A definição do tema para a realização deste trabalho teve em seu início razões pessoais, que posteriormente foram reforçadas na pesquisa bibliográfica empreendida para verificar a relevância do estudo. A quantidade de informações avultou-se e os enfoques para estudo se dispersaram, tal era a multiplicação de elementos que justificavam a tese. A seleção de alguns fatores que conciliavam interesse pessoal com literatura, levou ao desenvolvimento de uma pesquisa de campo buscando pontos específicos, para o direcionamento de um trabalho que fosse compatível com nossa realidade.
Apresenta-se na seqüência uma série de
justificativas para esta tese, que por isso mesmo são abrangentes
e salientam a importância dos serviços com qualidade. Estão
selecionadas conforme a origem das afirmações.
São as mais simples de se apresentar, pois derivam da
observação da realidade de serviços como qualquer consumidor
e de constatações dentro do exercício profissional em
Engenharia de Produção.
01. Falta de Entendimento de Conceitos
A observação do baixo nível de qualidade
dos serviços disponíveis levou à constatação
de que as causas concentram-se na falta do conhecimento básico de
razão de ser do negócio, da identificação do
processo em seus procedimentos, e principalmente, do conceito de serviço.
É quase que absoluta a ausência de orientação
a funcionários quanto ao atendimento a clientes, e formas de melhoria
da qualidade e produtividade; simplesmente não sabem articular a
idéia destes termos. Basta para esta conclusão observar
procedimentos e comparar com princípios elementares de gerência
e produção.
02. Valorização pela Ausência
Uma constatação que já estava interiorizada,
mas que teve nominação por ter participado de um curso de Marketing
de Serviços, onde chamou atenção o registro: "Nos
serviços existe a valorização pela ausência. Quanto
mais perfeito um serviço, menos ele tende a ser percebido. (...) O
cliente tende a dar maior valor aos serviços quando conhece suas
características." A reflexão sobre estes pontos pode indicar
importantes fatores do comportamento do consumidor, que para um fornecedor
de serviços desavisado significa perder oportunidades; por exemplo,
achando que tudo pode ficar como está, porque não há
manifestação de necessidades - um risco de serviço se
deteriorar ou ser substituído por um concorrente mais atento a
possibilidades.
03. Inexistência de Pesquisas Efetivas para Gerência da Qualidade de Serviços
É inegável o quanto tem-se publicado sobre os
serviços e a qualidade. O problema de desempenho do processo de
serviço, se for buscado por um fornecedor que queira melhorar,
provavelmente não será resolvido com os relatos disponíveis.
Os estudos sobre Qualidade de Serviços necessitam de desenvolvimento
sistematizado e específico para uma realidade cultural, porque envolve
essencialmente pessoas - no fornecimento e consumo dos mesmos. O conceito
de serviço é tratado de modo restrito, numa visão antiga
de comércio, e não de processo de produção que
envolve interações. Há uma carência de pesquisas,
planos e modelos concretos que tratem a Qualidade de Serviços em toda
sua amplitude.
04. Serviços são ainda Pouco Explorados na Engenharia de Produção
A Engenharia de Produção com seus métodos
sistematizados com objetivos de racionalização para a Qualidade
& Produtividade (Q&P), pode em muito contribuir para a melhor
compreensão de processos e procedimentos em serviços. Para
esta área de aplicação, alguns conceitos referentes
especificamente a produtos, processo de produção e técnicas
para Q&P devem ser estendidos. Estes conceitos tradicionais da Engenharia
de Produção e adequação de seus métodos
possibilitará a ampliação da área de
atuação de seus profissionais, bem como abrirá vasto
campo de pesquisas posteriores, sistematizadas para a área de
serviços.
As justificativas apresentadas neste
ponto foram obtidas em pesquisa exploratória bibliográfica
para a Qualidade de Serviços, em publicações dos
últimos anos (1989-1993), também incluindo-se aquelas que foram
lançadas nos anos seguintes enquanto o trabalho desenvolvia-se (1994
e 1995). Para melhor efeito de análise serão agrupadas em
nível de importância, para a justificativa do setor de
serviços como área de estudo do trabalho desta tese.
05. Expressivo Nível de Emprego com Evolução para Sociedade de Serviços
Pode-se constatar o advento de uma sociedade de serviços. Fontes estatísticas comprovam o crescimento dos serviços, onde segundo um exemplo de Normann [1993:19], "das 100 maiores empresas no mundo fundadas nos anos 60 e 70, 56 eram apenas de serviços, 8 eram de serviços com algum produto tangível como parte do serviço (... a) terça parte restante era dominada por empresas de alta tecnologia. (...) A 'onda de serviços' como fenômeno torna-se mesmo mais persuasiva quando consideramos que entre 80 a 85 por cento dos produtos de tecnologia de informação são vendidos para o setor de serviços e o restante para o setor industrial."
Deming [1990:137-139] cita que números publicados pelo censo mostram que nos Estados Unidos em 1976, de cada 100 pessoas, 75 estavam empregadas em organizações de serviços. Somando-se a este número, as que estavam em indústrias envolvidas com serviços, verifica-se que numa tendência contínua, de cada 100 pessoas 86 estão ligadas aos serviços, deixando apenas 14 para fabricar coisas que se pode "dirigir, usar mal, derrubar ou quebrar, e essas 14 incluem a agricultura - alimentos, frutas, algodão e tabaco. (...) a melhora de nosso padrão de vida depende muito da melhor qualidade e produtividade do setor de serviços. O custo de vida, se alto, é alto porque pagamos mais do que o necessário pelo que obtemos. Isto é inflação pura. (...) Algumas indústrias de serviços, se bem administradas, podem reduzir os custos dos produtos manufaturados e das mercadorias e, portanto, melhorar a posição competitiva dos produtos (...), dentro e fora do país."
Reforçando a idéia pelas tendências de
outro país evoluído, pode-se analisar a evolução
do emprego na sociedade, como exemplo na Suécia pela Tabela 1 a seguir.
TABELA 1 - Força de Trabalho Ativa na Suécia (%)
Pesquisa realizada por Moreira [1993:613] no Brasil, compara a situação entre agropecuária, indústria e serviços, onde constata que o "percentual do emprego em serviços, oscilou em torno de 50% para o período 1950-1980, mas cresceu a 59% em média no período 1980-1988."
Mesmo considerando que a renda per capita seja uma "medida
grosseira do nível de desenvolvimento econômico de um país",
Moreira [1993:613] também afirma que tem-se observado que "quanto
maior a renda per capita de um país (...), maior é a porcentagem
do emprego no setor de serviços." O principal motivo indicado como
explicação é o diferencial de crescimento de produtividade
nos três setores básicos: agropecuária, indústria
e serviços. Um maior contingente de mão-de-obra será
ocupado nos serviços por ser o menos produtivo; obviamente, não
se pode argumentar com a maior utilização de mão-de-obra
para explicar a baixa produtividade. "Embora o problema da baixa produtividade
em serviços seja ainda um tema em aberto, essa característica
parece estar ligada à maior dificuldade (em comparação
à agropecuária e à indústria) do uso intensivo
de capital em atividades de serviços, pela própria natureza
destas - que de modo geral forçariam a um uso intensivo não
de capital, mas sim de mão-de-obra."
06. Variação da Produtividade Setorial Associada a Serviços como Agente Estabilizador de Empregos
Moreira [1993:612] destaca que a primeira publicação importante, medindo e analisando a evolução da produtividade na área de serviços apareceu em 1964 nos Estados Unidos, enquanto que as primeiras medidas de produtividade já eram divulgadas para setor de manufatura no final do século passado. A monografia mostrou preocupação com diferenças das taxas de crescimento da produtividade entre setor de bens (indústria e agricultura) e o de serviços, e foi trabalho de Victor Fuchs patrocinada pelo National Bureau of Economic Research, referindo-se ao período de 1929 -1961.
No período pesquisado (1929-1961), o crescimento anual da produtividade foi de 2.7% para o setor de bens contra apenas 0.7% para o de serviços. Fuchs apontou que tal diferença agia como "fator inibidor ao crescimento da produtividade para a nação considerada na sua totalidade, além de provocar movimentos inflacionários, já que as demandas salariais levam em conta o crescimento da produtividade nos setores mais progressistas." Por outro lado, destacava "a função social do setor de serviços, como agente de estabilização do emprego: à medida em que aumentava a produtividade na indústria e na agricultura, a tendência de deslocamento de pessoal e perda de empregos nessas áreas eram absorvidas pelo setor de serviços." Em 1940, a percentagem de pessoas empregadas em serviços era de 40.4%, passando a 54.0% em 1961; em 1987, estudos posteriores revelaram que o percentual já era de 76.0%. [MOREIRA,1993:612]
Pesquisa realizada por Moreira no Brasil compara a
situação entre agropecuária, indústria e
serviços. Veja-se tabela a seguir.
TABELA 2 - VARIAÇÕES NA PRODUTIVIDADE: Anos Selecionados
A produtividade do setor de serviços no Brasil pode ser considerada razoável em 2.26%; Moreira explica que isso "talvez devido à própria juventude do setor de serviços" no país. Mesmo assim, se comparada com as produtividades nos outros setores, seu valor é aquém. O mesmo autor em pesquisas seqüentes a esta, verificou que o problema agravou-se no período de 1980-1988: "enquanto a produtividade na agropecuária cresceu a 2,8% ao ano, a produtividade industrial manteve o mesmo nível (crescimento zero) - mas a produtividade do setor de serviços parece ter apresentado crescimento negativo: aproximadamente -0.6% ao ano". [1993:613]
Constata também para o Brasil em menores proporções, uma movimentação de trabalhadores de outros setores para a área de serviços, conforme variação da produtividade; mesmo com baixo crescimento da produtividade há um crescimento relativo de empregos no setor de serviços: 50% (1950-1980) para 59% (1980-1988), porém como mostrou a pesquisa, a produtividade dos setor de serviços teve crescimento negativo (-0.6%). Evidencia-se pois, uma situação crítica em termos de produtividade, considerando-se a função social de empregos dos serviços.
07. Dificuldade de Dirigir Atividades Associadas ao Prestígio Social
Razão de muitos problemas vem da afirmativa de que "o negócio de serviços não possui o mesmo status da manufatura. Serviços reputados por baixo status tendem a ser aqueles que desempenham funções" [NORMANN,1993:28], vistas como as que:
* tradicionalmente são efetuadas por pessoas também de baixo status, por vezes originados da economia informal ("sem carteira assinada");
* não exigem especialização e conhecimento (o que nem sempre é correto);
* empregam funcionários com menor educação formal;
* são consideradas "trabalho sujo" ou mal necessário.
Exemplos claros destas situações são serviços de limpeza, cozinha, cuidado com crianças, segurança, limpeza sanitária; consumidores inclinam-se a desprezá-los, mas percebem quando falham.
Há também uma variedade de status enorme na indústria de serviços: algumas atendem necessidades esotéricas (igrejas, artes etc.) e outras lidam com recursos preciosos para todos (bancos, serviços médicos etc.); são organizações que "desfrutam status elevados, embora nem sempre (se classifiquem) como 'negócios avançados' ", como diz Normann. Outras distinções de status aparecem para os mesmos tipos de serviços, como uma modesta barbearia "Da Ponta de Esquina" em relação a um salão "Chez Monsieur" freqüentado por figuras sofisticadas.
"Esta reflexão sobre status tem implicações
na administração de serviços, nas possibilidades de
recrutar pessoas que são tanto motivadas como experimentadas e nos
métodos de desenvolver e manter uma 'cultura'." [1993:28]. Fatores
de geração de imagem tendem a refletir sobre toda a empresa,
num efeito de prestígio, fazendo da produção de
serviços de qualidade um dos mais difíceis e de maior desafio
profissional.
08. Evidência de Reorganização dos Serviços Existentes de Economia Informal para Formal
Nações mais desenvolvidas, como Estados Unidos e Escandinávia, passam por mudanças na estrutura básica de suas atividades econômicas e cerca de dois terços de seus Produtos Nacionais Brutos (PNB) já não provém de operações agrícolas ou industriais. As tendências parecem ser clara mas "podem ser enganosas, tanto em sua interpretação histórica quanto em suas implicações para o futuro", alerta Normann. Por exemplo, quando uma dona de casa leva o filho para uma escola maternal para que possa trabalhar numa grande empresa de limpeza, que pode ter como cliente a própria escola maternal, "a contabilidade pode apontar orgulhosamente que houve crescimento da atividade econômica"; mas de fato o que ocorreu foi que uma atividade que antes era desempenhada fora do mercado passou a ser realizada no mercado. [1993:17]
Deve-se ter cautela em relação a dados oficiais do PNB per capita com padrão de vida real. No exemplo anterior, transferir a tarefa de cuidar de crianças das famílias para instituições não é uma correta representação de "um aumento real no valor de produção da sociedade." [1993:18]. Esta é uma realidade que também se constata para o Brasil, quando se observa a mulher saindo de casa para vender seus serviços como forma de reforço do orçamento familiar; outra parte de uma minoria, também o faz, mas pelo crescente papel de profissional que alcança no mercado de trabalho - em ambos os casos, há transferência de trabalhos habitualmente de economia informal para a formal. Contudo, é sabido que a economia não cresce a ponto de ser indicador de melhoria do nível de vida da maioria da sociedade brasileira; talvez, concentrando apenas em restrita minoria.
Mesmo com o aumento impressionante da quantidade de empresas
terciárias (de serviços) em relação às
demais, reforça Chiavenato [1991:7], que sua participação
"no Produto Nacional Bruto brasileiro é percentualmente menor do que
as das empresas primárias e secundárias."
09. Crescimento do Setor de Serviços pelo Aumento de Eficácia da Manufatura
Esta é uma tendência histórica, observada em economias mais desenvolvidas, onde há crescimento progressivo de setores primários para os seguintes, secundário e terciário. Nestas economias prevê-se chegar a um ponto de saturação onde estratégias ocuparão papel de relevância para a sobrevivência empresarial.
O "crescimento do setor de serviços tem-se tornado
possível devido ao aumento da eficácia do setor de
produção de bens." Existe uma relação direta
com uma recente "onda" histórica: "a mudança da agricultura
para produção industrial tornou-se possível em
função do grande aumento da produtividade agrícola",
deixando pessoas livres para outras atividades. Contudo, o aumento da
produtividade agrícola deve-se em grande parte ao progresso industrial
que desenvolveu equipamento agrícola mais eficiente." [NORMANN,1993:18].
Se a produtividade industrial continuar a crescer, deve-se preparar para
um aumento do setor de serviços.
10. Gestão da Qualidade Total (GQT) Economiza no Orçamento Operacional
O erro de empresas com orçamentos reduzidos e com déficits, é o de cortar empregos e não o desperdício; órgãos públicos tendem a fazer o mesmo.
Segundo Carr & Littman [1992:11], a GQT "ajuda a economizar entre 10 e 20% do orçamento operacional, através da redução do 'custo da Qualidade', sem sacrifício do desempenho.(...) Na maioria das empresas privadas, o custo da Qualidade varia entre 20 e 40% do preço de vendas (seria interessante o leitor pensar nisso da próxima vez que for comparar alguma coisa). (...) um estudo feito em 1990 pela Coopers & Lybrand sobre o custo da Qualidade de uma instalação do governo resultou em uma cifra de 33% do orçamento. Coopers & Lybrand tem assessorado várias empresas privadas a usar a GQT para reduzir esse custo a menos de 10%, a maior parte dos quais dedicada à prevenção. Nossos clientes do governo também estão começando a chegar lá (...)".
Os objetivos de cortes de custos e obtenção de resultados financeiros a curto prazo aconselham, em geral, que executivos avaliem o valor das ações da empresa no mercado, procurem ativos que não estejam gerando lucros para vender ou operações ineficientes para reestruturar. Nesta avaliação o corte no "serviço ao cliente é a vítima preferida." [DAVIDOW & UTTAL,1991:18]
Evidencia-se também uma proporção crescente das atividades de serviço na estrutura de custos de empresas manufatureiras. Uma análise simples revela que a movimentação de atividades de serviços como parcela substancial do valor e do preço de venda dos produtos manufaturados. Pode-se, de acordo com Normann [1993:24], definir "funções de manufatura como atividades que:
* transformam fisicamente materiais;
(e) funções de serviços são atividades:
* relacionadas com transações de intangíveis;
* que influenciam o acesso e a disponibilidade para objetos físicos; e
* que influenciam a utilização de outros tangíveis ou intangíveis."
Infere-se que não pode existir uma economia industrial
pura; apenas "uma economia muito rudimentar pode ser chamada de economia
agrícola ou economia industrial." [1993:25]
11. Mudança da Estrutura Competitiva para a Produção de Serviços
Carlzon em sua obra clássica em Qualidade de Serviços ("Moments of Truth", 1985) afirma que "cada vez mais incapazes de competir com base nas vantagens dos produtos, as economias ocidentais estão sendo transformadas em economias de 'serviços'. Estamos numa encruzilhada histórica, em que a era da orientação para o consumidor chegou até mesmo para setores que jamais foram encarados como atividades específicas de serviços."
Observa-se com este fato, que a classificação entre empresas de manufatura e de serviço torna-se obscura. Por exemplo, Normann [1993:24] cita que a "Volvo está se tornado uma empresa de serviços à medida que grande parte de sua produção está sendo arrendada (leased out)" em pacotes que incluem seguro e manutenção. As empresas de produção tradicional estão mudando para uma orientação de Marketing, visando num próximo passo "uma mudança em direção à orientação para serviços."
"Na evolução da maioria dos mercados, a competição aparentemente progride de características para custos, depois para qualidade e por fim para serviço", afirmam Davidow & Uttal [1991:41]. Os concorrentes com novos produtos e serviços combatem-se através de "especificidades", termo muito próprio nos mercados industriais sendo as especificações do produto o item mais importante. Com tecnologias cada vez mais disponíveis barreiras por este fator estão cada vez mais difíceis de manter. Assim, estes autores afirmam que o "resultado é que a tecnologia representa um investimento maciço apenas para ficar no jogo e participar dele." [1991:42]
Durante a concorrência, então baseada em preços, os produtores com custos altos saem ou reposicionam-se no mercado, de tal forma que "sobreviventes equiparam aproximadamente seus preços e custos". Numa terceira fase de concorrência, clientes percebem que o custo de um produto ou serviços depende de sua qualidade. Produtores então reagem buscando se distinguir através da qualidade do produto ou serviços oferecidos. Entretanto, com o tempo os clientes começam a ficar " 'mimados'. Começam a contar com características, preços e qualidades competitivos. Esses atributos são cartas na mesa e não métodos de diferenciação eficazes."
Faltando formas significativas de distinguir produtos e
serviços essenciais, os clientes decidiram negociar com base em como
esperam ser tratados: investigam esforços dos concorrentes que desejam
garantir aos compradores o que foi prometido. Este é o "quarto campo
de batalha, no qual a maioria das companhias entrou sem saber, é o
serviço ao cliente." Perguntas relativas ao serviço ao cliente
tornaram-se críticas, mas gerentes acostumados com "velhas batalhas
das características, dos custos e da qualidade, encaram o serviço
como secundário, como um mero acessório." [DAVIDOW &
UTTAL,1991:42/43]
12. Concorrência pelo Desempenho Não só do Negócio mas da Qualidade de Trabalho
Deve-se reconhecer que a sobrevivência se dá pelo reconhecimento que existe um mercado de trabalho, no qual se compete não só em negócios, mas no próprio trabalho em sua razão de ser.
É uma questão óbvia para empresas privadas, mas as públicas devem acordar para esta realidade também. Pesquisa em 1988 entre consumidores, citada por Carr & Littman [1992:13], "mostrou que um terço dos americanos acha que os serviços públicos deveriam ser entregues à iniciativa privada. Muitos dos funcionários em cargos de confiança também pensam o mesmo (...)." Concorrentes do serviço público nem sempre estão no setor privado. Podem surgir tentativas de transferir parte de funções para outros departamentos do governo; isso pode esvaziar o sentido de repartições que deveriam provar que seu trabalho é superior.
O Brasil já espelha estas realidades através
de ameaças de desestatização, cortes de
subsídios/participações do governo como forma de
contenção orçamentária; observa-se que parcela
da população é favorável à
privatização de certos serviços públicos, devido
a deficiências de desempenho dos atuais.
13. Concorrência na Força de Trabalho de Alta Qualidade
Tanto líderes de empresas privadas como públicas, afirmam que o maior desafio atual "é o de atrair e manter mão-de-obra de alta Qualidade." Mão-de-obra jovem entra no mercado de trabalho desejando tomar decisões e ter controle no modo de trabalho; o movimento pela qualidade democratiza o modo de trabalhar de empresas tornando-as capazes de reter funcionários brilhantes. Outra questão, é a "tendência da indústria e do governo de reduzirem o número de posições para executivos de nível médio." Organizações atuais devem permitir que funcionários satisfaçam sua ambição que não apenas por promoção para níveis de gerência; deve-se mudar para que cada funcionário possa "fazer parte de times que ajudam a tomar decisões que, anteriormente, eram de competência exclusiva da administração." [CARR & LITTMAN,1992:13]
A horizontalização (downsizing) de estruturas
empresariais fortalece o trabalho de equipe e decisões em comitês,
expondo funcionários a práticas de melhores serviços.
O conhecimento do processo de serviços torna-se amplo, como importante
estratégia profissional.
14. Oportunidade de Internacionalização com Concorrência Avançada
Dois aspectos podem ser considerados neste ponto: o primeiro, a internacionalização de empresas que terão maiores oportunidades para colocação de seus produtos com a abertura de mercados. Os serviços das empresas com este objetivo, terão neles um grande fator competitivo frente a concorrência internacional. Outro, é a possibilidade da indústria de serviços também ser utilizada para manter o equilíbrio na balança internacional; muito pode-se falhar em não perceber que este também é um recurso exportável. Experiências de outros países com economias avançadas e industrializadas, reconhecem a oportunidade do comércio internacional de serviços, como recurso de exportação de impacto significativo na economia; falha apontada em alguns relatos, está na dependência de "organizações que não foram preparadas para operar em mercados livres e que não têm incentivo para explorar internacionalmente suas experiências." [NORMANN,1993:29]. Como será visto no decorrer deste trabalho, a questão do serviço de qualidade é principalmente uma questão cultural; provavelmente muito pouco pode-se copiar em termos de seus processos operacionais para nossa realidade. Portanto, imprescindível será, até para empresas internacionais que entram no mercado brasileiro, conhecer através de estudos aqui realizados as particularidades de consumo e desempenho de serviços, para ter-se competitividade em nossa realidade.
Um efeito direto de qualquer modalidade de expansão
de mercado (interno ou externo), é a necessidade de um bom plano de
Marketing para todos elementos do mix, devido ao risco do negócio.
É o que enfatiza Vavra [1993:21] dizendo que a "abertura de mercados
causa tumulto porque força as empresas à adoção
de uma perspectiva voltada para o consumidor em lugar de uma mentalidade
de distribuição; elas são forçadas a se engajarem
em Marketing! Isso requer informações sobre consumidores."
15. Camuflagem dos Fatores da Economia de Escala no Mercado de Serviços
Não são evidentes as vantagens da economia de escala para os serviços. Os fatores que o mercado exige estão camuflados, direcionados para aspectos mais importantes para o comprador. Volume de produção de serviços é noção não aparente, sendo substituído por grandeza como forma de cobertura de mercado. Como exemplo, Normann aponta que "desenvolvimentos recentes incluem surgimento de corporações gigantes em atividades consideradas simples, como (...) residências temporárias, limpeza, (...) segurança (...). Diferentemente de uma fábrica de automóveis, a empresa de limpeza não aloca 50.000 funcionários no mesmo local para obter ganhos em escala." [1993:27]
Mercados agora dizem que é mais importante ter os bens
disponíveis (o mesmo poderia ser demonstrado para os serviços)
no lugar certo e no tempo adequado do que minimizar o custo de cada lote,
produzido ou transportado. "O comprador está se tornando sensível
ao tempo e não apenas ao preço. Parte do valor atribuído
a uma compra é o impacto que a atividade de compra e o subseqüente
uso do bem ou serviço têm sobre o tempo do comprador." [1993:25].
Esta tese sugere que esta questão de "tempo", seja considerada numa
dimensão da qualidade caracterizada como "disponibilidade".
16. Expectativas Crescentes quanto aos Serviços
"Mesmo se a qualidade absoluta do serviço ao cliente não tivesse decaído, sua insatisfação ainda teria aumentado. A culpa é das expectativas, cada vez maiores." Este "aumento de expectativas em relação aos serviços é um fenômeno econômico, político e social". Tais expectativas continuarão a crescer, pois clientes estão ficando cada vez mais sofisticados, proporcionalmente mais educados e esclarecidos quanto à qualidade. Esta maior sofisticação traz uma "menor disposição em acreditar que um produto por si, sem suporte ou serviço, seja capaz de fazer o que deveria", comentam Davidow & Uttal.
Clientes industriais também têm expectativas crescentes em relação a serviços. "Eles também estão mais sofisticados, graças à globalização dos negócios e à competição mais acirrada entre fornecedores." [1991:22]. Os clientes industriais tendem a valorizar mais um bom serviço do clientes de varejo. Eles dependem de um bom serviço para servir a seus próprios clientes, e podem medir o impacto de um serviço ruim pelas vendas e lucros perdidos." [1991:23]
Portanto, em qualquer dos casos comentados pelos autores, as
expectativas crescentes quanto aos serviços são muito mais
evidentes do que para manufaturados.
17. Distância entre Produtor e Clientes
Deming [1990:132] afirma que "algumas características da qualidade de um serviço são tão fáceis de quantificar e de medir quanto as características de qualidade de um produto manufaturado. (...) O estudo das reclamações é, certamente, necessário, mas dá uma imagem destorcida do produto ou serviço. O estudo dos custos da garantia também tem a mesma deficiência."
Com a expansão industrial criou-se uma barreira entre
o produtor e o consumidor final, surgindo atacadistas, intermediários
e varejistas. A amostragem derruba tal barreira, e a administração
pode introduzir este modo novo através da pesquisa de mercado. Este
é um dos pontos que esta tese visa demonstrar por dados de campo,
e não simplesmente por afirmações talvez empíricas
em extensões para nossa realidade.
18. Processo de Deterioração por Falta de Acompanhamento com Queima de Imagem do Serviço
A não aceitação de um serviço pelo mercado por falta de qualidade ocorre de modo gradativo, com clientes evadindo-se para concorrentes. A empresa num processo de deterioração de serviços, na maioria dos casos porque acha que tudo está bem, pode demorar a perceber. Quando vê que seu negócio esvaziou-se, os erros tornaram-se vícios difíceis de serem rompidos, e o que é pior os clientes já vincularam uma imagem negativa ao serviço prestado. Às vezes de modo irreversível, quem sabe até esta seja a explicação para os chamados "pontos malditos" (locais onde se instalou e faliu uma empresa com péssimos serviços, e quando outras nele se estabelecem não conseguem progredir).
Esta situação é abordada por Deming
[1990:138]: "Muitas vezes, a reação do cliente para o que ele
considera bom ou mau serviço é imediata. (...) Por outro lado,
a reação à qualidade de um produto manufaturado pode
ser retardada." Tanto para um como outro, não se pode definir hoje
qual a classificação que o cliente lhes dará no futuro,
podendo mudar em qualquer caso conforme mudança de suas necessidades.
"Mais ainda, um serviço pode se deteriorar e um produto manufaturado
pode estar sujeito a defeitos latentes."
19. Tendência para o Auto-Serviço
É o que analisam extensamente Tofler ("The Third Wave",1980)
e Naisbitt ("Megatrends",1982). Não se pode mais evitar a "compra
de tempo de outras pessoas", onde se passa a ter quantidade de tempo crescente
sobrando para uso em serviços próprios. "Nos tornamos tanto
fornecedores como consumidores de serviços." [NORMANN,1993:23]. Assim
é o caso, por exemplo, da contratação de empresas
especializadas em segurança, próprias para hóspedes
de hotéis, liberando o hoteleiro para a melhoria de sua função
fundamental que é a hospedagem.
20. Desempenho Deplorável dos Serviços
As pessoas não estão satisfeitas com a qualidade dos serviços. Se vale o conceito de que os usuários que definem o que é qualidade, o desempenho é o desafio mais claro para melhorar.
No caso de serviços públicos, especialmente esta situação é crítica. Carr & Littman consultores do governo dos Estados Unidos afirmam que em 1988, apenas "um em cada 11 americanos acha que o governo faz um bom trabalho no fornecimento de serviços de Qualidade (...). Apenas 31% acham que o governo federal atua de maneira competente e alguns poucos pensam que isso também se aplica aos governos estadual e municipal. Cerca da metade dos pesquisados disse que acha que o governo deve esforçar-se para melhorar, porém um terço disse haver perdido as esperanças." Perder a esperança nos serviços públicos, de qualquer nível, é o sentimento aparentemente de norma nos brasileiros. São raros os exemplos de serviços estatais que operam regularmente de forma satisfatória.
Davidow & Uttal [1991:13] também reforçam
dizendo que crise "é uma palavra muito forte, mas não se trata
de um exagero. Grande parte do serviço ao cliente é de má
qualidade, a maior parte é terrível, e a qualidade do serviço
em
geral parece estar decaindo." Portanto, serviços são
ruins não só no setor público, como também o
são, em parcela expressiva de empresas privadas.
21. Grande Suscetibilidade a Fracassos
Segundo Albrecht [1993:18] há
"mais maneiras de se fracassar na qualidade dos serviços do que ser
bem sucedido". Alguns malogros resultam de algumas modalidades de fracassos
ou de uma combinação delas. A análise destas modalidades
de fracasso permite "mostrar maneiras de evitá-las e propor abordagens
mais confiáveis, baseadas no modo de pensar do século vinte
e um a respeito da Qualidade Total em Serviços."
22. Lacuna entre Gerência de Serviços e Percepção de Problemas
É um paradoxo porque os gerentes parecem saber que o serviço ao cliente é essencial para suas empresas, e mesmo assim o serviço tem piorado, apesar de sua consciência e pregações em torno da qualidade. Os gerentes raramente conseguem fornecer um serviço de qualidade." Davidow & Uttal [1991:15] então questionam: "Por que essa discrepância entre a aparente consciência dos gerentes e seu comportamento? Por que tantas empresas parecem estar perdendo a batalha da crise nos serviços? (Talvez porque) desconhecem as opiniões dos clientes, nem as conseqüências de um serviço de má qualidade." Este é um ponto que este estudo procura levantar em relação a percepções de clientes e gerentes de pontos de venda.
Acredita-se que uma lacuna existente entre a percepção do problema e o comportamento das empresas seja a razão; e conforme os autores, pode ser atribuída a três fatores:
- a maioria dos gerentes parece não entender as raízes da crise nos serviços; podem até perceber mas não enxergam sua seriedade, não conseguindo analisar as forças que movem esta situação.
- as medidas de avaliação analisadas quanto a serviço ao cliente e de sua satisfação são equivocadas, fazendo com que os resultados facilmente levem a concluir que o problema não é tão sério.
- os gerentes que parecem compreender o que seja serviço
ao cliente são pouquíssimos; a maioria limita-se a conceitos
restritos e obsoletos de serviço.
23. Visão limitada quanto a Produção de Serviços com Qualidade
Talvez seja a principal razão da diferença entre a consciência dos problemas dos serviços pelas gerências e o seu desempenho ao tratá-los. "A maioria dos gerentes tende a ter uma visão limitada demais dos serviços, e portanto uma visão também limitada de como produzí-los." Assim, em vez de dar importância estratégica para o serviço ao cliente e fazer de sua qualidade uma exigência intocável, "delegam essas responsabilidades ao departamento de atendimento a clientes. (E o pior, e que este não tem) quase nenhum poder para fazer seu trabalho: resolver os problemas dos clientes. (...) Até seus salários são um insulto". [DAVIDOW & UTTAL,1991:26]
Esta visão limitada fica evidente nas definições que empresas dão para o serviço ao cliente. Trabalhos citados por Davidow & Uttal, mencionam exemplos:
- empresas voltadas para clientes acham que serviço significa ouvir reclamações e consertar produtos quebrados;
- empresas que vendem bens de produção concentram-se em consertos e manutenção preventiva;
- empresas de serviços financeiros (como bancos) dizem que serviço ao cliente é sinônimo de transações sem erro;
- empresas que comercializam bens industriais em maior parte identificam serviço com o atendimento de pedidos e a distribuição de mercadorias, avaliando a qualidade do serviço pelo tamanho do estoque e facilidades de crédito que oferecem.
"Nenhuma dessas definições engloba o complexo de serviços que os clientes esperam e que podem ser usados pelos gerentes para garantir sua satisfação." Por exemplo, as definições poderiam abordar necessidade de:
- elaborar um produto ou serviço fácil de usar;
- em caso de avaria ser fácil de consertar;
- serem oferecidos manuais de operação eficazes;
- treinamento para produtos e serviços complexos;
- ser moldado o comportamento dos funcionários que estão em contato com o cliente.
"As limitações dessas definições
levam os gerentes a pensar que o serviço que oferecem aos clientes
é apropriado." [1991:27]
24. Falta de Conceito Adequado de Serviço ao Cliente
Os gerentes necessitam de definição mais útil de serviço ao cliente, que num sentido amplo, é tudo que aumente sua satisfação. Considerando que falta uma definição satisfatória, Davidow & Uttal desenvolvem uma nova com ajuda dos conceitos de Theodore Levitt para o produto total:
"Serviço ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informações que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um produto ou serviço essencial." [1991:30]
As empresas estão passando a compreender corretamente a qualidade do serviço de tal modo que se torne "um meio de criar e sustentar a vantagem competitiva." Neste sentido, Whiteley [1992:s/n], apresenta resultado de uma pesquisa realizada em 14 grandes empresas industriais e de serviços voltadas para mercados empresariais e de consumo voltados para atendimento. São dados surpreendentes constatados, em relação ao comportamento do consumidor:
- Quase 70% das razões identificáveis que levaram clientes a abandonar empresas nada tinham a ver com o produto;
- Apenas 15% dos clientes mudaram para um concorrente por terem encontrado um produto melhor e somente 15% por terem encontrado um produto mais barato;
- Clientes em 20% mudaram pela falta de contato e atenção individual;
- Maior número, 49% de cliente mudaram porque a
atenção recebida era de baixa qualidade.
25. Responsabilidade Legal Atinge Diretamente os Serviços
Existe uma tendência de desenvolvimento de cultura de consumo, com movimentos entre consumidores visando defender seus direitos em relação a empresas, tanto com relação a produtos oferecidos como atividades desenvolvidas. A atenção aos preceitos do Código de Responsabilidade Civil, onde particularmente se destaca no Brasil o Código de Defesa do Consumidor, é uma preocupação que diretamente envolve serviços da empresa, na forma de oferta e atendimento a clientes.
As obrigações legais das empresas devem ser
cuidadosamente acompanhadas, pois conforme enfatiza Shiozawa [1993:47] o
"conjunto de tendências na era da informação reforça
o papel do indivíduo na sociedade. Seu grau de exigência, portanto,
torna-se maior, o que se reflete inclusive na legislação. A
propaganda enganosa torna-se crime. O Código de Defesa do Consumidor
garante que aquilo que antes o fornecedor encarava como uma concessão
ou um favor torna-se um direito do consumidor".
26. Fragmentação da Qualidade e suas Dimensões no Pessoal de Serviços
Um operário de produção sabe o que está fazendo para fabricar algo que alguém verá e usará de alguma forma; ele tem alguma idéia da qualidade do produto final, visualizando o consumidor, satisfeito ou não com o produto de sua empresa. "Em contrapartida, em muitas organizações de serviços, as pessoas que lá trabalham têm apenas uma função. Elas não sabem que tem um produto e que este produto é o serviço; que bons serviços e clientes satisfeitos mantêm sua empresa no ramo e geram empregos; que um cliente insatisfeito pode causar a perda de um negócio e de seu emprego." [DEMING,1990:139]
A situação chega a ser grotesca para qualquer consumidor de áreas de serviços; é paradoxal o comportamento de funcionários de atendimento em certos casos, e o próprio Deming descreve que tem "a impressão de que as pessoas que atendem a clientes em restaurantes, hotéis, elevadores, bancos e hospitais gostariam muito mais de seus trabalhos se não houvesse clientes chegando e interrompendo suas conversas. (...) Na verdade, seu trabalho seria muito mais agradável se ele entendesse que uma proporção razoável das pessoas que fazem perguntas sobre endereços ou pedem orientação é uma fonte potencial de lucros futuros para a empresa, e que ele pode ajudar a criar negócios para garantir seu emprego no futuro." As pessoas não compreendem que serviço ao cliente é seu trabalho, e que do bom atendimento depende o seu emprego.
Whiteley [1992:s/n] expressa bem a importância do perfil de Recursos Humanos para trabalhar em serviços: "Para se obter uma qualidade se serviço, é preciso contratar gente voltada para fora - gente que goste de gente - e, depois dar-lhes uma visão do atendimento, um conhecimento do que o cliente necessita, e apoio para desempenharem suas tarefas." Continua o autor comentando que, lamentavelmente qualidade de serviço não tem sido abordada com efetividade pela maioria no movimento pela Qualidade, sob alegação de que costuma ser diferente da qualidade de produto. "O pessoal analítico responsável pela qualidade do produto normalmente não compreende a qualidade do serviço muito bem. Eles têm problemas em consertarem o que não podem medir objetivamente."
"Esforços e métodos para a melhora da qualidade e da produtividade estão, na maioria das empresas e na maioria dos órgãos governamentais, fragmentados, sem nenhuma diretriz geral adequada, nenhum sistema integrado para um aperfeiçoamento contínuo. Todo mundo, independente de seu cargo, precisa de uma chance para aprender e se desenvolver. Em um clima de fragmentação, as pessoas andam em direções diferentes, sem consciência do que as outras pessoas estão fazendo. Elas não têm nenhuma chance de trabalhar pelo melhor para a empresa, nem pelo melhor para si, e tem poucas chances de se desenvolver." [DEMING,1990:336]
A evidência fica crítica quando se percebe que
a própria gerência (que diz que conhece) não sabe como
orientar, por puro desconhecimento do que seja serviço e
sistematização de seu processo. Reforça ainda mais Deming:
"Muitos erros nunca são descobertos. (...) O que existe, tanto nas
organizações de prestação de serviços
quanto nas de produção de bens, é a ausência de
procedimentos definidos. Existe um pressuposto não declarado, na maioria
das empresas de serviços, de que os procedimentos estão totalmente
definidos e são totalmente seguidos. (...) Mas, na prática,
tal condição geralmente não é satisfeita. Poucas
empresas têm procedimentos atualizados."
27. Paradoxo da Tecnologia Aplicada a Serviços
Constando-se que o custo de serviços a clientes na maior parte é devido à mão-de-obra, investe-se em tecnologia para aumentar produtividade. Davidow & Uttal citam John Naisbitt ("Megatrends",1982), "um observador de tendências, (porque) notou que quanto mais tecnologia o mundo usar, mais as pessoas desejarão contato humano."
Novos recursos tecnológicos, contudo, podem parecer atraentes, mas muitas vezes o efeito imediato é de clientes confusos e frustrados. Nestes casos a única maneira de esclarecer é através do serviço ao cliente. "Portanto, a tecnologia alimenta a demanda de serviços".
A tecnologia, por outro lado, faz com que seja mais difícil para a empresa fornecer um serviço eficaz. Quando usada, às vezes: os amadores desistem, profissionais precisam de treinamento constante, necessita-se de computadores caros para diagnóstico, o proprietário de produtos não ousa fazer pequeno reparo "e terá sorte se encontrar uma pessoa capaz de fazer um serviço bem feito. (... A) complexidade da tecnologia aumentou muito mais rápido do que a capacidade do pessoal de serviços em acompanhá-la".
Quanto mais complexo for o produto ou serviço, de mais ajuda precisa o comprador para concretizar suas expectativas, pois conforme lembram Davidow & Uttal, "Ted Levitt enfatizou que os clientes não compram produtos e serviços, mas expectativas." [1991:19]
Neste caso é bom lembrar Deming [1990:136] quando diz:
"Os serviços precisam melhorar junto com a produção.
(...) Os princípios e métodos de melhora são iguais
para a prestação de serviços e para a fabricação
de bens. A aplicação real difere é claro, de um produto
para outro, e de um tipo de serviço para o outro, assim como todos
os problemas da produção diferem uns dos outros." Donde conclui-se,
que melhorar a produtividade não é uma simples questão
de aplicar tecnologia.
28. Baixa Racionalidade com Pouco Uso da Industrialização de Serviços
Os serviços lidam com intangíveis e a eles associam-se recentemente diversas técnicas da industrialização, e em muitos casos, com elevação conseqüente da produtividade. Alerta Normann que "a noção de produtividade em serviços - ou, mais apropriadamente, na economia de serviços - não tem sido ainda suficientemente estudada ou mesmo conceitualmente entendida. A razão é que 'produtividade' deve estar relacionada à função-objetivo da 'produção de valor', que é diferente" sob o enfoque das economias de setores tradicionais, como o industrial. [1993:26]
Mesmo com esta ressalva, a idéia desta aplicação
é possível, visualizando serviços dentro de uma economia
de escala em dimensões mais apropriadas a fatores intangíveis.
29. Mudança Estrutural na Produção de Serviços
O modo de concepção dos serviços tende a mudar radicalmente, em seu conteúdo como processo de produção, devido as empresas terem que observar os consumidores de maneiras diferentes. "A nova empresa criativa de serviços deve considerar o consumidor como parte de sua força de trabalho - ela vende também conhecimento, organização e administração." [NORMANN,1993:23]
Para Deming [1990:134], o projeto "adequado, hoje, significa não apenas atenção a cor, forma, tamanho, resistência, e acabamento, mas atenção, também, a um grau adequado de uniformidade. Paradoxalmente, através do aumento de qualidade, orientado pela pesquisa de mercado, o resultado final é, não apenas melhor qualidade, mas também custo mais baixo e melhora da posição na concorrência. A comunicação entre o fabricante e os usuários e prováveis usuários dá ao público voz ativa no projeto de um produto ou na prestação de um serviço. Dá a ele produtos e serviços mais adequados às suas necessidades, a um menor custo. Democracia na indústria, poder-se-ia dizer."
Este posicionamento também é reafirmado por Juran [1990:11], que atualizando seus trabalhos clássicos em qualidade, admite que os "nossos procedimentos antigos de planejamento da qualidade não são adequados à atual competição nem às necessidades da sociedade. Para obtermos as atuais necessidades da qualidade é necessário que revisemos nossa abordagem ao planejamento da qualidade e fazer com que todos dominem os novos posicionamentos."
A produção da qualidade seja de tangíveis
ou intangíveis, inicia com o planejamento, que consiste no desenvolvimento
de produtos/serviços e processos exigidos para atender as necessidades
dos clientes. Compreende, especificamente, em: "Identificação
dos clientes e suas necessidades; Desenvolvimento de um produto que responde
a essas necessidades; Desenvolvimento de um processo capaz de fazer tal produto."
[JURAN,1990:15]
30. Estatísticas Equivocadas para a Análise da Qualidade
As informações coletadas pelas empresas sobre satisfação dos clientes são grosseiramente enganosas. Argumentam Davidow & Uttal que o "indicador mais visível e mais popular é o número de reclamações. Embora seja útil de diversas formas, (...) constitui um indicador notavelmente fraco dos níveis de satisfação."
Pesquisas junto a clientes, podem fornecer um quadro mais real do que os índices de reclamações. "Mas pesquisas são normalmente frustrantes, pois são elaboradas com ingenuidade. (...) As únicas pessoas motivadas a respondê-las estão extremamente satisfeitas ou insatisfeitas, quer dizer, uma amostra extremamente não-representativa. (... Assim) da forma como são elaboradas, tendem a mascarar os pontos fracos dos serviços." [1991:25-26]
A aplicação de pesquisa de mercado voltada para
a qualidade não é fartamente explorada pela bibliografia, quanto
à demonstração de experiências de sua
realização, tratamento de informações e meios
concretos de se chegar a resultados.
31. Inexistência de Sistematização por uma Engenharia de Intangíveis
É um termo brevemente usado por Normann [1993:27], que
mesmo sem muita ênfase, parece próprio. Refere-se a um "conjunto
de idéias (para impulsionar) o desenvolvimento da economia de
serviços através de todos setores." Mesmo sendo mais
confortável lidar com o concreto e tangível, é
possível monopolizar a reflexão sistemática sobre os
intangíveis, produzindo-os e fornecendo-os de modo a aumentar a
rentabilidade e o crescimento potenciais de empresas. A "criação
de valor da economia atual está crescentemente relacionada aos
intangíveis e administradores que não têm ainda uma linguagem
sistemática para examinar esses processos ficarão inevitavelmente
à margem."
As justificativas relacionadas neste tópico foram obtidas através de pesquisa descritiva com coleta de dados em sua forma original, entre 1992 e 1994. Depois do interesse pessoal pelo assunto e levantamento preliminar das outras justificativas que foram constatadas na literatura, selecionou-se alguns fatores relacionados à importância da Qualidade com os quais tem-se afinidade, como: diagnóstico de foco/preocupações/problemas em empresas, envolvimento de
interfaces Produção-Marketing-Recursos Humanos, aspectos motivacionais para o trabalho e técnicas específicas para a qualidade mais difundidas nas empresas. A partir daí iniciou-se uma pesquisa entitulada "Diagnóstico de Condições na Produção da Qualidade, 1992/1994"; a finalidade específica era a de utilização dos dados para o projeto desta tese, mediante cruzamento das respostas, numa análise especificamente dirigida para a Qualidade de Serviços. Os resultados preliminares foram tão interessantes, sendo tão farto o volume de informações que se pode obter, que intenciona-se tornar esta pesquisa uma prática contínua.
Apresenta-se a íntegra do primeiro relatório
elaborado para esta proposta no Apêndice I, selecionando para este
tópico apenas os resultados mais relevantes para o tema de estudo.
Desenvolveu-se a pesquisa devido à constatação da oportunidade que representa o contato com representantes dos mais diversos setores produtivos, através dos programas de extensão realizados pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Tais oportunidades evidenciam-se através de vários cursos, desde a especialização a nível de pós-graduação até de graduação ou formação técnica; e das consultorias, em regime aberto ou fechado a diversas empresas.
No final de 1991, depois da cristalização dos elementos de interesse pessoal corroborados por extensa pesquisa bibliográfica visando proposta para este trabalho, formulou-se objetivos e instrumento de coleta de dados. Desde então vem-se desenvolvendo esta pesquisa em cursos de extensão e consultorias, realizados através de atividades no Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas (EPS) e Fundação do Ensino em Engenharia em Santa Catarina (FEESC).
A publicação destes primeiros resultados ocorreu no segundo semestre de 1994, porque foi quando obteve-se uma amostra que já pode ser considerada de tamanho significativo. Acelerou-se o procedimento à época, em virtude do interesse de utilizar alguns dados na aprovação do projeto desta tese em Qualidade de Serviços, e que foram possíveis de se depreender a partir da pesquisa. Neste sentido, para equilibrar a amostra aplicou-se expressivo número de questionários a integrantes de empresas neste ramo de atividade.
O desenvolvimento da pesquisa enquadrou-se na categoria de descritiva, determinando-se como situação observada a da produção da qualidade em empresas, visando algumas condições em que se realiza e suas possíveis relações. Por esta razão, a pesquisa não pretendeu esgotar o assunto, que é dinâmico; não emitiu resultados conclusivos, mas forneceu bons subsídios de análises para melhoria contínua. Salienta-se que inicialmente, desenvolveu-se uma pesquisa exploratória buscando conhecimentos técnicos básicos necessários, sobre o tema a ser pesquisado a partir de observações realizadas em períodos anteriores a 1992.
Elaborou-se um questionário com doze questões a partir dos objetivos formulados, enquadrando-se no tipo estruturado e não-disfarçado; esta opção deve-se ao interesse de uniformidade, já que a população-alvo foi heterogênea, garantindo que as perguntas fossem apresentadas exatamente com as mesmas palavras, sempre na mesma ordem e com as mesmas opções de respostas a todos. E, foi não-disfarçado porque o entrevistado pode facilmente perceber o objetivo da pesquisa. Realizou-se um pré-teste com uma turma de um curso com 27 participantes, que representavam tipicamente as situações de aplicação do questionário definitivo. Assim os dados coletados por esta pesquisa foram informados e coletados em sua forma original; são portanto primários e por contato direto com respondentes.
Adotou-se a amostragem não probabilística
para esta pesquisa, com seleção por conveniência
(ou acidental). Um único critério simples foi usado para a
determinação da amostra, em função de fatos e
eventos disponíveis: integrantes de empresas que estejam participando
de cursos ou consultorias em atividades de ensino, pesquisa e extensão,
promovidas pela UFSC e qualquer uma de suas Fundações. Aplicando-se
critérios próprios definidos para pesquisas sociais, que foi
o caso desta, atingiu-se por procedimentos metodológicos a validade
necessária para que os dados pudessem ser utilizados na justificativa
desta tese de doutorado.
Assim, obteve-se:
* 310 questionários;
* Nível de confiança 95,4%;
* Erro admissível 5,7%.
A aplicação dos questionários ocorreu entre o primeiro trimestre de 1992 e primeiro trimestre de 1994. O processo de tratamento de dados utilizado foi o eletrônico com tabulação simples de todas as questões, e cruzada entre aquelas de interesse para o estudo de algumas condições da produção da qualidade. Seguiu-se uma aplicação de métodos estatísticos com análise de grau de associação de variáveis pelo teste qui-quadrado (x2). Utilizou-se o software SAS (Statistical Analysis System) à disposição para usuários da UFSC.
Recomenda-se para um melhor acompanhamento das conclusões
que serão apresentadas como justificativas particulares para este
trabalho, que os interessados consultem os gráficos e tabelas dos
anexos do Apêndice I. Os dados que originaram as afirmações,
são remetidos a consultas aos respectivos Tabelas/Gráfico.
Poderá constatar-se observações expressivas da pesquisa,
muito além das que são apresentadas a seguir.
A pesquisa foi aplicada na proporção de 48.10% no ano de 1993, 37.40% em 1994 e em 1992, 14.50% (Tabela 3/Gráfico 3). Das empresas abrangidas, 47.42% localizam-se em Santa Catarina, 19.68% no Maranhão e 18.71% no Paraná (Tabela 4/Gráfico 2). As situadas em Santa Catarina distribuem-se na razão de 68.71% no Litoral e 14.97% no Centro-Oeste Catarinenses, como maiores expressões (Tabela 5/Gráfico 6).
Os respondentes envolvidos pela pesquisa, vinculam-se na proporção de 45.70% a empresas do Ramo Industrial, seguindo-se às de Serviço com 21.05%, e
da área Pública com 20.07% (Tabela
1/Gráfico 1). A área predominante de atuação
dos pesquisados é a de Produção com 45.89%, seguida
da Administrativa com 25.00% (Tabela 6/Gráfico 4). Apresentam
concentração de 65.26% em formação profissional
de Engenharia (Tabela 7/Gráfico 5).
As condições na produção da qualidade escolhidas para a pesquisa foram:
* Principais Preocupações das Empresas;
* Maiores Problemas das Empresas;
* Foco da Qualidade nas Empresas;
* Aspectos mais Importantes para a Qualidade;
* Formas de Motivação para a Qualidade;
* Aplicação de Técnicas Específicas
para Qualidade & Produtividade.
Os dados de perfil foram cruzados com cada uma destas condições, obtendo-se indicadores em função de:
* Regiões do Brasil (Gráficos 14 a 19);
* Regiões de Santa Catarina (Gráficos 20 a 25);
* Época da Coleta de Dados (Gráficos 26 a 31);
* Tipo de Atividade da Empresa (Gráficos 32 a 37);
* Área de Atuação dos Entrevistados
(Gráficos 38 a 43).
Por especial interesse neste estudo fez-se a análise para os respondentes de:
* Formação Profissional em Engenharia com
Tipo de Atividade da Empresa (Gráfico 13).
32. A Qualidade é a principal preocupação das empresas quer seja industrial ou de serviço
Ao serem questionados sobre as maiores preocupações das empresas a que se vinculavam no momento da pesquisa, os respondentes indicaram a Qualidade com 30.65%, Produtividade com 17.68%, Custos com 14.15% e Mercado com 11,20%.
Especificamente analisando-se as empresas que prestam
serviços (serviço amplo, incluindo empresas privadas,
públicas e comerciais), a Qualidade também é indicada
como a maior preocupação pela pesquisa; porém com menor
distinção que na área industrial. O setor de serviço
apresenta preocupações distribuídas entre diversas
categorias mencionadas, enquanto para o industrial concentra-se mais em
Qualidade, Produtividade e Custos.
33. Recursos Humanos estão entre os maiores problemas das empresas, sendo que as de serviço indicam Administração em primeiro lugar
Na percepção dos entrevistados os maiores problemas que as empresas apresentam estão centrados em Recursos Humanos na proporção de 17.92%, Planejamento e Controle com 14.29% das respostas, Administração e Gerência com 13.88% e a Área de Qualidade com 10.38%.
As empresas de serviços analisadas isoladamente indicam
inversão neste ponto. A Administração é citada
como maior problema das empresas de serviço, sendo seguida na ordem
por Recursos Humanos, Planejamento e Controle. Também a
Administração em conjunto com Atendimento ao Consumidor em
empresas do serviço, constituem-se maiores problemas quando comparadas
às do ramo industrial. Tanto empresas industriais como de serviço
apresentam problemas com a Área de Qualidade com mesma ordem de grandeza
e quase que equivalentes.
34. O foco da Qualidade nas empresas direciona-se para Atendimento de Clientes, Controle de Processos e Mão-de-Obra, sendo que para serviços em lugar do controle de processos aparece acompanhamento
Foi apontado o Atendimento a Clientes com 18.70% das respostas como o primeiro foco de qualidade, a seguir o Controle de Processos com 18.40%, e em terceiro lugar aparece a Mão-de-Obra com 15.54%.
Nas empresas de serviço, o Atendimento a Clientes é
citado como o principal foco de qualidade, vindo como registros imediatos
a Mão-de-Obra e o Acompanhamento do Produto/Serviço. É
compreensível que não apareça o "controle de processos",
pois neste tipo de atividade confunde-se com o "acompanhamento do serviço";
isso pode denotar desconhecimento na produção de serviços,
de termos mais técnicos quanto à qualidade.
35. Aspectos de Mão-de-Obra Treinada, Necessidades de Clientes e Padrões Claros de Qualidade são os mais importantes para a Qualidade tanto em empresas industriais como de serviços
A Mão-de-Obra Treinada foi apontada em 19.60% das respostas como o aspecto mais importante para a qualidade. O segundo aspecto indicado como relevante é o Conhecimento e Adequação às Necessidades dos Clientes com 19.47%, e Padrões Claros de Qualidade com 13.40% das informações.
O Conhecimento e Adequação às Necessidades
de Clientes mereceram a primeira posição como aspecto de maior
importância, nas empresas de serviço. Em segundo lugar foi indicada
Mão-de-Obra Treinada e em terceiro Padrões Claros de Qualidade.
Há portanto, uma coincidência com os aspectos mais citados para
todas as empresas da amostra. Comparando-se as empresas industriais com as
de serviço, observa-se que as primeiras confirmam a importância
que dão a itens relativos à fabricação, como
Matéria-Prima Adequada; já as outras, também afirmam
a importância dada a fatores que se relacionam com o público,
como Conhecimento e Adequação às Necessidades de Clientes.
É de maior significância entre as empresas de serviço
do que em industriais, a indicação da importância de
Investimentos em Pesquisa e Programas de Qualidade.
36. O Treinamento/Aperfeiçoamento, Condições de Trabalho, Salário Compatível e Espírito de Equipe estão entre as melhores formas de motivação no desenvolvimento de programas da Qualidade, inclusive reconhecidas por empresas de serviço
O Treinamento e Aperfeiçoamento são citados como a melhor forma de motivação em 25.78% das respostas, sendo seguida pelas Condições de Trabalho em 20.96%, Salário Compatível em 19.96% e Espírito de Equipe com 19.39%.
Independente de região, época da pesquisa, tipo de atividade da empresa ou área de atuação, a análise de associação de variáveis, mostrou como conclusão válida, a pouca preocupação com Benefícios Sociais, Premiação/Recompensas e Relação com Supervisores. São mais importantes Treinamento e Aperfeiçoamento, Condições de Trabalho, Espírito de Equipe e Salário Compatível.
Tanto para as empresas de atividade industrial quanto para
as de serviço, o Treinamento e Aperfeiçoamento são revelados
como as principais formas de motivação para a qualidade. As
Condições de Trabalho e o Salário Compatível
aparecem em segunda e terceira posições, respectivamente nas
empresas de serviço, seguindo-se o Espírito de Equipe. Existe
um bom equilíbrio entre o tipo de atividade das empresas (industrial
ou serviço) e o que foi identificada como conclusão válida.
37. É considerável o desconhecimento de aplicação de técnicas voltadas para a Qualidade & Produtividade, particularmente pelo setor de serviços; o Controle de Qualidade Total e Controle Estatístico de Processos são as mais conhecidas entre as empresas industriais e de serviços
Os respondentes informaram que as técnicas voltadas para a qualidade e produtividade que as empresas utilizam são o Controle de Qualidade Total com
16.84%, o Controle Estatístico de Processos (CEP) na proporção de 15.25%. A menção Desconhece Aplicação de técnicas para esses fins, foi reconhecida por 13.30% das respostas obtidas, em terceiro lugar entre os percentuais obtidos.
Os respondentes vinculados a empresas
de serviço, expressivamente optaram pela menção Desconhece
Aplicação de técnicas específicas voltadas para
a qualidade. A seguir apontam como técnicas específicas o Controle
de Qualidade Total, e em terceira posição, manifestaram conhecer
a Polivalência e Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Empresas
de serviço mencionam o Controle de Qualidade Total em
proporção maior que as industriais. O Controle Estatístico
de Processos (CEP) e Manutenção Preventiva Total (TPM) são
as técnicas para a qualidade, mais mencionadas pelas empresas
industriais.
38. Expressiva parcela de engenheiros atuam em empresas relacionadas com prestação se serviços
Observou-se que os engenheiros
estão ligados à Atividade Industrial na proporção
de 59.00% e a Serviços Amplos (atividades comerciais, de serviço,
área pública e autônomos) em 41.00% dos casos.
A longa listagem de justificativas encontradas para o tema de trabalho, pode ser analisada em conjunto, para melhor direcionar a definição de objetivos deste trabalho. A alocação de uma justificativa em um grupo, não exclui a possibilidade de sua inclusão em outro, visto que são interdependentes. O agrupamento permite observar que:
A. É inegável a importância sócio-econômica do setor de serviços em qualquer tipo de economia, desenvolvida ou não.
Constata-se esta afirmativa, principalmente pelas justificativas:
05. Expressivo nível de emprego com evolução para sociedade de serviços,
06. Variação da produtividade setorial associada a serviços como agente estabilizador de empregos,
07. Dificuldade de dirigir atividades associadas ao prestígio social,
08. Evidência de reorganização dos serviços existentes de economia informal para formal,
09. Crescimento do setor de serviços pelo aumento de eficácia da manufatura,
10. Gestão da Qualidade Total (GQT) economiza no orçamento operacional,
38. Expressiva parcela de engenheiros atuam em empresas relacionadas
com prestação de serviços.
B. Não há clareza para o adequado planejamento e gerenciamento operacional da Qualidade de Serviços, considerando sua amplitude como fator estratégico agregado à produção de qualquer produto.
Obtém-se este ponto, mormente pelas justificativas:
01. Falta de entendimento de conceitos,
02. Valorização pela ausência,
04. Serviços são ainda pouco explorados na Engenharia de Produção,
11. Mudança da estrutura competitiva para a produção de serviços,
12. Concorrência pelo desempenho não só do negócio mas da qualidade do trabalho,
13. Concorrência na força de trabalho de alta qualidade,
26. Fragmentação da qualidade e suas dimensões no pessoal de serviços,
27. Paradoxo da tecnologia aplicada a serviços,
28. Baixa racionalidade com pouco uso de serviços,
29. Mudança estrutural na produção de serviços,
31. Inexistência de sistematização por uma Engenharia de Intangíveis,
32. A qualidade é a principal preocupação das empresas quer seja industrial ou de serviço.
C. Faltam relatos claros de levantamento das necessidades de clientes, para a realidade nacional, no que se refere à qualidade dentro de um enfoque sistêmico da produção de serviços.
Ressalta-se esta evidência, essencialmente através das justificativas:
03. Inexistência de pesquisas efetivas compatíveis com uma realidade de Gestão da Qualidade de Serviços (GQT),
14. Oportunidade de internacionalização com concorrência avançada,
15. Camuflagem dos fatores da economia de escala no mercado de serviços,
16. Expectativas crescentes quanto aos serviços,
19. Tendência para o auto-serviço,
30. Estatísticas equivocadas para a análise da qualidade,
34. O foco da qualidade nas empresas direciona-se para Atendimento
de Clientes, Controle de Processos e Mão-de-Obra, sendo que para
serviços em lugar de controle de processos aparece acompanhamento.
D. Necessita-se desenvolver propostas de modelos específicos para a Gestão da Qualidade Total (GQT) em serviços, numa perspectiva ampla de responsabilidade e respeito a particularidades de culturas empresariais.
Fundamenta-se esta necessidade, particularmente pelas justificativas:
17. Distância entre produtor e clientes,
18. Processo de deterioração por falta de acompanhamento com queima de imagem do serviço,
20. Desempenho deplorável dos serviços,
21. Grande suscetibilidade a fracassos,
22. Lacuna entre gerência de serviços e percepção de problemas,
23. Visão limitada quanto a produção de serviços com qualidade,
24. Falta de conceito adequado de serviço ao cliente,
25. Responsabilidade legal atinge diretamente os serviços,
33. Recursos Humanos estão entre os maiores problemas das empresas sendo que as de serviço indicam Administração em primeiro lugar,
35. Aspectos de Mão-de-Obra Treinada, Necessidades de Clientes e Padrões Claros de Qualidade são os mais importantes para a qualidade tanto em empresas indústrias como de serviços.
36. O Treinamento/Aperfeiçoamento, Condições de Trabalho, Salário Compatível e Espírito de Equipe estão entre as melhores formas de motivação no desenvolvimento de programas da qualidade, inclusive reconhecidas por empresas de serviço,
37. É considerável o desconhecimento de
aplicação de técnicas voltadas para a Qualidade e
Produtividade, particularmente pelo setor de serviços - o Controle
de Qualidade Total e Controle Estatístico de Processos são
as mais conhecidas entre as empresas industriais e de serviços.
É óbvio que mesmo numa tentativa de agrupamento, as observações feitas são demasiadamente amplas para um trabalho dentro da Qualidade de Serviços; ficam aqui contudo, registradas como referencial que justifique trabalhos futuros dentro desta promissora linha de pesquisa. Este trabalho, deverá ser direcionado para pontos mais genéricos para servirem de marcos às abordagens de outros no futuro. A definição dos objetivos no ponto seguinte, procura dentro das observações anteriores delimitar o trabalho dentro de um tema tão farto, sem pretender esgotá-lo mas focalizá-lo em elementos fundamentais.