida também que, na situação dos operários da construção civil, as empresas precisam não só oferecer oportunidades, como incentivá-los e prepará-los, principalmente quando a chance implica em aprimorar o nível de escolaridade ou, na passagem de função subordinada para cargo de comando, onde a habilidade em lidar com as pessoas passa a assumir importância igual ou maior do que a própria habilidade técnica (Hersey e Blanchard, ibid.).

As carreiras típicas da construção, a relativa estanqueidade das profissões e até mesmo a relação por vezes exagerada de subordinados para cada posto de mestre-de-obra, faz com que a maior parte dos trabalhadores veja pouca chance de progredir, de crescer profissionalmente, em geral somente de servente para oficial, um único degrau ascencional que tende a desanimar os profissionais.

Devem ser observadas também as características pessoais, já que alguns indivíduos não têm interesse em exercer outra atividade, estão satisfeitos com a sua situação, gostam da profissão escolhida e das tarefas que executam e por vezes têm até mesmo receio da mudança, do desconhecido, segundo Dejours (ibid.).

c) Gestão participativa

A prática da gestão participativa como meio para atingir-se a melhoria da qualidade é um processo lento e gradual (Tolovi Jr, ibid.) mesmo em setores de atividade mais avançados nas questões afetas às relações de trabalho. As características da construção civil e principalmente a forma de gestão autoritária e da submissão passiva dos trabalhadores vigente ao longo de décadas, dificultam até mesmo o entendimento do que vem a ser isto, o que a empresa pretende, como vão agir, o que vão dizer, onde se viu operário dando palpite sobre o trabalho.

A dificuldade fica ressaltada pelo fato de 23% dos profissionais e 62% dos serventes não terem respondido esta questão, simplesmente por não compreenderem seu significado e de que maneira o operário participaria da programação dos serviços ou da divisão das tarefas. No aspecto de divulgação desta forma de administrar e organizar o trabalho, observou-se que os operários da empresa D eram os mais esclarecidos pois 88% manifestaram entender o significado da pergunta. Já na empresa C, 42% dos entrevistados desconheciam qualquer modificação que estivesse sendo implementada.

Analisando as respostas apresentadas, constata-se a diversidade de opiniões, tanto dos que acham que o empregado não tem condições de participar, não tem preparo adequado, sendo este um problema da direção, quanto dos que consideram que a gestão participativa só funciona se o pessoal for responsável, quanto ainda a dos que admitem que esta forma de dirigir, na realidade, é que fará o pessoal interessar-se pela obra, com o que todos teriam vantagem.

"A empresa ganha porque o operário está todo dia na obra, sabe dos problemas e tem condições de dar opinião para resolvê-los e o operário ganha porque tem chance de mostrar toda a sua experiência e conhecimento, de aprender e progredir, de se sentir valorizado." Carpinteiro da empresa D.

No entanto, este processo deve ser contínuo e as medidas consistentes, sob pena da gestão participativa cair no descrédito como aconteceu na empresa E onde, segundo os próprios operários, a Equipe de Qualidade e Produtividade foi desmontada com as demissões que ocorreram e tudo que fizeram foi perdido. Neste caso, a adoção de um estilo de gestão participativo não foi acompanhada de mudança da política de emprego, o que cria dificuldade para o engajamento e a colaboração daqueles que permanecem.

d) Igualdade de participação

Perceber que há igualdade em todos os sentidos, inclusive nas chances de participar é importante para todos os envolvidos, mesmo para os que estão cientes de que apesar da igualdade de oportunidades, nem todos participam igualmente, por falta de capacidade, de inteligência ou interesse.

"É natural que os mais experientes, os mais antigos e os mais falantes participem mais porque conhecem mais os colegas, o serviço e os problemas da obra e têm facilidade para dizer o que pensam; os outros, além de não conhecerem o serviço, também não sabem falar e muitos são acomodados." Um mestre-de-obra da empresa D.

Desta forma, mesmo que haja chances iguais de participação é natural que, com o passar do tempo, alguns sejam mais procurados que os outros para participar de reuniões e dar sugestões sobre o trabalho. Surge então a necessidade das empresas não só estimularem todo o pessoal, como também dar-lhes treinamento adequado em técnicas de identificação de problemas (fluxogramas, folha de verificação, técnica de grupo, diagrama de Pareto, brainstorming) e nas ferramentas da qualidade de mais fácil utilização (lista de verificação, diagrama de dispersão, cartas de controle, diagrama de causa e efeito), conforme Brassard (1992) e Tolovi Jr (ibid.), além de adotarem medidas mais elementares mas que significam muitas vezes um passo importante na deflagração do processo, como visitas a outras empresas, caixas de sugestões ou o programa 5S, segundo Campos (ibid.).

5.4.6 O Critério Integração Social na Empresa

Neste critério observa-se, conforme os dados da Tabela 5.18 que a empresa E, é considerada como a menos satisfatória segundo seus trabalhadores, devido principalmente ao distanciamento do patrão, pessoa completamente desconhecida, segundo a manifestação de alguns trabalhadores. Verifica-se, no entanto, que este distanciamento da direção das empresas em relação aos trabalhadores é ainda relativamente generalizado na construção (esta dimensão foi a que obteve a menor média em todas as empresas), poucos se dando conta de sua importância para os empregados.

Na empresa D, no entanto, os próprios operários enfatizaram a presença praticamente diária do diretor da empresa na obra e o contato que mantém com os operários, do que resulta ganhos sensíveis em termos de satisfação para o trabalhador, conforme atesta a boa média das respostas.

a) Forma de tratamento do superior

Numa situação como a da construção de edificações, a forma de tratamento do superior assume grande importância, pois ele é o primeiro e por vezes o único referencial do empregado em relação à empresa e ao próprio trabalho que deve realizar.

"O mestre-de-obra deve procurar fazer um ambiente de camaradagem, porque aí todos colaboram; não deve humilhar os trabalhadores como alguns gostam de fazer." Um servente da empresa C.

"O mestre-de-obra devia ser mais qualificado para saber que o operário rende mais quando está satisfeito com a forma de tratamento, mesmo com o salário que ganha." Um pedreiro da empresa B.

Para alguns operários existem mestres-de-obra que realmente não são bons, principalmente quando eles não puderam escolher os trabalhadores e formar sua equipe. A verbalização de um mestre-de-obra confirma esta opinião, pois para ele,

"O mestre não pode chegar quando a equipe já está formada, ele tem que formar a sua turma, escolher quem vai trabalhar na obra; é ruim quando começa numa obra onde a turma foi formada por outro." Mestre-de-obra da empresa C.

A participação decisiva do mestre-de-obra na escolha do subordinado é uma das vantagens da construção em relação ao que ocorre em outros setores de atividade, onde a chefia por vezes conhece o trabalhador somente após a contratação. No entanto, esta participação do mestre deveria ser respaldada por setor especializado, o que não ocorre, principalmente nas empresas de pequeno porte que em geral sequer dispõem de estrutura adequada, conforme Dálcul (1995).

b) Relacionamento com o patrão

A atenção do patrão, que tanto pode ser o proprietário da obra ou o diretor da empresa, é dimensão de grande importância, segundo os operários. Constata-se que o conhecido ditado de que engenheiro não fala com operário está sendo paulatinamente colocado por terra, pois já se observa uma maior abertura e aproximação dos primeiros, o que é positivo para o moral do empregado, conforme se deduz das manifestações do pessoal, sensíveis à atenção que recebem do patrão.

"É a primeira firma em que vejo o operário ser tratado como gente, assim o serviço anda mais rápido, pois o pessoal fica mais satisfeito. O patrão está todo dia na obra, costuma cumprimentar e as vezes até conversa um pouco." Pedreiro da empresa D.

Por vezes a simples presença do patrão na obra é percebida pelo operário como sinal da importância que este atribui ao próprio empreendimento, o que também repercute positivamente sobre o moral do trabalhador. Hinze e Panullo (1978) constataram, através de pesquisa realizada na construção civil americana, uma relação inversa entre o índice de acidentes e a freqüência das visitas do presidente da empresa à obra.

c) Relacionamento com os colegas

O ambiente entre os colegas de trabalho na construção de edificações é outra dimensão importante para a satisfação do indivíduo como ser social, que necessita ter um bom relacionamento, principalmente porque permanece na obra pelo menos 10 horas por dia, 5 dias por semana.

Verifica-se, pelas médias obtidas nas cinco empresas pesquisadas que, apesar do curto tempo de convivência, devido à rotatividade elevada nos canteiros de obra, à própria heterogeneidade das equipes que tendem a dificultar o entrosamento e a formação de um espírito de camaradagem, os trabalhadores estão bastante satisfeitos com esta dimensão, além do que os baixos coeficientes de variação indicam que esta satisfação é generalizada.

d) Igualdade de tratamento

Os trabalhadores reconhecem como natural a existência de diferenças, dado o tipo de relacionamento existente entre as pessoas, na forma de tempo em que trabalham junto, relações de amizade, parentesco ou vizinhança, o que torna praticamente inviável a igualdade total e absoluta.

"Não existe igualdade de tratamento em lugar nenhum, é normal que se trate melhor os mais antigos, os que trabalham junto a muito tempo, os que têm o mesmo temperamento, que são vizinhos ou parentes, pois até os filhos a gente trata diferente." Carpinteiro da empresa B.

5.4.7 O Critério Constitucionalismo

De acordo com as médias e coeficientes de variação apresentados na Tabela 5.19, excetuada a empresa C, o nível de satisfação é favorável para as três dimensões do critério, havendo também relativa homogeneidade entre os pesquisados.

a) Cumprimento de obrigações

O nível de escolaridade relativamente baixo faz com os trabalhadores sejam muito desconfiados e tenham receio de ser explorados pelos que têm mais estudo, até porque é reconhecido que o subsetor convive ainda com empresas que com freqüência lesam os empregados. Assim sendo, para que o ambiente seja satisfatório e estimulante para o empregado, não basta tão somente cumprir a legislação, mas também ter clareza nos documentos, ter transparência absoluta e dar esclarecimentos freqüentes e abundantes sobre todas as dúvidas que porventura surjam no cotidiano do trabalhador.

Pagar tudo que é devido, em dia, em local abrigado da intempérie, no horário de trabalho, entregando um envelope adequadamente preenchido e auto-explicativo, com pessoa disponível para dar todas as informações sobre os cálculo e descontos é o mínimo que se pode esperar de uma empresa organizada. Ao contrário, pagar fora do horário, atrasar pagamento de reajustes ou de benefícios, deixar diferenças pendentes ou atrasar o pagamento dos prêmios, representa para muitos operários uma falta de consideração com quem trabalha duro toda semana, conforme as manifestações dos entrevistados:

- numa das obras da empresa C o empreiteiro colhia as assinaturas para depois comunicar que tinha esquecido as fichas de Vale-Transporte e que as entregaria na semana seguinte (estava atrasado há duas semanas). A construtora sabia das irregularidades cometidas pelo empreiteiro, tanto que, a partir de determinado momento, dispôs-se a colocar um empregado administrativo próprio no escritório do empreiteiro para auxiliar e principalmente controlar os cálculos, os pagamentos e o recolhimento dos encargos;

- na obra pública em que a empresa C atuava com pessoal próprio, a insatisfação decorria das três semanas de atraso no pagamento dos prêmios por tarefa e na mudança do critério para fornecimento da janta, segundo os entrevistados, sem qualquer explicação;

- na empresa B o envelope da semana anterior havia sido preenchido somente com o nome do empregado, sem qualquer especificação quanto aos valores creditados e descontos efetuados, sob a alegação de que houve falta de tempo para preenchê-los, mesmo o pagamento tendo ocorrido após o horário normal de trabalho.

"Eles pensam que estão levando alguma vantagem, mas na segunda-feira ninguém trabalhou direito, a maioria falando pelos cantos e querendo explicação sobre o que tinha recebido e sobre o atraso no pagamento que deu problema para todo o pessoal que mora longe." Um pedreiro da empresa B.

- na empresa D, considerada a mais avançada nas questões relativas à participação do trabalhador, havia queixas veladas quanto ao não pagamento de prêmios por antecipação de prazos, conforme havia sido combinado. Porém, mesmo com a abertura dada, o pessoal não reclamava diretamente, manifestando-se de forma latente o receio de represálias ou punições, em parte contrariando a opinião verbalizada de que havia liberdade para manifestação e discordância. Conforme um engenheiro da empresa os cálculos e o pagamento estavam corretos pois não tinha havido aumento real de produtividade - foram consumidas as horas padrão previstas e a antecipação do prazo decorrera simplesmente do deslocamento de empregados de outras obras para aquela, aumentando o tamanho da equipe. No entanto, como esta explicação não foi dada a todo o grupo, mas somente ao mestre-de-obra (que não a transmitiu com clareza ao pessoal), os operários consideravam que a empresa estava lesando-os deliberadamente, deixando de cumprir o tratado, gerando um ambiente de insatisfação, que poderia até mesmo inviabilizar futuras propostas de prêmio por tarefa.

b) Liberdade de manifestação

Pelos depoimentos dos empregados da empresa D, verifica-se o quanto é difícil reverter o conceito cristalizado de relações autoritárias de trabalho, pois muitos empregados permanecem desconfiados, pelos prejuízos que já sofreram em outras ocasiões, mesmo quando os empresários manifestam-se imbuídos de boas intenções.

"A firma reforça isto nas reuniões, mas poucos falam, pois continuam com medo de se queimar. Falta união da turma, quem reclama fica sozinho, um não apoia a reclamação do outro." Um profissional da empresa D.

O escalão intermediário (mestre-de-obra e contramestre) constitui-se em barreira a ser ultrapassada, pois o enfoque participativo acarreta sensível perda do poder de decisão destes profissionais, que deixam de ter o papel central da obra, perdendo parte da autoridade. Mesmo que paulatina, uma mudança desta natureza é difícil de ser aceita, principalmente pelos mestres-de-obra mais antigos, que galgaram este cargo exatamente porque sabiam se impor sobre os demais trabalhadores. A idade média dos mestres-de-obra em geral (na pesquisa 7 tinham mais de 45 anos, 2 entre 35 e 45 anos e somente 1 tinha menos de 30 anos), o longo tempo de serviço e experiência na construção (5 tinham mais de 20 anos de serviço, 3 tinham entre 15 e 20 anos e somente 2 tinham menos de 15 anos de experiência no subsetor) e as posições arraigadas sobre a maneira mais adequada de dirigir uma turma de operários, indicam a dificuldade que existe para atingir um estilo de gestão participativo, no qual é indispensável a liberdade de manifestação e discordância sem receio de represálias.

A forma tradicional de preparação do pessoal intermediário, além do longo tempo necessário - segundo Vargas (1979) o preparo de um mestre-de-obra demanda em torno de 20 anos - que impede a renovação e substituição rápida destes profissionais, constitui-se num dos entraves à evolução do subsetor (Scardoelli, 1995), fazendo com que a contratação de técnicos em edificação em lugar do mestre-de-obra ou a redefinição do papel deste, tentada por algumas empresas, sejam considerados avanços significativos.

Os próprios operários não querem nem se reunir para tomar posição, escolher um representante ou formar um grupo, porque têm receio de perder o emprego e desconfiam da sinceridade de propósitos, até porque algumas práticas predatórias ainda continuam sendo utilizadas, mesmo nas empresas mais evoluídas, pois resquícios de autoritarismo afloram eventualmente, como a mesa de leitura de plantas bem alta para que o mestre-de-obra não possa sentar e ficar parado (manifestação de um engenheiro da empresa A), a decisão de suprimir unilateralmente a janta dos que não estão alojados na obra mas fazem serão habitual (empresa C), ou a discordância do mestre geral em fornecer almoço ao invés de rancho, pois este era usado coercitivamente para garantir a assiduidade.

c) Regras preestabelecidas e divulgadas

Algumas frases extraídas das entrevistas realizadas, ressaltam a insegurança do trabalhador sobre como se conduzir frente aos mais variados aspectos da situação de trabalho, enfatizando a importância de um manual de admissão e de um processo de integração do trabalhador, onde sejam transmitidas todas as informações necessárias para que o mesmo possa situar-se e conduzir-se adequadamente em relação aos colegas, às chefias, aos procedimentos administrativos, à limpeza da obra, aos hábitos de higiene, às normas de segurança, aos horários, ao uso e conservação dos equipamentos da empresa, assim como aos cuidados e respeito à vizinhança.

"O operário não recebe explicação, faz certo porque aprendeu assim, tudo o que sabe é pela experiência, levando tombo, pois aqui não informaram nada; deveriam fazer reunião mais seguida para orientar ou corrigir." Um pedreiro da empresa B.

Aprender pela experiência, apesar de válido em muitos casos, é um processo relativamente lento, com o agravante na construção de edificações de propiciar a ocorrência de acidentes, o que significa risco de danos não só ao patrimônio da empresa, quanto, principalmente, aos trabalhadores e à terceiros, os quais poderiam ser minimizados se houvesse orientação prévia.

5.4.8 O Critério Comunicações

Observa-se através das médias apresentadas na Tabela 5.20 que, à exceção dos operários da empresa C, os demais percebem com bastante satisfação este critério (médias elevadas e coeficientes de variação reduzidos). Estes indicadores positivos são acentuados especialmente nas dimensões Orientação sobre serviços, Formais de transmissão de informações e Normas e padrões conhecidos quanto aos métodos, processos e qualidade exigida no trabalho.

Já a dimensão Inovações na forma de dirigir aparentemente não vem sendo disseminada com a mesma intensidade, justificando a média obtida, que indica uma satisfação moderada. Nesta dimensão a empresa C destaca-se pelo índice acentuadamente negativo, pois os trabalhadores além de não terem recebido qualquer comunicação sobre tais mudanças, também não as percebem nos canteiros de obra. O fato da MO própria ter sido contratada a poucos meses e também do empreiteiro e seu pessoal não terem sido engajados no programa de qualidade pode ter contribuído para esta média. Constatou-se, porém, que a postura diretiva dos sócios/engenheiros da empresa ainda é nítidamente autocrática, o que justifica o nível de satisfação desfavorável dos trabalhadores.

a) Orientação sobre serviços

Algumas observações dos entrevistados quanto à esta dimensão indicam, que apesar das médias favoráveis, persistem dificuldades inerentes às próprias especificidades da construção de edificações.

A superposição de chefias, umas passando sobre as outras, contrariando o princípio da unidade de comando é um problema que o trabalhador tem dificuldade de assimilar, pois a necessidade de seguir as instruções ou obedecer a um, deixando de atender ou mesmo contrariando a outro, acaba por gerar situações de conflito para qualquer indivíduo, principalmente os mais simples, inexperientes e menos esclarecidos.

"Quando mais de um manda, dá complicação, nem escuto; só hoje já recebi ordem para fazer três serviços diferentes, mas não consegui terminar nenhum e olha que recém são 10 h da manhã." Ferreiro da empresa C.

Assim como mudam os operários, as chefias com alguma freqüência também são substituídas, forçando o subordinado a adaptar-se a um novo estilo de comando, a uma nova maneira de conduzir os trabalhos, de orientar, de informar, de controlar e de expressar-se (Meseguer, 1988; Wisner, ibid.), o que é agravado pela falta de uma cultura técnica unificada e difundida (Bonin, 1993), que faz com que também as rotinas, os padrões e as exigências de qualidade e produtividade se modifiquem.

"Já tive quatro contramestres nos três meses em que estou nesta obra; quando me acostumo com um ele vai embora." Carpinteiro da empresa C.

b) Formas de transmissão

Para uma parcela dos entrevistados as formas de transmissão de informação são adequadas e perfeitamente assimiladas; outros porém consideram que não há muita explicação, o que vale é a prática, o conhecimento que cada um tem do serviço.

"O pessoal consegue entender, pois o mestre vai, mostra, marca ou começa o serviço; quem é do ramo sempre entende." Servente da empresa B.

Apesar da manifestação quanto à adequação das formas de transmissão de informações e o aparente entendimento destas, pode-se admitir que um percentual elevado de defeitos, de demolições e de retrabalhos são devidos exatamente à má comunicação por parte da chefia, à dificuldade de compreensão por parte do operário e à falta de checagem das informações, ou seja, à ocorrência de ruídos no processo de comunicação, conforme Meseguer (ibid.).

c) Normas e padrões conhecidos

A existência de normas e padrões é fundamental para a obtenção da qualidade. Se o trabalho não está definido, se os padrões não são conhecidos, se não há parâmetros estabelecidos, não há como aferir se um serviço ou produto tem qualidade.

Quando não há divulgação sobre as normas de qualidade, padrões e tolerâncias e cada engenheiro ou mestre-de-obra exige o serviço de uma forma diferente, sem antecipar como quer, torna-se praticamente impossível para o trabalhador satisfazer as exigências. A normalização, quando existe, tende a ficar restrita aos engenheiros e ao pessoal do escritório, constituindo o registro da cultura técnica da empresa (Bonin, ibid.), na forma de manuais ou normas de procedimento, que no entanto não chegam de forma acessível ao canteiro de obras, às pessoas que têm a incumbência de executar o serviço.

"Eu nem sei como a firma quer que faça a amarração das paredes nos pilares para não rachar." Um pedreiro da empresa B.

Esta frase sintetiza o problema do operário quando a empresa não tem uma cultura técnica manualizada, não registra ou não divulga suas normas e padrões, deixando a critério de cada mestre-de-obra ou engenheiro definir como deve ser executado o trabalho, os quais por vezes ainda falham no processo de comunicação.

d) Inovações na forma de dirigir

Nas empresas da pesquisa, participantes de programas de qualidade e produtividade a mais de 12 meses, o fato da média da dimensão Inovações na forma de dirigir ser a mais baixa do critério atesta a dificuldade e lentidão que caracteriza a implantação destes programas, já a partir da própria difusão das intenções da direção aos demais escalões. O processo de sensibilização, conscientização e treinamento da cúpula e posteriormente de transmissão de conhecimentos e assimilação pelo pessoal administrativo e técnico, por si só já demanda um grande intervalo de tempo. Além disto, na construção de edificações a disseminação aos operários é agravada pela segregação espacial e relativa estanqueidade entre escritório e canteiros de obras, o que dificulta a troca de informações rotineiras, como existe na maioria das demais atividades.

"Devem informar melhor o que querem, o que o operário tem que fazer, pois só ouvi falar quando fizeram um churrasco e teve discurso do engenheiro." Um carpinteiro da empresa A.

Esta realidade dificulta a difusão e conseqüente assimilação paulatina das mudanças pelo pessoal das obras, o que, no caso das empresas pesquisadas, ocorreu de maneira repentina, quando foram lançados os programas de qualidade nos canteiros.

5.4.9 O Critério Programação dos Serviços

De acordo com os resultados apresentados na Tabela 5.21 e Gráfico 5.9 verifica-se que os operários das diversas empresas percebem com alguma satisfação a forma como os serviços vêm sendo programados, contribuindo para evitar em parte os constantes desmanches, retrabalhos e interrupções das tarefas. A homogeneidade dá-se tanto entre as empresas quanto entre as próprias dimensões do critério, sem diferenças significativas.

Constatou-se porém que algumas empresas têm atenuado o impacto de ocorrências insatisfatórias sobre os operários, não propriamente através de uma melhor programação, mas sim apontando os adquirentes dos imóveis em construção como responsáveis pelas freqüentes modificações, apesar de que isto decorre muitas vezes da falta de planejamento da própria empresa e de diálogo entre as partes.

a) Desmanche e retrabalhos

O desmanche e os retrabalhos além das repercussões diretas em termos de desperdícios de materiais e de horas de trabalho, têm um componente indireto que permanece latente e pode solapar todo o processo de implantação de programas de qualidade, onde um dos principais objetivos consiste exatamente na redução de perdas, já que a ocorrência freqüente de desmanches, além de gerar insatisfação nos trabalhadores, é percebida como incompetência ou negligência de quem deve projetar, planejar e programar adequadamente os serviços.

"A obra não tem geometria, o setor central ficou menor do que devia e está torto por que veio errado desde o desenho." Carpinteiro da empresa C.

A empresa que utiliza profissionais autônomos ou MO de empreiteiros, enfrenta dificuldade até mesmo para comprometer este pessoal com seus objetivos e com o próprio programa de qualidade e redução de desperdícios, já que estes trabalhadores por vezes podem até extrair vantagem (maior quantidade de trabalho) quando ocorre a necessidade de desmanchar e refazer.

"Quando estou por empreitada não me importo em desmanchar, pois o salário vem igual e o problema é da empresa." Pedreiro da empresa A.

Esta pode ser uma das razões para o fato de diretores de empresas engajadas em programas de qualidade considerarem como ideal um percentual de MO própria mais elevado (em torno de 70%) segundo Scardoelli (1995), pois este contingente estaria em princípio mais interessado e comprometido com o sucesso da empresa e do programa.

b) Sequenciamento

A má programação dos serviços e do suprimento de materiais tem como conseqüência direta não só as horas paradas daquelas equipes que ficam impossibilitadas de executar sua tarefa, mas repercutem também no trabalho das equipes antecedentes, que por vezes são pressionadas a concluir seus serviços de forma apressada para liberar o local. Além disto, por vezes a reprogramação dos serviços de maneira improvisada, sem uma adequada análise de todos os fatores, acaba criando novos e maiores problemas, que vão repercutir mais adiante.

c) Interrupções de tarefas

A interrupção de tarefas é também outra característica intrínseca à construção de edificações que afetam sobremaneira o grau de satisfação dos trabalhadores, pois muitos não gostam de deixar serviço incompleto ou detestam mudar de obra com freqüência, como costuma ocorrer quando trabalham com empreiteiros.

"Quem trabalhava com o empreiteiro Fulano de Tal conhecia toda a cidade, pois ele passava o dia levando o pessoal de uma obra para outra; tinha dias em que a gente trabalhava em três construções diferentes." Carpinteiro da empresa C.

Se para alguns trabalhadores a interrupção de tarefas é encarada com naturalidade, aceitando que o mestre-de-obra é quem manda e o operário deve obedecer, de outra parte muitos manifestaram descontentamento exatamente porque nunca conseguem terminar um serviço, sempre fica um pouco para completar mais adiante.

Esta situação é freqüente principalmente para o trabalhador vinculado a pequenos empreiteiros que em geral têm vários serviços simultâneos em andamento e uma equipe pequena que vai sendo deslocada de uma obra para outra, visando atender as necessidades mais imediatas dos contratantes.

5.5 Relação entre as Iniciativas de Melhorias e o Nível de Satisfação

Procurou-se demonstrar através da média de cada critério e de suas respectivas dimensões, que o grau de implementação de iniciativas de melhorias em cada uma das empresas, influiu diretamente no nível de satisfação dos trabalhadores sobre as condições de trabalho.

O gráfico 5.10, onde tem-se a porcentagem de melhorias implementadas em cada uma das empresas e a satisfação geral dos entrevistados (extraída da tabela 5.12), também na forma de porcentagem (0% = totalmente insatisfeito; 50% = neutralidade; 100% = totalmente satisfeito), vem confirmar a hipótese formulada, ou seja, o nível de satisfação dos trabalhadores das empresas de construção de edificações depende das melhorias introduzidas nos vários aspectos que envolvem a situação de trabalho. Mesmo não havendo proporcionalidade entre as melhorias e a satisfação global, verifica-se que as empresas D e E, que mais investiram em melhorias, são exatamente aquelas em que os operários manifestam maior satisfação. A falta de proporcionalidade justifica-se não só pelo impacto e ganhos mais significativos em geral proporcionados pelas melhorias iniciais, como também pelo aspecto, já ressalvado, de que tanto as iniciativas como os critérios e dimensões têm pesos e significados diferentes.

Se fossem traçados gráficos para cada critério, associando as melhorias correspondentes e o nível de satisfação dos trabalhadores, chegar-se-ia a conclusão análoga à constatada acima, haja vista as médias consignadas em cada uma das empresas. As verbalizações dos trabalhadores apresentadas ao longo do texto enfatizam esta relação, pois enquanto os da empresa D e E fizeram vários comentários positivos e poucos reparos à situação geral, os da empresa C, ao contrário, foram os que mais inconformidade manifestaram.

5.6 As Verbalizações Espontâneas

No Bloco C do Roteiro de Entrevista sobre QVT foram formuladas três perguntas adicionais, com respostas abertas, através das quais procurou-se aprofundar a avaliação do nível global de satisfação do trabalhador com a atividade, captar a coerência com as respostas anteriores, assim como obter novas evidências que pudessem corroborar ou não os resultados até então obtidos.

5.6.1 Recomeçaria ou traria seu filho para a construção civil? Por que?

Esta pergunta foi respondida positivamente por 56% dos entrevistados e negativamente por 40%, ficando os demais indefinidos. Apesar das dificuldades existentes, é significativo constatar-se que a maior parte dos operários estaria disposta até mesmo a encaminhar seus filhos para a construção de edificações. Ainda assim, o percentual de insatisfeitos, de pessoas arrependidas de ter ingressado ou mesmo de continuar na construção, é bastante elevado, indicando ser necessário um prolongado trabalho para reverter a situação, sob pena de acentuar-se a participação de pessoas desgostosas e desinteressadas, que ingressam no subsetor somente por falta de opções.

Muitas das características da construção de edificações, consideradas positivas, foram citadas pelos trabalhadores como razão de ingresso ou permanência no subsetor; outras porém, consideradas negativas, foram destacadas como motivo de inconformidade e frustração por terem ingressado na construção, na qual só permanecem pela baixa escolaridade ou pela idade mais avançada que lhes restringe o mercado de trabalho.

a) Características positivas

Entre as características positivas, os trabalhadores que manifestaram-se globalmente satisfeitos por atuar na construção de edificações, destacam:

- variedade de serviço: na obra o operário executa uma grande variedade de serviços que mudam durante o dia ou de um dia para o outro, de maneira que ele não fica sempre fazendo a mesma coisa, como acontece nas fábricas;

- tem chances de crescer apesar da baixa escolaridade: a construção oferece oportunidade de progredir, mesmo sem estudo e sem necessidade de voltar a estudar;

- pode ver o resultado do seu trabalho: o trabalhador fica satisfeito quando passa por um prédio que ajudou a construir, pois pode admirar ou mostrar para os parentes, filhos e amigos o trabalho realizado em épocas passadas.

"Eu comecei de pedreiro em Porto Alegre, fazendo aquela fachada de tijolo à vista da Mesbla."(3) Um mestre de obra.

- sempre estão acontecendo coisas novas: a grande variabilidade da construção de edificações praticamente elimina a monotonia que caracteriza a maioria dos demais setores de atividade pois o serviço é tão variado que o operário sempre está fazendo alguma coisa diferente, tendo ainda que imaginar soluções para os problemas que vão surgindo, o que, segundo os próprios trabalhadores, ajuda a passar o tempo;

- trabalha à vontade, sem camisa, de bermuda: o que aparentemente é uma situação precária, que desmerece o subsetor, constitui-se para muitos trabalhadores em vantagem da construção em relação a setores que obrigam a usar uniforme ou interferem com a aparência e vestimenta, situações que o operário da construção em geral rejeita;

- tem salário e horário fixo e folga certa no fim de semana: mesmo com pouco estudo tem um emprego com salário e horário fixo e pode ir vivendo sem passar fome, o que não acontecia no campo ou em outras atividades na cidade, onde por vezes não há salário estipulado, nem horário ou folgas predeterminadas;

- pagamento semanal: recebe todo final de semana, sem precisar pedir vales para o patrão como acontece nos empregos em que o pagamento é mensal. A tradição do subsetor de pagar semanalmente, como acontece no Rio Grande do Sul, constitui-se portanto numa vantagem em relação a outras atividades;

- pode fazer pequenos serviços nos finais de semana: as atividades da construção são necessárias e importantes para toda a população, que freqüentemente demanda serviços dos operários, o que ajuda no orçamento familiar e, nas épocas de desemprego, pode ser a única fonte de renda do operário; além disto, tem condições de construir, melhorar ou ampliar a própria casa. Algumas empresários inclusive toleram faltas periódicas dos operários, quando estes têm trabalhos a realizar como autônomos, pois assim vão aumentar seus ganhos e atenuar suas dificuldades financeiras, sem pressionar a empresa.

b) Características negativas

Entre as características negativas os trabalhadores destacaram:

- o serviço é pesado e muito desgastante: o trabalho é contínuo e o horário é ruim obrigando o operário a levantar de madrugada e voltar para casa tarde da noite;

- há muito desgaste pela exposição ao tempo: apesar das vantagens de trabalhar ao ar livre, manifestada pelos que gostam da atividade, a exposição às intempéries, em especial na região sul do País, tornam a atividade insalubre, desagradando alguns operários;

- é muito inseguro, há muito perigo nas obras: há possibilidade de queda de altura porque inexistem proteções adequadas; de choque elétrico decorrente de instalações precárias; de queda de objeto na cabeça; de batidas nos andaimes ou outras obstruções existentes na construção; de furo no pé pelo descaso com a limpeza e arrumação do canteiro de obra; de corte nas mãos, principalmente na serra elétrica;

- não tem emprego nem futuro: a construção não dá nenhuma garantia ao operário, que encontra muita dificuldade para conseguir um emprego fixo; a constante mudança vai 'sujando a carteira', o que acarreta cada vez mais dificuldade para o operário encontrar outro trabalho (a verificação da carteira é uma etapa das etapas mais importantes, por vezes a única, do processo de admissão);

- profissão rejeitada: alguns operários sentem-se discriminados por trabalhar na construção, pois mesmo vizinhos e amigos os tratam por termos que consideram pejorativos como 'arigó de obra' ou 'bóia-fria'; o fato de ter que acordar a mulher de madrugada para preparar a marmita, com o desgaste daí decorrente, também contribui para esta manifestação de desagrado;

- muita mudança de serviço e obra: a mudança de obra é freqüente mormente para os que trabalham com empreiteiros, o que obriga o operário a constantes mudanças de itinerário, de companheiros e mesmo de tipo de serviço, pois nesta condição raramente pode escolher trabalho. As mudanças ao longo da jornada, deixando serviços incompletos, é aspecto que desagrada muitos trabalhadores;

- salário muito baixo: a profissão é pouco valorizada e o operário mal consegue sobreviver com o que recebe no emprego; constrói para os ricos mas ganha uma miséria;

- falta de interesse da empresa em aperfeiçoar e treinar os operários; as chances de progredir são poucas, havendo ainda necessidade de agradar o mestre-de-obra ou algum profissional para ganhar uma oportunidade; os próprios mestres-de-obra são despreparados.

5.6.2 Qual a principal lembrança do melhor e do pior emprego na construção?

Procurou-se avaliar através desta pergunta o nível de satisfação dos operários quanto às características mais marcantes das situações de trabalho vivenciadas, relativamente ao melhor e ao pior emprego na construção civil. Enquanto 141 trabalhadores destacaram uma característica que marcou o seu melhor emprego, somente 92 operários lembraram-se do aspecto negativo que caracterizou o pior emprego.

O Quadro 5.1 contém as respostas dos entrevistados, agrupadas em dois níveis, a partir do enfoque da Hierarquia das Necessidades de Maslow, o primeiro abrangendo aspectos que caracterizam necessidades fisiológicas e de segurança e o segundo englobando as necessidades de nível mais elevado (sociais e de ego ou estima).

Apesar das manifestações sobre o melhor emprego concentrarem-se em aspectos relativos a necessidades fisiológicas e de segurança, em detrimento de necessidades sociais e de estima, pode-se considerar também que, enquanto um total de 43 trabalhadores citaram salário, muita hora extra e cumprimento do combinado (aqui vinculado à segurança do trabalhador quanto ao recebimento dos seus direitos), igual número concentrou-se em aspectos relacionados às necessidades sociais e de estima (bom tratamento, oportunidade de aprender e muita amizade com colegas).

5.6.3 O que deve ser feito para melhorar as condições de trabalho?

Quanto a sugestões de melhorias a serem introduzidas para proporcionar mais satisfação, verificou-se que muitas verbalizações referem-se a aspectos relativos às Necessidades Fisiológicas e de Segurança (Hierarquia de Maslow), aqui caracterizadas pelos critérios Condições de Trabalho e Compensação Justa e Adequada, o que constitui um indicativo claro das deficiências primárias da construção. No entanto, várias foram também as verbalizações referentes aos critérios Comunicações e Chances de Crescimento e Segurança Permanente, mostrando a relativa precariedade dos mesmos na construção de edificações.

As manifestações dos operários, consolidadas por empresa, constituem por si só um roteiro de medidas que deveriam ser adotadas para melhorar a QVT, razão pela qual, significativo número foram incluídas no conjunto de intervenções propostas na síntese conclusiva.

5.7 Síntese conclusiva

O capítulo apresenta e analisa os resultados da pesquisa de campo realizada nas cinco empresas, com uma amostra de trabalhadores típicos da construção tradicional, empregados próprios ou não destas empresas.

A distribuição de freqüência aponta uma grande maioria de pessoal efetivo (76%), o que é positivo para a implantação de programas de qualidade, caso os operários tivessem chance de permanecer e assimilar a nova cultura, o que na realidade não ocorre, pois demonstra-se que a rotatividade continua acentuada.

Os dados demográficos enfatizam a baixa escolaridade da MO, razão básica para muitos operários terem ingressado no subsetor e, conforme as verbalizações, a pouca disposição destes para estudar regularmente, o que constitui-se em sério entrave para as empresas que participam de programas de qualidade, que em geral exigem melhor formação escolar e treinamento abundante.

Verificou-se que o subsetor continua a absorver MO despreparada, originária do campo. Constatou-se outrossim que em Florianópolis há nítida predominância de operários oriundos de outros Estados, ao contrário do que ocorre em Porto Alegre e na cidade do interior do Rio Grande do Sul.

Apresenta-se também dados relativos à situação familiar, verificando-se, quanto à moradia, a nítida predominância de proprietários, o que pode ser relacionado com o conhecimento profissional do indivíduo, que facilita a obtenção da casa própria. Por outro lado, apesar do baixo nível de escolaridade e da mediana da idade situar-se numa faixa ainda extremamente prolífica (35 anos), pode-se considerar moderada a média de 2 filhos por trabalhador. No entanto, comparado com o salário relativamente baixo vigente na construção, constata-se ser elevado o número médio de 3,78 dependentes por posto de trabalho ocupado.

São apresentadas as iniciativas de melhorias implementadas pelas empresas, assim como a constatação e observações do pesquisador quanto à sua profundidade e continuidade. Verifica-se a grande disparidade quanto ao número e tipo de ações adotadas, constatando-se que uma das empresas concentrou-se em determinados aspectos como segurança do trabalho, participação da MO e comunicações internas.

Os oito critérios e suas respectivas dimensões são apresentados na forma de tabelas e gráficos, procurando-se relacionar o nível de satisfação dos trabalhadores com as melhorias implementadas pelas respectivas empresas, ilustradas tanto pelas verbalizações positivas quanto pelas ressalvas dos interessados diretos quanto à sua adequação e consistência.

Demonstra-se ao final que o nível de satisfação do pessoal depende efetivamente das melhorias implementadas, já que os operários das empresas que promoveram mais ações são os que, efetivamente, percebem com maior satisfação a situação e as perspectivas de trabalho, enquanto, no outro extremo, a empresa que promoveu menos intervenções é também aquela em que os trabalhadores demonstram menor satisfação.

Apresentam-se também as verbalizações dos entrevistados relativamente às características positivas e negativas da atividade, aspectos marcantes do melhor e do pior emprego na construção civil, assim como sugestões para melhorar as condições de trabalho, constatando-se que as manifestações relativas à remuneração e benefícios não tem a preponderância esperada, já que vários outros fatores são considerados pelos operários tão ou mais importantes do que o salário propriamente dito.

Em cada empresa alguns critérios e dimensões destacaram-se favoravelmente mostrando a existência de pontos fortes, reconhecidos pelos operários, os quais podem ser devidamente explorados, visando a melhoria do desempenho. De outra parte, como as médias indicam e as verbalizações dos entrevistados enfatizam, existem também pontos fracos, critérios ou dimensões que não foram considerados até o momento, ou que carecem de aprimoramento para atingir na integralidade os objetivos pretendidos. Com base nos resultados numéricos obtidos e nas manifestações diretas dos entrevistados, verifica-se que em cada uma das empresas há um conjunto de intervenções que poderiam ser paulatinamente adotadas, visando sanar ou atenuar as dificuldades, as quais contribuiriam para aumentar o grau de satisfação dos operários e com isto a própria QVT.

Empresa A:

- reestudar a política de recursos humanos, hoje centrada na subcontratação através de parceria com um empreiteiro exclusivo, o que, apesar de proporcionar flexibilidade à empresa, traz sensíveis reflexos em termos de satisfação do pessoal, que visualiza poucas chances de carreira e crescimento profissional, o que pode dificultar seu engajamento nas metas de qualidade que venham a ser estabelecidas;

- aprimorar a programação dos serviços que, na manifestação dos trabalhadores, deixa a desejar especialmente quanto à freqüência de interrupções de tarefas;

- revisar as melhorias introduzidas nas condições de trabalho, completando ou complementando-as, especialmente quanto à quantidade, higiene e salubridade das instalações de uso do pessoal, como sanitários e refeitórios;

- procurar, na medida do possível, estreitar os contatos do patrão com a obra e os operários, especialmente com os efetivos, que estão a muitos anos trabalhando e colaborando para o crescimento da empresa mas sentem-se pouco prestigiados pela direção, sendo latente sua insatisfação e descontentamento;

- rever a política salarial, visando corrigir as disparidades que ocorrem pelo uso simultâneo de pessoal próprio (que tem salário fixo) e pessoal de terceiros (que trabalha por tarefa), estabelecendo alguma forma de premiação para os que efetivamente determinam o ritmo do empreendimento, seja pelo cumprimento de prazos, de redução de desperdícios ou de metas de qualidade atingidas;

- aprofundar o diálogo com os operários, ouvindo e analisando as sugestões por eles apresentadas, o que não só pode trazer benefícios diretos para a empresa, como também valorizar a disposição do pessoal e engajá-los nos objetivos.

Empresa B:

- definir uma política de recursos humanos consistente e coerente com as metas de qualidade, pois na empresa convive um grupo constituído de pessoal próprio que com ela trabalha a alguns anos, um grupo de operários que trabalha por tarefa e um terceiro grupo de pessoas recrutadas através de empresas fornecedoras de MO;

- estabelecer uma sistemática adequada para o recrutamento, seleção, admissão e integração de pessoal realmente capacitado, evitando a utilização de fornecedoras de mão-de-obra avulsa, reduzindo assim a possibilidade de ingresso de pessoas pouco interessadas e dispostas a trabalhar e que, com freqüência, vão prejudicar o ambiente de trabalho;

- homogeneizar a forma de remuneração em consonância com a política de pessoal, estabelecendo metas e consequentemente incentivos e prêmios extensivos a todos;

- observar detalhes quanto ao número e disposição das instalações de uso do pessoal pois haviam poucos chuveiros, estes eram junto com a bacia sanitária mas distante do vestiário, enquanto o refeitório foi construído quando a obra já estava nos acabamentos;

- agir de maneira coerente com um ambiente de gestão participativa, dando igualdade de participação, chances de carreira e crescimento profissional, incentivando a liberdade de manifestação, instituindo o efetivo constitucionalismo na empresa e, colocando em discussão as proposições dos operários, como a troca da cesta básica por almoço;

- preparar os escalões intermediários para dar retroinformação constante aos trabalhadores, mostrando-lhes a importância deste tipo de reconhecimento para quem julga ter cumprido adequadamente suas atribuições;

- mais atenção aos trabalhadores por parte do patrão que apesar de estar todo dia na obra só se reporta e dialoga com o mestre-de-obra, sem dirigir sequer um cumprimento mesmo aos operários efetivos e mais antigos;

- estudar alternativa de locomoção mais favorável para o grupo de pessoal próprio que trabalha a alguns anos na empresa e que, por residir em município vizinho, dispende em torno de 5 horas por dia com deslocamento.

Na empresa C:

- rever a política de recursos humanos, tornando-a coerente com os objetivos de qualidade, definindo pelo menos um núcleo de pessoal próprio que, permanecendo na empresa, tenha condições de assimilar e engajar-se em metas de médio e longo prazo;

- instituir e praticar o efetivo constitucionalismo na empresa, não só cumprindo e fazendo o empreiteiro cumprir com as obrigações, mas também dando oportunidade ao pessoal de manifestar-se sem receio de represálias e melhorando o sistema de informações ao pessoal quanto a leis, direitos e deveres;

- através de mudança na política de recursos humanos, ampliar-se as oportunidades de continuidade de emprego, proporcionando igualmente chances de carreira e crescimento profissional aos operários e facilitando a adoção da gestão participativa;

- preparar as chefias para dar retroinformação aos operários, o que as médias indicam não acontecer; procurar mudar a postura caracterizadamente autoritária dos mestres-de-obra do empreiteiro;

- estabelecer uma política salarial consistente com os objetivos de qualidade, fixando metas em consonância com os operários e instituindo incentivos e premiação pelo seu alcance, da qual devem participar todos os colaboradores.

Empresa D:

O estágio mais avançado desta empresa é corroborado por médias que indicam a satisfação dos empregados. Verifica-se, no entanto, que enquanto alguns aspectos básicos carecem de simples aprimoramento, despontam outros de nível mais elevado, já que as necessidades vão se redefinindo e evoluindo continuamente.

- o pacote de benefícios necessitaria ser revisto, principalmente o referente a auxílio farmácia e assistência médica, pois não está atendendo adequadamente às necessidades do pessoal, invalidando os esforços da empresa para sua administração;

- as chefias devem ser alertadas para a importância da retroinformação como fonte de satisfação dos empregados e ferramenta útil na correção de problemas; a postura mais aberta dos mestres-de-obra é um facilitador que deve ser explorado;

- o fornecimento de cintos de segurança adequado para suportar queda de altura sem provocar danos físicos e o uso de materiais novos para a confecção de bandejas salva-vidas são aspectos igualmente importantes a serem observados, já que o nível de conscientização dos trabalhadores é maior e estas demandas específicas foram enfatizadas, apesar das dimensões segurança individual e coletiva terem atingido médias elevadas.

- aprimorar aspectos relativos às instalações de uso do pessoal, como colocar armários individuais, mais mesas para refeições, mais chuveiros com boa pressão de água e também destinar local para refeitório isolado do depósito de materiais;

- dar total atenção e transparência a aspectos relativos ao constitucionalismo, pagando os valores acordados como premiação por cumprimento de tarefa ou dando os necessários esclarecimentos a todos (não só aos mestres) se não houver valores pendentes;

- incentivar a participação de todos nas reuniões, a partir de discussões em grupos menores, para debate de problemas específicos;

- ampliar o nível do treinamento, abordando aspectos como leitura de planta e compatibilização de projetos;

- estabelecer sistemática adequada, com critérios conhecidos de todos, para escolha dos treinandos, evitando a indicação ao livre arbítrio do mestre-de-obra.

Empresa E:

- estabelecer política de recursos humanos, principalmente quanto à segurança de emprego, coerente com a gestão participativa, procurando dar tranqüilidade pelo menos ao pessoal que compõe a equipe de qualidade e produtividade;

- associar a pretendida polivalência, que permite uma certa estabilização da MO, com critérios de remuneração que estimule este acréscimo de habilidades;

- estabelecer política salarial que contemple ganhos adicionais por atingimento de metas quanto a prazos, qualidade e redução de desperdícios;

- aproximar o patrão da obra e dos operários, ou instruir o engenheiro responsável a aceitar o diálogo com o trabalhador, abrindo mão do distanciamento que tem procurado manter, o que daria maior coerência a outras medidas de dignificação da MO que a empresa vem implementando;

- preparar e orientar as chefias intermediárias para a importância do feedback sistemático, não só para a satisfação do pessoal, mas também como ferramenta útil para a correção de falhas;

- envolver os próprios operários na definição de prioridades e busca de soluções, fazendo desta participação uma base segura para o comprometimento de todos com as soluções adotadas e com as metas estabelecidas;