Os objetivos e delimitações deste estudo facilitaram a determinação dos pontos fundamentais a serem exaustivamente pesquisados na bibliografia, reunindo argumentações de vários autores quanto a basicamente as seguintes palavras-chave:
* Produto - Bem - Serviço - Produto Total
* Qualidade
* Clientes - Necessidades - Comportamento
* Produção - Marketing - Pesquisa de Mercado
* Qualidade de Serviços - Industrialização de Serviços
* Qualidade Total - Gestão - Gerenciamento Operacional
Os tópicos para revisão bibliográfica foram selecionados por uma avaliação preliminar, dos conceitos considerados fundamentais para o desenvolvimento do trabalho. Buscou-se fundamentação em publicações consideradas clássicas dentro do tema, e ainda, naquelas dos últimos cinco anos.
A identificação da amplitude dos conceitos de serviços na produção da qualidade, numa análise voltada para a competitividade de mercado, sugeriu que as definições para produtos e qualidade fossem revistas, considerando elementos relevantes e características conforme diversos autores. A concepção de um processo de produção para serviços, mesmo que apenas em seus constituintes fundamentais, remeteu ao estudo de interfaces empresariais, notadamente Produção e Marketing. Evidências da pesquisa de campo, já mostravam a importância do intercâmbio de informações entre estas duas áreas, quando se focaliza clientes numa empresa. O conhecimento de clientes, bem como o encadeamento de seus comportamentos em relação a produtos e serviços, é essencial para o objetivo de identificar alguns conceitos que estes formulam em relação à qualidade. As justificativas dadas para este trabalho, direcionaram a revisão para os aspectos de gestão, que pudessem ser úteis numa proposta de modelo para a qualidade de serviços.
Os tópicos que foram explorados na pesquisa bibliográfica são
apresentados numa seqüência que parece lógica, para o
desenvolvimento do trabalho em busca do alcance dos objetivos definidos.
As definições para produto são fartas na bibliografia.
A necessidade de abandonar estratégias puramente reativas quanto aos
produtos a serem oferecidos ao mercado, faz com que empresas na corrida
competitiva busquem melhor definir seu conceito de produto numa ação
mais proativa. A revisão realizada passa pela análise das
definições tradicionais, dirigida para a melhor
identificação da amplitude que o estabelecimento de um conceito
hoje exige das empresas.
Um produto é o objetivo que qualquer sistema organizado possui como resultado de suas operações. Um sistema pode ser identificado em qualquer amplitude conforme se estabeleça referências que identifiquem seus elementos, inter-relações e lógica de princípios, para que com seu funcionamento, se alcance um objetivo específico. Este objetivo é considerado produto do sistema.
Nesta argumentação enquadra-se Juran [1992:5], quando afirma que um "produto é o resultado de qualquer processo"; e, processo presume um sistema, com qualquer referencial a ser definido. "Os economistas definem 'produtos' como sendo bens e serviços." Assim a palavra "produto" é um termo genérico para qualquer coisa que se produza, bens ou serviços. "Entende-se por bens como algo físico, enquanto que serviço significa trabalho feito para outro. (...), portanto 'produto' inclui tanto bens como serviços." [JURAN,1990:9]. Outra definição ampla mas precisa, é de Juran dizendo que serviço "é o trabalho desempenhado por alguém". [1993:304]
Compatível também com esta definição e auxiliando na compreensão da natureza do serviço, Kotler [1991:539] enuncia que um "serviço é qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não tem como resultado a propriedade de algo. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto físico." Entenda-se propriedade como posse física de algum bem. O aspecto de intangibilidade faz com que o serviço não possa ser realmente demonstrado com antecedência, o que não acontece com um produto físico (bem) que "pode ser claramente descrito em termos de seus atributos (se não de suas funções): tamanho, partes, materiais e assim por diante." [LOBOS,1993:67]
Como resultado de esforço empresarial, onde a sobrevivência vem da geração de receitas através da ofertas economicamente produzidas, um "produto é algo que pode ser oferecido a um mercado, para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo, que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade." [KOTLER,1991:506]. Neste enfoque da área de Marketing, em geral o "serviço é o conjunto das 'prestações' que o cliente espera além do produto ou do serviço de base, em função do preço, da imagem, e da reputação presentes", conforme diz Horovitz [1993:23].
Estas afirmações sugerem que pessoas percebem produtos além
dos aspectos funcionais concretos; de fato como diz Levitt [1990:83]: "As
pessoas compram produtos (produtos puramente tangíveis, ou produtos
puramente intangíveis, ou híbrido de ambos), a fim de resolver
problemas. Produtos são ferramentas para a solução de
problemas."
São amplas e igualmente reconhecidas as particularidades dos serviços na literatura. Desdobradas ou mais enfatizadas em alguns aspectos, em geral podem ser agrupadas, conforme Kotler [1991:541-543], em "quatro características principais":
* Intangibilidade - "não podem ser vistos, sentidos, provados, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados";
* Inseparabilidade - "são produzidos e consumidos ao mesmo tempo" com a interação fornecedor-cliente afetando o resultado final;
* Variabilidade - "são altamente variáveis" à medida que dependem de quem, quando e onde são executados;
* Perecibilidade - "não podem ser estocados" pois a entrega é
imediata e o sistema de produção é sempre acionado pelo
cliente.
Além destas características a ênfase atual nos serviços tem relatado algumas outras particularidades importantes espalhadas pela literatura. A definição de serviço vem sendo gradativamente ampliada pelo reconhecimento de que nele está a grande oportunidade de diferencial competitivo. Para Levitt o conteúdo substantivo de um produto "raramente tem viabilidade competitiva por si só". [1990:82]
O papel estratégico que os serviços representam para empresas é também reforçado por Cobra & Rangel [1992:8]: "Um serviço é definido como uma forma de proporcionar tantas satisfações quantas forem possíveis pela posse do bem ou do serviço adquirido. (...) Um serviço é sobretudo uma forma de ampliar um produto vendido. (...) o serviço pode ser um fator-chave de sucesso ou, ao contrário, um fator crítico de fracasso estratégico."
O reconhecimento do papel estratégico dos serviços vem trazendo complexidade de diferenciação entre definições de produtos, serviços e bens. Um exemplo simples pode ser dado: "Em geral, entende-se por serviço tudo que um restaurante deve fazer para agradar o freguês - incluindo a comida, o atendimento etc. Por outro lado, a literatura especializada refere-se comumente a 'bens e serviços' como constituintes do chamado 'produto'. Nesse caso, o 'bem' seria a refeição; 'o serviço' corresponderia ao atendimento etc.; e o 'produto', ao somatório desses dois fatores, associados a outros que levam (...) a ponto de desejar retornar ao restaurante." [LOBOS,1993:21]
Uma outra particularidade dos serviços é que seu consumo depende de experiência direta ou de comunicação informal. São "dominados pelas qualidades da experiência, atributos que, significativamente, só podem ser avaliados depois da compra e durante o consumo - produção. Nos serviços, tanto o Marketing pós-venda pela orquestração de uma experiência satisfatória para os clientes durante a produção quanto as comunicações boca-a-boca (que substituem ou suplementam a experiência direta) têm importantes efeitos na conquista da lealdade dos clientes." [BERRY & PARASURAMAN,1992:20]
As características particulares dos serviços tornam sua produção um pouco mais complexa. Qualquer que seja o modelo de produção a ser adotado, a interação de elementos muitas vezes não é tão controlável como nos sistemas produtivos convencionais de bens. Atacar todos os passos necessários de um modelo não é tarefa fácil de gestão. Há contudo uma vantagem como dizem Davidow & Uttal: pequenos esforços são imediatamente reconhecidos, isto é, a resposta é rápida quanto à adequação serviço-consumidor - "Felizmente, dar alguns passos básicos poderá ajudar a melhorar drasticamente o serviço ao cliente. Quando os clientes vêem as mudanças, têm respostas positivas, proporcionando oportunidades para outras melhorias." [1991:11]
Ponto essencial é a aproximação com o cliente. A correta
definição de métodos e procedimentos padronizados para
os serviços devem evidenciar eficiência e eficácia de
um sistema: amabilidade não acobertará sempre falhas de um
sistema e tampouco este deve ser exposto a constrangimentos infundados ou
impor opções de escolha aos clientes. "O serviço vai
bem além da amabilidade ou da gentileza. O sorriso, é claro,
nunca é demais. (...) Trata-se de uma questão de método
e não de simples polidez. (...) Serviço
não significa tampouco servilismo. (...) Isso explica
em parte a atitude bem conhecida de certas vendedoras de grandes lojas que
nos dão vontade de comprar... em outro lugar." [HOROVITZ,1993:24]
A revisão bibliográfica para este trabalho constatou o mesmo
que Lovelock afirma: "A literatura em serviços é difusa, mas
parece que os especialistas (...) têm dado mais atenção
para desenvolver taxinomias e gerar prescrições relativas a
cada categoria de sistema." De fato, são inúmeras as
classificações de componentes e as prescrições
estratégicas relativas a cada uma delas, sem contudo desenvolver uma
abordagem global para os serviços. "De modo justo, nenhuma abordagem
foi apresentada como uma teoria global, mas por virtude da cobertura geral
dos serviços estas visões devem ser consideradas como marcos
para avaliar abordagens subseqüentes." [1992:44]. Apresenta-se a seguir
o que há de marcante neste sentido.
Um tema comum é a classificação em componentes tangíveis e intangíveis para ajudar a determinar como escolher uma efetiva estratégia de Marketing.
Lovelock [1992:6] lembra que Leonard Berry distingue muito bem quando descreve
um bem como "um objeto, um dispositivo, uma coisa, "em contraste com um
serviço que é "um ato, um desempenho, um esforço." Esta
diferenciação por mais óbvia que pareça é
fundamental na produção do serviço. Mesmo quando
"serviços muitas vezes incluem ações tangíveis
- como sentar numa aeronave, comer uma refeição, ou levar um
equipamento danificado para reparo - o desempenho do serviço em si
é basicamente intangível. Como todos desempenhos, serviços
têm limites de tempo e compreendem experiência, se deixaram
conseqüências" a serem lembradas.
O produto para um mercado constitui-se de uma composição de elementos observados diretamente (tangíveis) e de outros, presentes mas não tão evidenciados, que são percebidos (intangíveis). Nesta linha argumentam Kotler e Levitt:
"(...) a maioria dos produtos são físicos, como automóveis (...). Contudo, os produtos também incluem os serviços (algumas vezes designados produtos-serviço), como: corte de cabelo, concertos e férias. (...) os produtos consistem, no sentido amplo da palavra, em algo que pode ser comercializado, incluindo objetos físicos, serviços, pessoas (por exemplo, cantores), lugares, organizações e idéias." [KOTLER,1991:506]
"Os produtos podem ser tangíveis e intangíveis. Muitas vezes são combinações de ambas as coisas. Um automóvel não é simplesmente uma máquina tangível destinada para movimento, visível ou mensuravelmente diferenciada (...). É também uma símbolo complexo que revela status, gosto, categoria, (...)". [LEVITT,1990:81]
Sugere-se, a partir dos argumentos de Levitt, uma gradação de tangibilidade na idéia de produtos; como apresenta Kotler: "Uma oferta de uma empresa ao mercado geralmente inclui alguns serviços. O componente serviço pode ser ou não uma parte importante nessa oferta." Identificam-se categorias de produtos:
* Um bem tangível - "a oferta consiste em bens, por exemplo sabão, onde nenhum serviço acompanha o produto."
* Um bem tangível acompanhado de serviços - "a oferta é acompanhada por um ou mais serviços para ampliar seu apelo de consumo, por exemplo um automóvel com uma garantia (Levitt diz que quanto mais sofisticado tecnologicamente o produto, mais as vendas dependem da qualidade e disponibilidade de serviços)."
* Um serviço principal acompanhando bens e serviços secundários - "a oferta consiste em um serviço principal junto com alguns serviços adicionais e/ou bens
de apoio; por exemplo passageiros de aviões nada têm de tangível para mostrar quando chegam, mas a viagem inclui revista de bordo/alimentos; o item principal é um serviço.
* Um serviço - a oferta consiste em serviços, por exemplo
psicoterapia, "onde se oferece um serviço e os únicos elementos
tangíveis são um consultório e um sofá."
[1991:540]
Uma apresentação mais detalhada dos aspectos de tangibilidade
e intangibilidade será apresentada em parte especifica deste
trabalho.
Kotler [1991:541] expõe que estratégias diferentes são adotadas para produtos, conforme a natureza das necessidades de clientes e/ou objetivos do produtor, em relação a serviços associados que podem ser oferecidos.
"Os serviços diferem de acordo com as necessidades pessoais (serviços pessoais) ou com necessidade das empresas (serviços empresariais)." Por exemplo, médicos cobram preços diferentes de consultas para particulares ou para empresas conveniadas. O serviço pode ser oferecido em programas de Marketing conforme segmentos empresariais e pessoais.
Os serviços "diferem em seus objetivos (com ou sem lucro) e
na propriedade (privada ou pública)." Estas características
quando se cruzam dão origem a diferentes tipos de organizações
para os quais programas podem ser conduzidos de formas diferentes. Por exemplo,
são diferentes um hospital privado, um hospital de caridade, um hospital
de instituição das Forças Armadas.
Interface é onde ocorre a interação entre consumidor e sistema de produção. As interações podem ser influenciadas pelo desempenho do que se oferece, pela tecnologia em locais de entrega, pelo atendimento de administração e funcionários, pelo envolvimento entre clientes.
Segundo Lovelock [1992:44], Eiglier e Langeard (1977) propuseram um esquema de classificação o qual, além de tangibilidade e intangibilidade, considera-se o efeito da interface organização-cliente e participação do consumidor na percepção do produto. Neste mesmo tipo de análise Teboul estende-se mais distinguindo atividades de suporte e interface. Na interface, "o usuário está fisicamente presente e a produção e consumo ocorrem simultaneamente (...sendo) com freqüência sustentada por um setor de 'suporte' , que vai elaborar os processamentos físicos e acompanhar a prestação (...); qualquer que seja a transação realizada com um cliente, serviço ou produto manufaturado, sempre será encontrada esta separação interface/suporte (...); no caso de um serviço, o tratamento do cliente realiza-se essencialmente na interface. (...) a diferença entre uma prestação de serviço e um produto industrial é apenas de grau." [1991:197-198]
No caso particular de serviços ocorrem interfaces com ou sem a presença do cliente, conforme argumenta Kotler [1991:541]: "Alguns serviços, porém não todos, requerem a presença do cliente." Uma cirurgia do cérebro envolve presença do cliente, o conserto de um carro não. É uma consideração importante, pois se o cliente deve estar presente, quem presta o serviço deve considerar "suas necessidades", em termos de características necessárias ao atendimento. Por exemplo, investir em decoração, conversa agradável.
Encontra-se também nesta abordagem, Juran, que vai além da classificação quanto a tangibilidade, sugerindo o serviço de apoio abaixo:
"Bens são coisas físicas (...). Serviço é o trabalho
executado para alguém." Empresas inteiras são estabelecidas
para fornecer serviços na forma de energia, transportes, lazer etc.
"Os serviços incluem também os trabalhos executados para
alguém dentro das empresas, por exemplo, preparação
da folha de pagamento, (...). Tais serviços são, muitas vezes,
chamados de serviços de apoio." [1992:12]
É o caso particular do grau de automatização da interface para os serviços. Lovelock indica o trabalho de Thomas (1978), que "dicotomiza os serviços em baseados no equipamento e baseados nas pessoas como meios de desenvolver estratégias." [1992:44]. Também esta classificação é dada por Lobos [1993:23] reconhecendo processos "automatizados, como Banco 24 Horas. São chamados Serviços Não-Humanos. Em outra situação, em contraste com a anterior, os Clientes estão pessoal e emocionalmente envolvidos no ato do serviço. Pode ser uma operação de engenharia financeira", montada pelo mesmo Banco anterior. "Estes seriam os Serviços Humanos."
Levitt [1990:65] prefere tratar a questão do emprego de equipamentos na interface do serviço como estratégias para a produção do serviço; é o que chama de "industrialização do serviço". Segundo ele são possíveis as "tecnologias duras" com a substituição de pessoas por dispositivos automatizados para o desempenho de serviços. Esta opção gera a classificação dada por Thomas e Lobos, citadas no parágrafo anterior.
Considerando a contribuição do trabalho de Levitt para os objetivos
deste trabalho, o assunto industrialização de serviços
será abordado em tópico específico.
O desenvolvimento de classificações como as descritas, visa
delinear formas efetivas de gerenciamento da produção de produtos
e estratégias mais adequadas neste esforço. Em relação
a bens, os aspectos de tangibilidade facilitaram o conhecimento de vasto
número de técnicas já disponíveis para gerenciamento
operacional, bem como de critérios para escolhas estratégicas.
Em relação a serviços, relatos de experiências
são fartos, mas raras são as descrições
sistematizadas numa visão mais global.
Neste nível Lovelock [1992:44] assim se expressa: "Com respeito a OM (Operations Management), autores da área tendem a modelar sistemas de serviço pelo projeto de analogias estruturais com sistemas de manufatura: por exemplo, intermitentes, contínuos, e projeto de fluxos, por Buffa (1975); e entrada, transformação, e saída, por Wild (1977). Embora ajudem no entendimento de propriedades de fluxos de serviços existentes, estes tipos de analogias não levam em conta a presença ou ausência de elementos do comportamento de Marketing que estão incorporados no produto-serviço." Neste sentido, sofrem das mesmas limitações que as cartas de processo e cartas de operações do projeto do trabalho que descrevem apenas os aspectos físicos que tomam parte, não as dinâmicas psicológicas do ambiente em que ocorrem. Pelas características e amplitudes das interfaces em serviços, pode-se ver que uma abordagem do gerenciamento operacional restrita a tais aspectos técnicos é incompleta.
Abordagens que remetem numa maior extensão a estes aspectos mais subjetivos, incorporando aos serviços a produção e ações de Marketing, são dadas por Sasser et al. e por Levitt.
Sasser & Olsen & Wyckoff [1978:20-21] dão um modelo descritivo que rotulam de "características operacionais em ambientes de serviços". Este modelo postula relacionamentos causais entre três elementos: o conceito de serviço, o sistema de entrega do serviço, e níveis de serviço. Nesta visão, o conceito de serviço (por exemplo, facilitar benefícios, intangíveis explícitos e intangíveis implícitos) dita e é definido pelo sistema de entrega do serviço (por exemplo, desempenho das características de materiais, atmosfera e imagem de instalações, atitudes de funcionários). Ambos por sua vez, são usados pela gerência para criar níveis de serviço (em termos de materiais, instalações e pessoal), que então são comunicados ao consumidor (por publicidade) para determinar "níveis de serviço percebidos pelo consumidor".
Levitt [1987:5-32] em contraste, oferece uma visão normativa dos serviços, advogando que os gerentes de serviço tenham uma abordagem da manufatura para os serviços pela utilização de tecnologia, sistemas e pessoas. O primeiro exemplo desta filosofia é o McDonald's Hamburgers, onde Levitt nota que "através de atenção esmerada para o projeto total e planejamento de instalações, tudo é feito integralmente na máquina, na tecnologia do sistema". Todo o esforço de Marketing centra-se na ênfase destes aspectos da produção. Como já dito, este trabalho aborda esta questão que Levitt chama de "industrialização de serviços", em tópico específico.
As duas visões têm vantagens e desvantagens relacionadas para o maior desenvolvimento da teoria de serviço em relação ao gerenciamento operacional. "Sasser et al. dão um modelo descritivamente válido do que toma parte na operação de serviço mas não articulam quais são, se é que existem, critérios para projeto e operação que derivam diretamente do seu modelo. A filosofia de Levitt tem implicações para o projeto e operação mas não desenvolve critérios específicos para a organização de serviços ou para medir da efetividade do desempenho do serviço." [LOVELOCK,1992:44].
O que se percebe obviamente, é que cada um destes especialistas, fornece
elementos de uma visão de sua área de atuação:
ênfase de aspectos da manufatura por especialistas da produção;
ênfase no comportamento de Marketing por especialistas desta área.
As estratégias definidas por uma empresa, para a apresentação de um produto ao mercado, norteiam como as áreas operacionais devem gerenciar suas atividades. É o que está assentado em toda teoria do bem conhecido planejamento estratégico. A revisão bibliográfica permitiu localizar dois especialistas que indicam estratégias numa perspectiva de gerenciamento integrado: William Davidow e Karl Albrecht.
Davidow expõe o que chama "elementos do serviço" como estratégia/liderança/pessoal/projeto/infra-estruturas/medidas. Como se vê, inicia exatamente com as estratégias. "A estratégia vem em primeiro lugar, pois é a base sobre a qual se organizam todos os outros elementos do serviço. As estratégias bem-sucedidas segmentam claramente clientes de acordo com suas necessidades de serviço, a fim de concentrar-se em apenas alguns segmentos, intimamente relacionados." [1991:8]. As estratégias bem-sucedidas combinam as capacidades de serviço da empresa com as expectativas de seus clientes-alvo, modificando-as quando necessário.
O comprometimento dos gerentes com o serviço é o que leva ao alto nível da oferta. "A liderança torna a estratégia uma realidade cotidiana. (...) Ao invés de regras e regulamentos, (os funcionários) têm que confiar numa cultura forte, voltada para o serviço, para guiá-los na tomada de decisões. Esta cultura tem as formas e valores moldados pelos líderes."
"Os líderes de nada valem se não tiverem seguidores eficazes; (deve-se também concentrar-se) em pessoal. (...) grande parte do serviço ao cliente é suprido em encontros pessoais entre funcionários e clientes. "As empresas que percebem as estreitas relações funcionários-clientes, "investem maciçamente em pessoal e proporcionam planos de carreira verossímeis." [1991:9]
Para evitar a complexidade de serviços durante sua utilização, deve-se incluir participação dos funcionários responsáveis nos seus projetos, desde o início. "O projeto limita o serviço ao cliente tanto quanto a estratégia. Produtos e serviços que não tenham sido projetados, desde o início, de modo a permitir uma manutenção fácil e eficaz destroem a capacidade da companhia de satisfazer os clientes a um custo razoável."
O serviço pós-venda normalmente depende de infra-estruturas. "Embora sejam essenciais, as infra-estruturas tendem a ser extremamente caras." Líderes de serviços as ampliam de acordo com o crescimento das vendas e usam "tecnologia avançada para cortar os custos infra-estruturais e melhorar o desempenho."
"As medidas de avaliação da qualidade do serviço fecham o ciclo que começa com a estratégia, mostrando aos gerentes os pontos fortes e fracos de outros elementos do serviço." Empresas que levam o serviço a sério, "avaliam constantemente seu próprio desempenho através de três tipos de medidas": [1991:10]
* Medidas de avaliação do processo que comparam o trabalho realizado pelos funcionários com os padrões de qualidade e quantidade.
* Avaliação do produto mostra se este trabalho vem produzindo o resultado desejado.
* As medidas de satisfação analisam até que ponto
os clientes estão satisfeitos com o serviço que lhes foi
fornecido.
Esta apresentação em seis etapas de Davidow & Uttal, constitui-se numa das indicações possíveis para o desenvolvimento de modelos de Gestão da Qualidade Total (GQT). Será indicado em parte específica deste trabalho para uma análise oportuna. O Triângulo de Serviços de Albrecht descrito a seguir, também é indicado como essencial na qualidade de serviços, e também é aqui discutido para a coerência de análise proposta no desenvolvimento deste trabalho.
Albrecht resume os elementos do serviço no "Triângulo de Serviços", composto por cliente-estratégia-pessoas-sistemas. Argumenta que o "Triângulo de Serviços é a ilustração visual da filosofia de administração de serviços". [1992:24]. Ver Figura 1.
O cliente é o círculo central porque para ele devem se dirigir todos os demais elementos. Precisam ser "definidos tanto de modo demográfico como psicográfico".
A estratégia de serviço forma-se pelas informações demográficas e psicográficas obtidas pelo profundo conhecimento dos clientes, "e tem duas partes: o compromisso formal da empresa em prestar serviços (cujo foco é interno), e a promessa de prestar serviços aos seus clientes (cujo foco é externo)." [ALBRECHT,1992:25]
Pessoas incluem "todos os executivos, gerentes e funcionários da
organização. Representa o aspecto de formação
da administração de serviços."
A ligação com a estratégia de serviços significa
a existência de uma série de valores compartilhados com
relação aos serviços em toda a empresa. A
ligação com clientes é uma relação pessoal
com clientes.
Sistemas ligados a pessoas representam que todos devem trabalhar de acordo com os sistemas que organizam a forma pela qual a empresa é dirigida. "Os clientes devem trabalhar com seu sistema do modo deles para fazer negócio com você. (...) A sua estratégia de serviços vai influir profundamente no sistema de serviços. (...) Todas as organizações são compostas por muitos sistemas interatuantes":
* Sistema Gerencial - proprietários, executivos e gerentes realmente encarregados da empresa que tomam decisões estratégicas a curto e longo prazo.
* Sistema de Regras e Regulamentos - orientações, tanto para funcionários como para clientes.
* Sistema Técnico - todas as ferramentas e técnicas físicas usadas para fabricar o produto ou serviço.
* Sistema Social - é o sistema humano representado por pessoas da empresa e como se relacionam, isto é, como as coisa são feitas em conjunto.
Duas perguntas básicas devem ser feitas a cada sistema: "(1) são adequados aos clientes?; (2) são adequados aos funcionários? Por 'adequado ao cliente' entendemos um sistema que facilita ao cliente negociar com você. A segunda questão chama a atenção para o interior da organização." [ALBRECHT,1992:26-27]
Também esta proposta de Albrecht é um direcionamento possível
para modelos de gerência da qualidade total.
O desejável seria uma abordagem global, que incluísse os aspectos do gerenciamento operacional numa perspectiva de processo empresarial. A este respeito diz Harrington [1993:18]: "Atualmente, em muitas organizações, existem muitos grupos isolados, todos fazendo um ótimo trabalho. Eles estão concentrados em suas funções, muito interessados em cumprir ou ultrapassar suas metas, mas sem entender ou se preocupar em como suas atividades afetam outros setores (...)". Para entender, é necessário ampliar o ponto de vista conceitual vigente, a começar da definição de produto.
Pode-se depreender do que foi até aqui exposto, algumas afirmações mais explícitas a favor da expansão do conceito de produto no sentido do serviço, e que são facilmente encontradas na literatura.
Já são bem difundidos os comentários de Charles Revson, da Revlon, reconhecendo que na "fábrica fazemos cosméticos, nas lojas vendemos esperança". Sobre isso expressa Kotler [1991:506]: "Todo produto é realmente um serviço embalado para satisfazer um desejo. Uma mulher, ao comprar um batom, não está comprando somente um batom colorido."(...) O trabalho (...) de Marketing é descobrir as necessidades que se ocultam sob cada produto e vender seus benefícios e não suas características. O produto-núcleo é o centro do produto. O
gerente de produto deve converter o produto-núcleo em um produto tangível. (...) Estes podem ter cinco características básicas: um nível de qualidade, características, estilo, marca e embalagem."
Percebe-se que o produto vem expandido além de suas características físicas, agregando à percepção de seu benefício qualidade, estilo, marca e embalagem. Lendrevie [1993:171] ainda complementa que as "funcionalidades de um produto dependem:
- das características físicas: composição do produto, performances técnicas, (...)
- dos serviços: que podem constituir a parte principal do produto (por exemplo, a conta no banco) ou um complemento do produto-base (por exemplo, a conta remunerada)."
Neste caso, pode-se reforçar a afirmação de Kotler, onde "produto-núcleo" e "produto base" referem-se a características essenciais, sendo os serviços apontados como os componentes que ampliam a percepção do benefício do produto.
Mesmo constando-se a dificuldade de se identificar a diferença entre características físicas (bens) e serviços uma empresa adequadamente gerenciada pode identificar este "núcleo". Como diz Lobos, mesmo com tanta complexidade, "há quase sempre um núcleo, que representa a capacidade do serviço de satisfazer a essência da necessidade, desejo ou expectativa que lhe deu origem." [1993:25]
Esta constatação é particularmente importante quando se depara com o que diz Normann sobre "serviços embutidos": "Raramente as transações compreendem apenas bens físicos. Além dos serviços auxiliares necessários, como distribuição física, a quantidade de serviço como parte da oferta tende aumentar."
Deve-se diferenciar o que a oferta aparenta e o que o fornecedor cobra por ela. Para bens em geral, é típico que o preço represente os itens tangíveis "e o número de serviços relacionados oferecidos como 'grátis'. Mas isso é apenas uma convenção e significa que a empresa tenha escolhido (...) incorporar o preço dos serviços no preço dos tangíveis, 'amarrando-os'." Pode ser uma convenção ou uma tática competitiva, mas este fato só vem reforçar a importância do conteúdo de serviço na oferta e a economia de serviços. [1993:49]
Este trabalho localiza toda esta discussão entre diversos autores,
a partir do estudo de Theodore Levitt; este é o ponto marcante na
expansão do conceito de produto. É ponto vital para a empresa
que deseja ser competitiva; trabalhos do Senac & Sebrae indicam também
este caminho para empresas brasileiras, voltando-se para este ponto: "O caminho
de fortalecimento dos serviços é tão irreversível
que Theodore Levitt, especialista em gestão empresarial, diz que não
existem empresas de serviços; existem empresas cujos componentes de
serviços são maiores ou menores do que os de empresas de outro
tipos. Todas as empresas, nesse enfoque, prestam serviços."
[1992:31]
Um dos primeiros teóricos a conceber que os produtos são compostos de várias partes foi Levitt. O produto é para o comprador potencial "um aglomerado complexo de satisfações de valor. A 'coisa' ou 'essência' genérica não é o produto em si." É apenas o mínimo necessário no início para permitir que seu produtor entre no mercado.
"Os clientes atribuem ao produto um valor proporcional à capacidade que parece ter de ajudá-los a resolver seus problemas. Por isso, um produto só tem significado do ponto de vista do comprador ou do usuário final." [1990:83]. Produto é num sentido amplo, conseguir e satisfazer clientes de modo total e isso pode ser administrado; este é o resultado dos processos de uma empresa. "Mas isso raramente ocorre. As coisas simplesmente acontecem, muitas vezes com excesso de serendipismo", ou seja, por descobrimento acidental.
Para examinar como isso pode ser administrado, Levitt desenvolveu o diagrama
do "Conceito do Produto Total" que muitos chamam de "Anéis de Levitt",
apresentado pela Figura 2.
"O 'produto genérico' é a 'coisa' substantiva, rudimentar, sem a qual não existe a oportunidade de entrar no jogo de participação no mercado." [1990:85]. Um produtor de ingredientes químicos (benzeno), não significa ser um vendedor, e com certeza não um vendedor de sucesso. O cliente espera mais do que o produto genérico quando paga pelo produto.
"O 'produto esperado' (...) representa as expectativas mínimas do cliente." Não é necessário apenas o "preço certo", mas também a entrega "certa, traduzida em quantidade e programas para localizações específicas, em quantidades variáveis, em ocasiões específicas, com condições de pagamento "certas" e para certos clientes, com apoio ou auxílio técnico "certo".
Deve-se considerar também que o "cliente pode esperar e desejar menos. Para ele, mais não é melhor, nem mesmo a um preço competitivo." [1990:86]. Isso sugere produzir com qualidade adequada, nem mais nem menos, conforme necessidade identificada para o segmento.
Por outro lado, quando "o cliente espera mais do que o produto genérico, este somente pode ser vendido se as expectativas forem satisfeitas." O que distingue um produto de outro são os meios diferentes pelos quais os concorrentes procuram atender a essas expectativas.
A diferenciação contudo, não se esgota somente dando-se ao cliente o que ele espera. "O que ele espera pode ser aumentado, oferecendo-lhe mais do que ele pensa que necessita ou do que se acostumou a esperar." Este é o "produto aumentado". Um exemplo é a inclusão de um módulo de diagnósticos por "software", que automaticamente localiza a fonte de falha ou quebra - este fabricante aumentou o produto além do que era exigido ou até mesmo esperado pelo comprador.
"O processo de prover esses aumentos pode, no decurso do tempo, educar o comprador sobre o que lhe é razoável esperar do vendedor. (...) Uma vez mais, as expectativas do cliente se elevam ao novo nível que se tornou possível." [1990:88]
Esses meios de diferenciação quase todos fabricantes empregam, mas raramente são "desenvolvidos como parte de um programa consciente ou sistemático de diferenciação do produto.
Nem todos os clientes (...) podem ser atraídos por um feixe sempre crescente dessas 'satisfações de valor' diferenciadoras. Alguns clientes podem preferir preços mais baixos a mais 'aumentos' no produto."
Levitt comenta que pode-se estabelecer a regra de que, com quanto mais sucesso um produtor expande o mercado, ensinando e auxiliando os clientes no uso de seu produto, tanto mais vulnerável se torna à perda desses clientes. "Quando um cliente potencial já não precisa do auxílio que o converteu em cliente, ele se sente livre para buscar outras coisas às quais atribui mais valor do que ao auxílio. Muitas vezes trata-se do preço." É exatamente quando o cliente se tornou menos dependente do auxílio técnico, ou suporte de marca do fornecedor de origem, "que maior atenção pode ser vantajosamente enfocada num programa sistemático de encontrar aumentos de produto que beneficiem e, portanto, mantenham o cliente." Esforços crescentes devem ser focalizados nas possíveis reduções de custo e preço. [1990:89]
Revela-se deste modo, o que Levitt diz ser "a ironia da maturidade do produto: precisamente quando a concorrência de preço se torna mais séria e, por isso, a redução de custo se torna mais importante, é também quando existe a possibilidade de beneficiar-se incorrendo nos custos adicionais de aumentos especiais num novo produto."
Por isso conclui-se que o conceito de "o produto aumentado é uma condição única de mercados relativamente maduros ou de clientes relativamente experientes ou sofisticados." Deve-se considerar o que potencial e concretamente é possível oferecer. Daí liga-se o próximo nível de diferenciação de produto.
"O 'produto potencial' consiste em tudo potencialmente viável e capaz de atrair e manter clientes. Enquanto o 'produto aumentado' significa tudo o que foi ou está sendo feito, o 'produto potencial' refere-se ao que resta ser feito, isto é, o que for possível." Mais uma vez fica clara a necessidade da perfeita avaliação do que concretamente pode-se oferecer. O que pode ser possível não é estritamente uma questão do que é puramente imaginável, em base do que é ou pode ser conhecido, a respeito dos clientes e concorrentes. Geralmente isso depende muito de condições mutáveis." [1990:90]. É imprescindível a habilidade empresarial em manter a consistência entre o que o mercado é capaz de absorver, com aquilo que de fato pode oferecer, mantendo flexibilidade adaptativa a partir de um constante monitoramento externo e interno à organização. A respeito deste caráter mutável exigindo constante atualização empresarial, Levitt lembra Raymond Corey, seu colega de Harvard:
- "... a forma de um produto é uma variável, não um dado conhecido, no desenvolvimento da estratégia de mercado. Os produtos são planejados e desenvolvidos para servirem a mercados.
- "... o 'produto' é o que o produto faz; é o pacote total de benefícios que o cliente recebe quando compra... Embora um produto pudesse, no mais estreito dos sentidos, ser indiferenciável, um fornecedor individual pode diferenciar seu produto das ofertas competitivas por meio de serviços, disponibilidade do produto e imagem de marca.(...)" [1990:91]
Whiteley [1992:37-38] comenta sobre o trabalho de Levitt dizendo que no produto
potencial " é onde está a mina de ouro. Além de indagar
aos clientes sobre suas necessidades, é preciso ir além para
descobrir as necessidades latentes das quais eles podem nem estar conscientes.
O 'produto potencial' é a oportunidade de responder a novas necessidades."
A adoção deste conceito exige novas formas de levantamento
de necessidades para o planejamento de produtos, e muito oportunamente Whiteley
salienta: "Como o 'produto potencial' responde a necessidades das quais os
clientes não têm consciência, ocorre um dilema. Se eles
não sabem que têm tais necessidades, perguntar-lhes do que
necessitam ou o que esperam através de um questionário ou grupo
de enfoque provavelmente não conduzirá ao produto potencial.
Um modo mais seguro de descobrir essa mina de ouro é realmente observar
clientes usando os produtos - ou o produto de um competidor. Dessa forma,
podem-se detectar problemas ou oportunidades dos quais estão completamente
inconscientes."
O desenvolvimento de um produto deve ser pensado em níveis, conforme Kotler [1991:507]; neste caso um produto deve ser convertido de um "núcleo" para um produto com percepção global tangível. Pode-se então "oferecer serviços adicionais, bem como benefícios que geram um produto ampliado." Assim identificam-se três níveis de produto (veja-se Figura 3):
-Produto-núcleo, constituído dos benefícios ou serviço;
-Produto tangível, composto por características, estilo, marca, embalagem e nível de qualidade;
-Produto ampliado, serviços adicionais como instalação, garantia entrega, crédito, serviços pós-venda.
"A ampliação do produto leva (...) a observar o sistema de consumo total do comprador". Observando o comprador sempre que usa o produto, pode-se encontrar muitas oportunidades de aumentar a oferta de modo competitivo. Este é o mesmo ponto que Whiteley comentou para o produto potencial de Levitt, quanto à necessidade de observar o produto no consumo como forma de planejá-lo.
Uma empresa oferecendo um produto ampliado está um passo adiante fazendo a adequação a cada segmento. Está em lugar de padronizar o produto ampliado, apresenta melhor chance de conquistar clientes a longo prazo.
Vavra [1993:11] estabelece um paralelo entre a composição de partes de produtos na idéia de Levitt/Kotler, numa estrutura modificada de três níveis. O denominador comum mais básico é o produto genérico/núcleo, correspondendo ao que é o mais rudimentar. O próximo nível, o produto esperado/tangível acrescenta ao produto genérico as características que os clientes desejam e esperam; o que "é vendido em termos de qualidade". O produto aumentado/ampliado, oferece serviços e benefícios adicionais, que podem distinguir a oferta de uma empresa de outras. "O produto ampliado é o produto físico imbuído do valor e segurança acrescentados pelos serviços de pós-marketing."
Levitt vai além, indicando o produto potencial, quando a empresa surpreende o cliente oferecendo benefícios inesperados e até gerando novas necessidades.
"A conclusão inevitável é que, qualquer que seja a venda da empresa, é provável ser um amálgama da evidência física (elementos tangíveis) com evidência não-física (eventos intangíveis ao nível do produto ampliado). Ambos os tipos de evidência são constatados pelos clientes para ajudá-los a avaliar a qualidade que têm recebido." [VAVRA,1993:111].
Como o objetivo deste trabalho é o da abordagem do produto ampliado
aplicada à qualidade de serviços, diante desta conclusão
de Vavra que também foi confirmada nesta revisão
bibliográfica, o estudo se direciona para os aspectos do tangível
e intangível.
A tangibilidade é um dos critérios utilizados para a classificação de produtos conforme já foi visto. A verificação de características tangíveis e intangíveis pode ser um fator importante na definição de um modelo de gerenciamento global dos serviços, para os propósitos deste trabalho.
Uma das diferenças sempre enunciadas pelos autores quanto a "bens e serviços", é o aspecto de tangibilidade. Em geral afirma-se que "bens" são tangíveis e "serviços" são intangíveis. Argumentos freqüentemente utilizados para defender a intangibilidade dos serviços, são os de que uma "amostra do serviço não pode ser enviada com antecedência ao cliente, para aprovação; nem o seu valor é necessariamente proporcional aos 'custos de produção'. Até mesmo porque a 'Qualidade do Serviço' é uma questão altamente subjetiva." [LOBOS,1993:22]
Falar de "bens" e de "serviços" deve ser substituído por falar de "tangíveis" e "intangíveis". "Compreender a distinção é apreciar sua praticidade", argumenta Levitt quando aborda a questão da diferença entre Marketing de serviços e de bens. Segundo ele os "princípios podem ser os mesmos, mas a tradução prática pode ser profundamente diferente."
"Geralmente, os produtos tangíveis podem ser diretamente experimentados - vistos, tocados, cheirados, degustados e testados." E geralmente, pode-se fazer isso antes de comprar. Os produtos intangíveis (como transporte, seguros, contabilidade), "raramente podem ser experimentados ou testados adiantadamente." [1990:99]
Exposições como as anteriores, sobre a característica
de tangibilidade e classificação dos produtos, levam fatalmente
à questão: Afinal, o que é tangível? E, o que
é intangível? Uma boa definição que se pode inferir
da literatura é que o tangível é fruto da
observação pelos sentidos e o intangível
é o da percepção.
Na realidade, estas definições não se apresentam tão nítidas. "Quando a diretoria de um banco reúne-se mensalmente para se informar sobre a situação financeira da instituição, (...) parece que estamos diante um serviço. Mas o relatório de resultados financeiros, entregue a cada diretor, por exemplo, não deixa de ser algo tangível - um 'bem' ". [LOBOS,1993:23]
Os produtos tangíveis não estão também sós na sua "essência genérica". Isso porque, "em nenhum caso o produto existe antes de sua entrega, enquanto não for posto e mantido em uso. "Nesse sentido, a maneira pela qual o produto é apresentado (como a promessa é retratada em brochura, carta, aparência do desenho) e como é apresentado e por quem, tudo isso são partes do próprio produto, porque são os elementos pelos quais o cliente decide por fim comprar ou rejeitar. Um produto é mais do que uma coisa tangível, até mesmo uma coisa enorme como uma caldeira de US$ 100 milhões." [LEVITT,1990:103] No caso destes produtos o que há, é a facilidade de observar fisicamente o produto numa parcela muito maior de características antes da utilização/consumo e decisão de compra.
O mesmo não acontece com produtos ditos intangíveis; a maior quantidade de características são percebidas durante a produção/consumo e em geral após a decisão de compra. É o que torna únicos os produtos intangíveis; "eles são inteiramente inexistentes antes de serem comprados, inteiramente insuscetíveis de inspeção ou exame prévio. Por essa razão, o cliente é forçado a fazer julgamentos muito mais com base no que é afirmado ou implicado sobre o produto do que com os produtos tangíveis. Por conseguinte, as afirmações e implicações têm de ser mais cuidadosamente manejadas do que as de produtos tangíveis. Ainda assim, em alguns casos, a distinção entre as necessidades de Marketing de produtos tangíveis e dos intangíveis é desprezível." [LEVITT,1990:104]
"Existem exceções nas distinções que separam os produtos tangíveis dos intangíveis." Não se pode ver as sardinhas dentro de uma lata para provar adiantadamente. Nestes casos busca-se a confiança do cliente e antecipar sua satisfação através de "promessas" nas embalagens, anúncios, rótulos. "Em todos os casos, a idéia é proporcionar substitutos tangíveis, (nesses exemplos, visual) para o que é prometido, mas que não pode ser mais diretamente experimentado até o consumo."
Exceções "em produtos intangíveis também são freqüentes." [LEVITT,1990:100]. Os produtos intangíveis exigem até mais do que os tangíveis, que o cliente dependa dos substitutos para avaliar o que tem probabilidade de obter. Pode-se ver um ""software"" operando e amostras de seu "output" antes de comprar; ou, consultar usuários atuais para saber sobre seu desempenho.
O que se observa por estes exemplos de Levitt, é que a tangibilidade torna-se a principal estratégia para demonstrar que um produto vai se adequar à necessidade do cliente. Busca-se reduzir o número de características suscetíveis de percepção pelo planejamento de substitutos observáveis, que atendam aos principais critérios de julgamento e melhorem a percepção, já que esta é sujeita a uma avaliação subjetiva do cliente, fruto de sua experiência ou influência de fatores como escala de valores pessoais e de outros indivíduos.
Nestes dois casos de "exceções" tanto em tangíveis como intangíveis, vê-
se que existe sempre uma promessa de satisfação. "Quando os clientes potenciais
não podem antecipadamente provar, testar, sentir, cheirar ou ver o produto em uso, o que os induzem a comprar são, simplesmente, promessas de satisfação. Até os tangíveis suscetíveis de teste, tato e cheiro, antes de comprados, são em grande parte promessas." [LEVITT,1990:101]
Aqui está a principal razão para utilizar a tangibilidade como forma de melhorar a percepção global do produto: o produto constitui-se de um conjunto complexo de características cuja percepção de valor é global e independente do produto agregar mais características tangíveis ou não, o produtor vai oferecer o produto como uma promessa. As características tangíveis têm maior possibilidade de controle para a garantia do produtor na busca de uma avaliação positiva por parte do cliente.
Levitt afirma que sempre "o produto é uma promessa, um aglomerado de expectativas de valor, do qual suas partes intangíveis são tão inerentes quanto as tangíveis." [1990:104] De fato, antes de comprar qualquer produto o cliente sempre o avalia, e o faz com base na aparência.
Substitutos da tangibilidade, como metáforas e símiles que
constituem a promessa, não podem ser experimentadas adiantadamente.
Um projeto arquitetônico apresentado para uma nova filial, desenhado
primorosamente mostrando empregados descansando com elegância num
refeitório cheio de verde, não é garantia desta realidade;
mesmo assim, "essa metáfora" vende o projeto. Constata-se que a
satisfação "posterior no consumo ou no uso raramente é
igual à satisfação sentida na experimentação
ou promessa"; e mesmo os produtos tangíveis não se isentam
da necessidade de usar símbolos e metáforas. [LEVITT,1990:101]
O reconhecimento das características tangíveis e intangíveis da "promessa de satisfação" que os produtos incluem são suficientes para "efetuar uma venda ou para obter um cliente. Manter um cliente já é coisa bem diferente e, sob esse aspecto, os produtos intangíveis têm problemas muito especiais". [LEVITT,1990:105]
As pessoas usam aparências para julgar realidades; é o que recomenda o bom senso e o que confirmam pesquisas de comportamento. "Todos dependem, até certo ponto, das aparências, das impressões externas. Tampouco a importância das impressões é limitada somente ao produto 'genérico' em si, isto é, à oferta técnica," como precisão de um torno, tamanho de um camarão à grega, por exemplo. "Os produtos oferecidos serão julgados em parte por 'quem' pessoalmente o oferece - não apenas 'quem' é o vendedor da empresa, mas também 'quem' representa essa empresa." [LEVITT,1990:112]
Mesmo que alguém compre um produto cuja tangibilidade genérica seja palpável (como um computador ou uma usina de vapor), e embora possa ter concordado depois de grandes estudos e negociações extensivas, o processo de produção deste produto em tempo hábil, instalação e operação sem problemas, conforme Levitt, "envolve muito mais coisas do que o próprio produto tangível. O que está mais crucialmente em jogo, usualmente, são muitos complexos intangíveis, escorregadios e difíceis, que podem fazer ou liquidar o sucesso do 'produto'. (...) Por isso, faz sentido dizer que todos os produtos, sob certos aspectos cruciais, são intangíveis." O planejamento e fabricação cuidadosos de nada adiantarão, se não forem instalados ou usados "corretamente", e neste sentido todos os produtos desapontarão quando em uso. [1990:100]
A natureza dos produtos intangíveis exige número elevado de
pessoas em sua produção e comercialização.
"Quanto maior o número de pessoas envolvidas em um produto, mais
espaço existe para discrição pessoal,
contradições, erros, e delongas. (... Um cliente já
convencido) pode facilmente mudar de idéia como conseqüência
de suas expectativas não terem sido plenamente satisfeitas. Um produto
tangível, fabricado sob estreita supervisão geralmente entregue
através de uma rede ordenada de distribuição, tem muito
mais probabilidade do que um produto intangível de cumprir a expectativa
prometida." [LEVITT,1990:105]
As diferenças quanto aos aspectos operacionais na produção dos tangíveis e intangíveis são claras. Os produtos tangíveis são produzidos por pessoas que trabalham em condições ideais como ambiente isolado, após instruções de profissionais peritos e com entrega real do produto. Já os intangíveis são produzidos em ambientes adequados ao cliente, muitas vezes em seu próprio domicílio, dependendo de outras áreas de suporte com variados instrutores, sem a garantia da entrega; uma entrega considerada "fraca" corresponde a um produto "mal fabricado", mesmo tendo-se obedecido todas as prescrições para sua realização.
Levitt observa que para a produção de intangíveis, sendo operações que envolvem "grande número de pessoas, há um problema enorme de controle de qualidade." Este para produtos tangíveis, "é sob alguns aspectos automático, embutido no sistema. Se uma porta amarela é presa a um automóvel vermelho, alguém na linha imediatamente o questionará. (...) Mas se um banqueiro comercial omite uma característica importante de um pacote de financiamento, ou não o apresenta bem, sua falha talvez nunca seja encontrada, ou será tarde demais." [1990:106]
Mais uma vez Levitt defende sua idéia de industrialização de serviços que oportunamente será apresentada: "O que tem faltado na produção de bens intangíveis é a espécie de racionalidade que produziu a Revolução Industrial. É por isso que a qualidade dos bens intangíveis tende a ser menos confiável do que poderia ser, os custos mais elevados e a satisfação do cliente menor do que precisaria ser." [1990:108]
O ponto crucial na opinião de Levitt para a produção
de serviços, que possuem parcela considerável de
características intangíveis, são pessoas. E neste ponto
sua argumentação é contundente: "Não importa
o quão sejam bem treinadas ou motivadas, as pessoas cometem enganos,
esquecem, cometem indiscrições e às vezes se tornam
difíceis de lidar. Daí advém a busca de alternativas
quanto à dependência de pessoas. (...) através do que
chamei 'a industrialização de serviços'. Isso significa
substituir as atividades que envolvem grande número de pessoas por
tecnologias duras, moles, ou híbridas. (...) Os sistemas de
industrialização ajudam a controlar qualidade e cortar custos.
Para obter esses resultados é importante examinar cuidadosamente os
sistemas. Ao invés de procurar que as pessoas trabalhem melhor, a
industrialização reformula o trabalho, de modo que as pessoas
trabalham diferentemente. Assim, são aplicadas ao serviço
(produção, criação e entrega de produtos basicamente
intangíveis) as mesmas modalidades de racionalidade gerencial que
foram pela primeira vez aplicadas à produção de bens
no século XIX." [1990:107]
A discussão encontrada nesta revisão bibliográfica quanto a tangível e intangível, demonstra que é impróprio assim rotular produtos pura e simplesmente. Resumindo, pode-se utilizar o próprio Levitt: "Todos os produtos têm elementos de tangibilidade e intangibilidade. As empresas que vendem produtos tangíveis invariavelmente prometem mais do que os produtos tangíveis em si. (...) nem distribuidores nem os fabricantes 'vendem' eles próprios os carros tangíveis. 'Vendem' os benefícios intangíveis que acham enfeixados no pacote inteiro: o produto total". [1990:108]
Diante do exposto quanto à complexidade das características intangíveis dos produtos, seria de estranhar a ênfase dos produtores de bens nos aspectos dos serviços. Berry & Parasuraman expressam muito bem a razão, que a este ponto fica clara de se entender: "Uma das forças que empurram os fabricantes para operações que dependem mais de serviços é o maior potencial para construir uma vantagem competitiva sustentável por meio de serviços do que de mercadorias." Como já referido, "o principal benefício que os clientes compram não é apenas mercadoria ou apenas serviço, mas ambos.(...) As companhias fabricadoras também são empresas de serviço, apenas um pouco menos do que as assim habitualmente consideradas." [1992:21]
Estes autores desenvolvem uma idéia interessante quanto aos aspectos
da tangibilidade de produtos como uma percepção global de
benefícios. É o que chamam de "espectro
mercadorias-serviços", esquematizado na Figura 4.
Explicam que se a fonte do benefício essencial de um produto é mais tangível do que intangível, ele é considerado uma mercadoria. Se o benefício essencial é mais intangível do que tangível, é um serviço. Contudo, praticamente todos os produtos têm elementos tangíveis e intangíveis que contribuem para o benefício central.
"A maioria das empresas opera dentro dos limites das linhas pontilhadas na Figura 4. As firmas situadas fora dessas linhas poderão movimentar-se em sua direção num esforço para acrescentar valor e diferenciar seus produtos. (...) achamos que as linhas de distinção entre os setores de fabricação e de serviço estão se anuviando e que a arena da conseqüência dentro da fabricação estará cada vez mais no serviço." [1992:22]
Kotler igualmente coloca esta movimentação entre características tangíveis e intangíveis dos produtores na busca de competitividade: "Os serviços são intangíveis. Diferentemente dos produtos físicos, não podem ser vistos, sentidos, provados, ouvidos ou cheirados, antes de serem comprados. (...) Enquanto os fabricantes de produtos são desafiados a acrescentar idéias abstratas, os prestadores de serviços são desafiados a colocarem evidências físicas em suas ofertas abstratas." [1991:541]
Como visto, também é este o ponto de vista de Levitt e onde
se baseia fortemente sua argumentação para a necessidade de
industrialização de serviços: "Se os produtos
tangíveis precisam tornar-se intangíveis, para se somarem aos
apelos de obtenção de cliente, então produtos
intangíveis precisam tornar-se tangíveis (...). Idealmente,
isso deve ser feito como questão de rotina, sem a necessidade de promessas
ou garantias pessoais intervenientes. (...) Conseguir clientes para um produto
intangível exige que o produto seja tangibilizado. Mantê-los
para um produto intangível exige que seja reiterado," constantemente;
e para conseguir e manter clientes, "há necessidade de que as tarefas
sejam industrializadas." [1990:111]
A definição do termo qualidade depende do âmbito em que ocorre. Possui interpretações diversas em diferentes empresas, conforme grupos de uma mesma organização, de acordo com o entendimento de cada indivíduo. Por isso mesmo, a qualidade continua facilmente mal entendida com decorrências que prejudicam as empresas que desejam implementá-la. Uma melhor compreensão do termo é fundamental para que a qualidade possa assumir função estratégica na competitividade.
Buscar um conceito da qualidade merece todo cuidado. Indagado sobre o que significa a palavra qualidade, em uma entrevista Juran disse: "Há muitas frases curtas a escolher, mas frases curtas são armadilhas." [BARROS,1992:1]. Este é um sinal de alerta, devendo-se considerar a intenção de definições breves para facilitar clareza de entendimento na organização. Na formulação de um conceito de qualidade é essencial a clareza de uma definição breve, mas o fundamental é que seu significado esteja perfeitamente entendido e que seja uma linguagem comum por toda a empresa.
A adoção de um conceito de qualidade é passo fundamental para uma empresa e neste sentido este estudo se direciona. Uma revisão da literatura sobre este assunto é conveniente e este trabalho a faz, considerando a evolução dos conceitos à medida que foram sendo conhecidos através de:
* Autores clássicos da qualidade - entendidos como autores notáveis pelo desenvolvimento da qualidade, e que com seus trabalhos reconhecidos contribuíram para experiências de sucesso em empresas atuais: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa e Taguchi. Acrescenta-se entre estudos clássicos nesta área, o trabalho de Garvin [1992] quando sistematiza as diversas definições, em abordagens com frentes conceituais comuns.
* Definições de Qualidade dentro do conceito de Produto Total - a partir da divulgação de obras recentes, já procurando sistematizar os conceitos para uma análise, em relação aos objetivos deste trabalho.
A seqüência de apresentação desta revisão
conceitual para os considerados notáveis, seguirá parcialmente
a evolução indicada por Shiozawa [1993:58], conforme Quadro
II. Após isso apresenta-se a sistematização de
definições dadas por Garvin, e depois, os conceitos mais recentes
dentro de uma análise dos pontos mais comuns entre eles.
Notáveis da qualidade aqui expressa "alguns consultores reconhecidos
internacionalmente por seu trabalho desenvolvendo técnicas ou teorias
em Qualidade e Produtividade, (...). São eles: Deming, Juran, Crosby,
Feigenbaum, Ishikawa e Taguchi. (sinônimos: Gurus da Qualidade,
Notáveis da Qualidade)." [QUALITAS,1992].
O enfoque de Deming para a qualidade é principalmente voltado para a Estatística, focalizando os problemas de variabilidade e suas causas. Variabilidade é entendida como "a diferença, mesmo que mínima encontrada na medição de vários objetos do mesmo tipo, produzidos pelo mesmo processo." [GRIFO e LAZOSKI & BENINATTO, 1993:29]. Técnicas estatísticas notadamente gráficos de controle de processo, são propostos por permitirem a distinção entre "causas especiais e comuns" - as primeiras atribuídas a indivíduos ou máquinas, e as outras de responsabilidade gerencial, como falhas das matérias-primas que tomam parte em várias operações. A Estatística confere o rigor da análise necessária à solução de problemas da qualidade.
Deming estende-se enfatizando uma abordagem sistemática para solução de problemas da qualidade, conhecida como Ciclo de Deming ou como o PDCA-Plan, Do, Check, Action. Este conhecido método de análise sistemática é a base para o processo de melhoria contínua em todos os níveis da empresa que deseja qualidade.
Estimula também a alta gerência a envolver-se nos programas de melhoria da qualidade. Deming assim se expressa: "(...) a qualidade desejada começa com a intenção, que é determinada pela direção. A intenção tem de ser traduzida para planos, especificações, testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade pretendida, e tudo isso é da área de responsabilidade da administração." [1990:37]. O comprometimento dos níveis estratégicos é fundamental para a produção da qualidade seja de produtos ou serviços.
Deming também reconhece a amplitude do conceito de qualidade que "só pode ser definida em termos de quem a avalia. (...) A dificuldade de se definir a qualidade está na conversão das necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário pague." [1990:125]. Segundo Deming, o consumidor pode levar vários anos para formar opinião para muitos tipos de produtos e serviços. Por isso é interessante notar sua ação já entre 1950 e 1952 no Japão, quando apresentou "os métodos modernos de pesquisa de mercado, combinando levantamentos porta-a-porta pelos participantes dos seus cursos com exposição a rigorosas técnicas de amostragem." [GARVIN,1992:218]
A ênfase de que a qualidade para ser produzida deve ser medida fornece
bases objetivas de sua análise desde o projetos de produtos ou
serviços. E, neste propósito, a "qualidade deve ser medida
através da interação de três participantes, (...):
(1) O produto em si; (2) O usuário e como ele usa o produto, como
instala, como cuida dele (...); (3) As instruções de uso,
treinamento do cliente e treinamento da assistência técnica,
os serviços disponíveis para reparos, a disponibilidade das
peças." [DEMING, 1990:130]. Em resumo, o produto, o cliente e atividades
de pós-venda são os elementos relevantes no projeto de qualidade
de produtos e serviços.
O argumento de Feigenbaum é em favor de uma abordagem sistêmica ou total da qualidade, requerendo o envolvimento de todas as funções no processo da qualidade, e não simplesmente a fabricação. O controle da "Qualidade existe em todas as áreas de negócio, do projeto às vendas." [GITLOW,1993:5]
A qualidade é vista como a que os clientes exigem, retratada através das especificações em todas as fases, com qualidade de processos compatível com tais especificações. "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são (a) o verdadeiro uso e (b) o preço de venda do produto." [FEIGENBAUM, 1961:1]
Um ponto que também enfatiza é a questão da necessidade de uma assistência econômica ao usuário, através de um esforço de diferentes áreas da empresa. Segundo Feigenbaum, seria um "sistema voltado para propiciar a satisfação ao consumidor, gerando produtos, através de um sistema produtivo, de forma econômica de assistência ao usuário, estruturando-se de tal modo que os diferentes grupos integrantes da organização contribuam para o esforço do desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade em forma global." [BONILLA,1993:48]
A contribuição de Feigenbaum refere-se à criação do conceito de "controle de qualidade total" nos anos 50, como "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento de qualidade, da manutenção de qualidade e dos esforços de melhoramento de qualidade dos diversos grupos em uma organização, para permitir produção e serviços aos níveis mais econômicos, que levem em conta a satisfação total do consumidor." Sugere que esta atividade seja "amparada e servida por uma função administrativa bem organizada, cuja única área de especialização é a qualidade do produto e cuja única área de operação são as tarefas de controle de qualidade." [ISHIKAWA,1993:93-94]. Visando que a qualidade, que é tarefa de todos, não se tornasse uma tarefa de ninguém, este enfoque faz com que o Controle de Qualidade Total seja exercido essencialmente por especialistas.
Observa-se portanto, que as características do sistema de qualidade
dadas por Feigenbaum, são baseadas numa forte infra-estrutura
técnica e administrativa, com procedimentos minuciosamente estabelecidos
e integrados dentro da estrutura organizacional. Tais procedimentos são
gerenciados por especialistas em qualidade, dando apoio e assistência
a todos os departamentos para assegurar uma integração em torno
da função de qualidade. A gerência deve enfatizar a
responsabilidade das linhas de produção pela qualidade e a
conscientização em torno da contribuição de cada
um para com a esta função, sendo sua ferramenta o sistema de
qualidade altamente estruturado.
A abordagem de Juran possui um forte ingrediente gerencial e focaliza planejamento, fluxo organizacional, responsabilidade gerencial para qualidade e a necessidade de estabelecer metas e objetivos para a melhoria.
Juran, admite a existência de várias definições para a qualidade em sua obra. "Um dos significados da qualidade é desempenho do produto." [1990:11]. Este resulta das características do produto que levam à satisfação, e interferem na decisão de compra; elas afetam as vendas e neste caso qualidade mais alta geralmente custa mais caro.
"Outro significado de qualidade é ausência de deficiências." Estas levam à insatisfação e que leva os clientes a reclamarem. "Satisfação com o produto e insatisfação com o produto não são opostos." [1990:12]. Pode-se estar satisfeito com algumas características, mas existe a insatisfação com a outras, uma expectativa de melhoria ou inclusão de atributos. Deficiências do produto afetam os custos, por falhas no uso e necessidade de garantia, repetição de trabalhos e desperdício.
A conveniência de juntar estas duas "espécies de qualidade", levou à conhecida "definição simples de qualidade (como) 'adequação ao uso'. Essa definição deve ser logo ampliada, porque existem muitos usos e usuários. (...) mostrar alguns dos muitos usos e usuários (pode ser feito) através da 'espiral do progresso na qualidade'. (...) uma seqüência típica das atividades empregadas para colocar um produto no mercado." [1990:6]. Juran mesmo julga que esta definição talvez não expresse claramente os dois conceitos que são tão diferentes. Porém, mesmo com falta de consenso, este tem sido o conceito mais reconhecido para a qualidade. Pode-se ver pelo Quadro III, que o próprio Juran evoluiu no seu enfoque para o conceito: de satisfação para maximização das aspirações do usuário, pela avaliação da qualidade como "adequação ao uso". Reconhece-se contudo, que a visão é sempre de que a qualidade deve ser conceituada a partir do usuário.
Em uma obra recente Juran [1992:10], reconhece que a gerência para a qualidade tem passado ao longo dos anos por mudanças profundas, que exigem inevitavelmente, revisões na linguagem. "A principal razão para toda essa consistência em terminologia é o fato da terminologia ter mudado. A mudança teve sua origem na crise da qualidade e foi tão profunda que fez surgir o conceito de 'Q Grande e Q Pequeno'."
Essa diferença quase sempre é uma das razões de mal-entendidos nas empresas. "Q" considera a perspectiva total da empresa, e abrange todo o pessoal e as atividades que combinam para atender e exceder as expectativas do cliente; "q" focaliza-se acanhadamente nas características e funções do produto - a definição de qualidade da antiga linha de fabricação. Comparando-se genericamente os itens que Juran enumera, tem-se as principais características dadas pelo Quadro III.
Vê-se que Juran lidera uma nova fase para o conceito de qualidade,
que passou dos aspectos tecnológicos da fábrica para a
preocupação com a qualidade global e holística, em todos
os aspectos do gerenciamento e em toda a organização.
A alegação de Crosby é a de que qualidade perfeita é tecnicamente possível e economicamente desejável; este posicionamento traz antigas discussões sobre qual seria o grau de qualidade suficiente. Justifica-se numa situação onde o nível aceitável de qualidade (AQL) domine, propondo que o único padrão de qualidade aceitável é o zero defeito - programa do qual Crosby é defensor. [GARVIN, 1992:20]
Crosby [1992:31], define qualidade como "conformidade com requisitos". Enfatiza que ao se referir a qualidade de algum objeto, deve-se definir esse objeto em termos específicos, e quando "todos os critérios estiverem definidos e explicados será possível e praticável a mensuração da qualidade."
Vários pressupostos errôneos em relação à qualidade podem ser enumerados. Um primeiro envolve exatamente o conceito de qualidade, quando esta é utilizada no sentido do valor relativo das coisas, em expressões como "boa qualidade" e "má qualidade".
Outro é o que preceitua a qualidade como "intangível e, portanto,
impossível de ser mensurada. (...) a qualidade é mensurável
com toda precisão pela mais antiga e respeitada das medidas - o dinheiro
concreto." A qualidade é medida pelo seu custo, representado pela
despesa da não-conformidade: "o custo de fazer as coisas erradas.
Esses custos são divididos em categorias de prevenção,
avaliação e fracasso." [1992:32]. Qualquer um deles são resultado de não ser ter feito o certo, desde a primeira vez.
Um terceiro pressuposto errôneo é citado por Crosby, como sendo a "existência de uma 'economia' da qualidade"; argumento de gerentes para justificar que não se pode fazer nada considerando melhoria na qualidade "um luxo de excelência". Para melhor resultado econômico, deve-se acertar desde o início, buscando um processo menos dispendioso. Para isso é necessário envolvimento em certificação de processo e qualificação do produto, componente de um programa de qualidade amadurecido.
O quarto engano é quando se pensa que todos os problemas de qualidade têm origem nos operários, "sobretudo o setor de fabricação (... e se) passa às cegas pelos erros de contabilidade, engenharia, programação de computador e Marketing, (...)" [1990:33]. Em geral o pessoal da produção pouco contribui para prevenir problemas, pois o planejamento e criação são realizados em outros setores.
Outro pressuposto é que a qualidade é originária do departamento de qualidade, e seus profissionais, e na maioria dos casos, estes julgam-se também os responsáveis. Sua postura deve ser a de medir a conformidade através dos meios à disposição, comunicar resultados com objetividade e clareza, iniciar uma atitude positiva em relação à melhoria da qualidade, utilizar programas educacionais adequados.
Muito a gerência da qualidade pode fazer pela empresa. Ela é
necessária porque nada é simples. A deterioração
do processo pode vir de níveis inferiores, mas que não podem
fazer muito para melhorar um produto ou serviço. "A gente se pergunta
por que se dispensa tantas atenção à melhoria nessas
áreas e tão pouco à gerência e
administração." [1992:36]. A gerência da qualidade deve
praticar princípios da administração, pois constitui-se
num meio sistemático de garantir que atividades organizadas
aconteçam conforme planejado.
A visão dada por Ishikawa à qualidade é ampla e considera importante a interpretação de seu conceito. Sua visão praticamente abrange a de todos, acrescentando apenas a importância da percepção rápida por parte das empresas às exigências crescentes de mercado.
O termo qualidade interpretado de forma mais ampla significa "qualidade de trabalho, qualidade de serviço, qualidade de informação, qualidade de processo, qualidade de divisão, qualidade de pessoal, incluindo operários, engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa, qualidade de objetivos etc. Nosso enfoque básico é controlar a qualidade em todas as suas manifestações." [ISHIKAWA, 1993:44]
É nítida a atenção dada à valorização do homem, com foco no trabalhador, cabendo à gerência a função de ensinar, orientar. A direção deve transferir benefícios alcançados aos colaboradores e sociedade. A integração da atividades deve ser a principal ferramenta a ser utilizada no esforço pela qualidade de uma empresa. É forte a ênfase no papel social da empresa, numa ação que contemple fatores humanos dentro e fora da organização: deve-se compreender a qualidade como inerente ao trabalho, fazendo parte e sendo resultado do trabalho, com a construção da qualidade de vida de cada um e da sociedade. É esta a idéia que permeia em todos os pontos da obra de Ishikawa.
O sistema de qualidade evidencia-se desde o desenvolvimento e projeto de novos produtos ou serviços, sendo aperfeiçoado através da estrutura da empresa. É reforçado para uma malha de relações que cobrem as funções da qualidade, de modo a permitir ao cliente perceber que a qualidade esperada e prometida está garantida.
Ishikawa é considerado um pioneiro no Controle de Qualidade Total, e dentro de sua visão ampla para o conceito de qualidade, este também pode ser chamado conforme ele mesmo diz, de "controle de qualidade integrado", "controle de qualidade com participação total", e "controle de qualidade da administração"; o importante é que todos estejam participando. A razão do controle de qualidade é a
de alcançar a qualidade adequada às exigências do consumidor
e para isso, é necessário saber o que significa este termo.
É afirmação freqüente de Ishikawa [1993:38-39]
que o "controle de qualidade começa com a educação e
termina com a educação. (...) Quanto mais forem educados os
empregados, mais benefícios serão auferidos pela empresa e
pelos próprios empregados." Por isso o conceito de qualidade deve
ser amplo, porque como diz Ishikawa, ela começa com ações
na empresa, que educa e treina seus integrantes, e promove a qualidade em
toda a nação.
O termo Engenharia da Qualidade foi adotado por Taguchi. Fundamenta todo seu estudo na importância da relação entre qualidade e preço, sendo necessário um equilíbrio entre a perda da qualidade e o preço do produto. "O preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra, e a baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante o uso do produto. Um dos objetivos da engenharia da qualidade deve ser redução da perda total para o consumidor."[1990:2]
Estabelecida deste modo uma relação qualidade-preço, deve-se prever uma perda de qualidade nas etapas de projeto, do processo e da produção do produto. Considerando que produtos não-conformes quando identificados não são enviados ao mercado, Taguchi argumenta que somente "produtos que não são entregues causam problemas da qualidade aos consumidores. Por esta razão, uma perda causada pela não-expedição de produtos não-conformes deve ser considerada como custo e não como perda da qualidade. (...) a perda da qualidade é definida como o prejuízo que um certo produto causa à sociedade a partir do momento em que é liberado para venda." [1990:2]
Pode-se analisar pelo exposto, e o próprio Taguchi define, que a responsabilidade pela produção da qualidade recai num controle da qualidade na fase de projeto, processo e fabricação. A atuação da Engenharia da Qualidade na assistência técnica fica restrita, cabendo "ao departamento de vendas de
fabricantes o fornecimento de serviço adequado aos consumidores com reclamações justas. Este serviço deve estar capacitado para consertar ou para trocar produtos não-conformes e indenizar consumidores pelos prejuízos que possam ter sofridos." [TAGUCHI,1990:12-13]
É evidente a contestação de alguns, em diversos pontos da proposta de Taguchi; causa desconforto quando introduz a "definição de qualidade como perda sofrida por desvios das características de produtos, de seus valores nominais" [1990:13]. Esta definição deve ser complementada através de uma revisão dos princípios que Taguchi enuncia:
. Os custos são a característica mais importante de um produto;
. Os custos não podem ser reduzidos sem influenciar a qualidade;
. A qualidade pode ser aumentada sem aumentar os custos;
. Os custos podem se reduzidos através da melhoria da qualidade.
Estes princípios são claros, mas se os quatro forem vistos como um grupo, o conceito resultante é mais difícil de ser compreendido; é o que acontece com o conceito de qualidade proposto anteriormente.
Definidos estes princípios, Taguchi desenvolve a "Função Perda" e o "Método de Taguchi", que ele prefere chamar de Engenharia da Qualidade. "A função perda é uma curva parabólica usada para descrever a perda incorrida por um produtor, usuário, e, freqüentemente, a sociedade decorrente da variabilidade, em torno de um valor nominal, de um ou mais parâmetros do produto." [GRIFO e LAZOSKI & BENINATTO, 1993:24]. A redução da variabilidade é sinônimo de melhor qualidade.
Para preservar a coerência de Taguchi após revisão breve para o objetivo deste trabalho reelaborou-se seu conceito para a qualidade, de forma a torná-lo assimilável, focando suas premissas essenciais quanto a custo-preço-qualidade: A qualidade, como valor agregado, é a perda econômica sofrida por desvios das características de um produto, imposta à sociedade a partir do momento em que é liberada sua venda.
O objetivo final dos métodos de Taguchi é a redução
de custos para o produtor e o usuário onde a redução
da variabilidade não seja um fim, mas um meio. Pelo princípios
apresentados, a redução da variabilidade e, conseqüentemente
a melhoria da qualidade estão intrinsecamente ligadas aos custos.
A meta portanto, é reduzir as variáveis funcionais a fim de
atingir a melhor qualidade com o custo mais baixo através da
função perda.
O conceito de qualidade muda conforme o contexto de quem a avalia. Esta
afirmação clássica, remete a uma análise que
verifica que entre os vários conceitos emitidos, existe um foco comum.
Este foi o trabalho de Garvin, considerado um trabalho definitivo no
assunto.
"Qualidade é tanto um problema como uma oportunidade" para as empresas, segundo Garvin [1992:257]. Conduz sua análise do conceito, pela evolução da qualidade dentro das empresas, onde de uma restrita disciplina técnica com o objetivo de detectar problemas de fabricação, passou para todos os estágios desde o projeto até a comercialização.
O significado competitivo da qualidade conduz sua definição
a partir do ponto de vista do cliente; ligada com lucratividade tanto da
comercialização como do custo; necessitada de melhoria
contínua e níveis que excedessem os atingidos por concorrentes;
estruturada num processo de planejamento estratégico; obtida através
de amplo comprometimento de toda organização, liderado pela
alta gerência. Para implementar esta nova abordagem competitiva da
qualidade, as empresas necessitam em primeiro lugar entender o que qualidade
significa para seus clientes e falta-lhes com freqüência o
vocabulário necessário. Com este objetivo, revendo a literatura,
Garvin verifica que são várias as perspectivas das
definições para a qualidade "num esquema de análise
diferente e empregando sua própria terminologia", conforme procedam
da Filosofia, Economia, Marketing ou Engenharia de Produção;
e, ao "mesmo tempo, existem, claramente, muitos temas comuns." [1992:47].
Assim, ele identifica cinco abordagens principais para a definição
da qualidade descritas a seguir.
A. Abordagem transcendente: a Qualidade é a
excelência inata - São os conceitos que tratam de qualidade
como um estado efêmero ou excelência inata, universalmente
reconhecida. Neste caso não pode ser medida precisamente e o seu
reconhecimento ocorre pela experiência.
B. Abordagem baseada no produto (na oferta): a Qualidade é
a medida da quantidade de alguns atributos possuídos pelo produto
- Nestes conceitos a qualidade é mensurável e alcançada
quando se obtém mais um ingrediente do produto. Em geral, originam
da Economia, enfocando "durabilidade" e que alta qualidade ocorre com alto
custo.
C. Abordagem baseada no uso (no usuário): a Qualidade
é o reflexo das preferências do cliente - São
definições que estabelecem que a qualidade está apenas
nos olhos do usuário, e integra fatores subjetivos definidos na
satisfação do consumidor. A avaliação do
usuário em relação às especificações
são os únicos padrões próprios à qualidade.
D. Abordagem baseada na fabricação: a Qualidade
é a conformidade com especificações - Qualidade
é atender aos requisitos e melhorias de qualidade consideradas como
redução do número de desvios, representam
redução de custos. É quase que oposta à abordagem
baseada no usuário.
E. Abordagem baseada no valor: a Qualidade é o desempenho
ou conformidade a um preço aceitável - São conceitos
que reúnem necessidades do consumidor às exigências de
fabricação definindo qualidade em termos de custos e preços.
Produto de alta qualidade oferece desempenho a um preço aceitável;
ele tem valor.
Uma definição completa de qualidade sempre apresentará problemas; não é fácil de ser definida; várias dezenas de formulações são possíveis conforme opiniões de autores. David Garvin neste enfoque considerado definitivo por vários autores, classifica os diversos conceitos nos grupos principais que categorizou.
O mérito de Garvin está em indicar que estas abordagens podem estar presentes num mesmo ambiente: o reconhecimento que estes conceitos podem coexistir servem de estímulo para a melhoria de diálogo entre partes (fornecedores, clientes, departamentos). O agrupamento das definições permite entender as diferentes perspectivas de qualidade, geralmente retidas por integrantes das áreas de Engenharia, Fabricação e Marketing que com freqüência aceitam uma definição mas não outras. A definição de conceito de qualidade de uma empresa fica simplificado nesta sistematização, pois abordagens permitem aplicação para produtos ou serviços.
Garvin estende-se nestas abordagens, apresentando a qualidade em oito
dimensões: desempenho, características, confiabilidade,
conformidade, durabilidade, atendimento e qualidade percebida. As dimensões
da qualidade serão apresentadas nesta revisão, em item
específico.
A apresentação dos conceitos mais recentes quanto a qualidade,
já será apresentada conforme duas observações
que foram possíveis durante a realização da revisão
bibliográfica. A maioria dos conceitos mais recentes estão
dentro da abordagem baseada no usuário, de Garvin. A
apresentação agrupada dos conceitos dos vários autores,
não pretende ser conclusiva à afirmativa, mas dentro desta
abordagem, pode-se encaminhar duas características: conceitos dualistas
e conceitos estratégicos. Quer dizer que estes anulam completamente
o grupo ao qual não pertencem; o grupo em que estão colocados,
reflete a tendência de sua abordagem à qualidade, para fins
de análise e objetivos deste trabalho.
São definições que apresentam paridade entre fatores humanos (clientes, usuários, funcionários, pessoas etc) e fatores de concorrência (diferenciais competitivos por características de desempenho dos produtos, elementos externos como tendências de mercado, economia, imposições legais etc). Os conceitos e afirmações a seguir demonstram esta tendência, procurando juntar elementos com objetivos estratégicos a partir da qualidade.
A qualidade decorrente de um processo de adaptação a mudanças de
PESSOAS X AMBIENTE EXTERNO
* "Qualidade é algo decorrente de um processo natural de adaptação (das empresas ou organizações) às mudanças de comportamento das pessoas (Clientes ou usuários), também influenciado pelas circunstâncias do ambiente externo (concorrência, mercado, governo, órgãos de comunicação etc.)." [SENAC & SEBRAE,1992:3]
* Uma abordagem fortemente voltada para pessoas é dada por Lobos: "A Qualidade também tem seus métodos e suas técnicas, mas difere da produtividade por estar, antes de mais nada, nas próprias pessoas."[1991:24].
A qualidade ampliada para o conceito de
QUALIDADE TÉCNICA X QUALIDADE HUMANA
* "A TMI (Time Manager International - empresa consultora escolhida como a número 1 da Europa em treinamento e educação para a qualidade) acrescenta nova dimensão à compreensão predominante de qualidade, ampliando sua definição." (...) Existe a qualidade técnica, que visa "satisfazer exigências e expectativas concreta", por exemplo, função, durabilidade,... e a qualidade humana, que procura "satisfazer expectativas e desejos emocionais", por exemplo, atitudes, credibilidade. "(...) Os conceitos são complementares. [MÖLLER,1992:14]
* A Qualidade Humana também é entendida como o lado pessoal em busca de autodesenvolvimento; veja-se o que diz um livro adquirido em 1985: "Independentemente do que indicaram todas as pesquisas, estudos e estatísticas comparativas, a verdadeira corrida em busca da qualidade é aquela que você disputa consigo mesmo. Estará você apto a conduzir a sua empresa até o estágio que representa o seu conceito de qualidade?" [HICKMAN,s/d:19].
A qualidade como fator de sucesso através de
RACIOCÍNIO ESTRATÉGICO X FORMAÇÃO DE CULTURA
* "Antes de poder aplicar (...) habilidades básicas da liderança, (...) deve conscientizar-se de que não terá êxito se não houver fixado antes uma sólida base de raciocínio estratégico e de formação de uma cultura." Estratégia como o estilo de abordar os negócios, deve considerar "o impacto de predominâncias competitivas, e a cultura como sendo a cuidadosa atenção às necessidades da organização e de seu pessoal." [HICKMAN,s/d:21]
* Também reforçando o lado de formação de cultura, se expressa Castro quanto ao aspecto sociológico da qualidade: "A Qualidade dos produtos e serviços depende da Qualidade de vida de quem os produz." [1993:55]
A qualidade como responsabilidade da empresa no cumprimento de
OBJETIVO DE LUCRO X CIDADANIA CORPORATIVA
* "As empresas, além de cumprirem a finalidade de proporcionar lucros aos seus acionistas, em contrapartida, têm certas obrigações para com as comunidades onde atuam, as quais transcendem a simples obrigação de respeitar as leis e pagar impostos. Refiro-me aqui às suas obrigações sociais, de cidadania corporativa e que se traduzem em iniciativas de apoio a projetos ou movimentos comunitários, educacionais, culturais, esportivos." [MOURA,1993:31]
A qualidade focalizada como
QUALIDADE DE PRODUTO X QUALIDADE DE PROCESSOS GERADORES
* "Tradicionalmente, a preocupação com qualidade foi sempre
voltada para a manufatura de produtos, com ênfase na correção
dos seus defeitos, em sua fase de acabamento final. Sob este ângulo,
a qualidade passou a ser controlada estatisticamente, (...) Até
então, pouca atenção se dava à qualidade dos
processos geradores de produtos, ou à qualidade de serviços."
[MOURA,1992:1]
São definições que dentro dos fatores de concorrência
evidenciam estratégias do conceito de Produto Total (genérico,
esperado, aumentado, potencial). Considerando que a necessidade por um produto
seja evidenciada por características que reforçam a sua "utilidade"
e características que representam "satisfação" no seu
uso, o conceito de qualidade pode ser definido em níveis de
estratégias que enfocam globalmente a "expectativa" do cliente.
Apresenta-se as afirmações sobre qualidade e seus conceitos
conforme esta análise.
A estratégia da qualidade para o PRODUTO GENÉRICO
- corresponde unicamente a priorizar as características de desempenho. É fazer o mínimo esperado do produto/serviço: que funcione/execute sua função.
Foi tranqüilizador não encontrar definições para
a qualidade na bibliografia, que se enquadrassem na limitada estratégia
do produto genérico. Lamentavelmente não se verifica efetivamente
o mesmo na prática; são inúmeros os relatos de
insatisfação de usuários e consumidores, quanto a
mínima característica de atender a necessidade de clientes
através da utilidade do produto. São fartos os exemplos de
falhas em características de desempenho na função principal
de produtos.
A estratégia da qualidade para o PRODUTO ESPERADO
- corresponde a atender a expectativa em termos de características que levam à satisfação de uma necessidade. É fazer o necessário.
* "Qualidade é tudo o que alguém faz ao longo de um Processo para garantir que um Cliente, fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja - em termos de características intrínsecas, custo e atendimento. " [LOBOS,1991:16]
* Qualidade é definida como "fornecer ao cliente ou à pessoa seguinte no processo um produto ou serviço que atenda às exigências, e fazê-lo assegurando que cada tarefa é realizada corretamente de primeira, todas as vezes." [LEIBFRIED,1994:147]
* "A qualidade é o nível de excelência que a empresa escolheu alcançar para satisfazer à sua clientela-alvo. É, ao mesmo tempo, a medida com que ele se conforma a esse nível." [HOROVITZ,1993:21]
* "(...) Qualidade significa qualquer coisa que tenha valor para uma empresa
de serviço público e seus usuários (isto é, aqueles
que utilizam seus produtos e serviços). Isto inclui a Qualidade
física dos produtos e serviços, a produtividade, a
eficiência, a ética, a moral, a segurança e a
utilização racional dos recursos disponíveis." [CARR
& LITTMAN,1992:3]
A estratégia da qualidade para o PRODUTO AUMENTADO
- são conceitos que procuram criar algo mais, o extra, o "plus" em termos das características que atendam à necessidade. É exceder a expectativa.
* "Qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço excede suas necessidades e expectativas." [GITLOW,1993:7]
* "Qualidade é a maximização do sucesso do cliente."
[SHIOZAWA,1993:59]
A estratégia da qualidade para o PRODUTO POTENCIAL
- são conceitos que colocam visão proativa, buscando posição antecipada quanto a novas necessidades. É surpreender as expectativas.
* "Qualidade é entender, aceitar, atender exceder as necessidades, os desejos e as expectativas do cliente, continuamente. (...) Há grande diferença entre o paradigma tradicional de qualidade - 'atender às especificações do cliente' - e o novo - 'atender e exceder as expectativas'. " [HRONEC,1994:44-50]
* "A qualidade mede a satisfação sentida pelo cliente, pelo
usuário." (...) As características e desempenhos não
oferecidos "não intervêm nessa satisfação, daí
a importância de uma boa preparação e de uma boa
informação." Deve-se oferecer o que se pode cumprir. (...)
"O produto ou serviço só existe quando utilizado. (...) A qualidade
aparece durante o uso e isto acontece quanto mais o produto é conhecido
e padronizado. (...) A qualidade é a adaptação do produto
ou do serviço ao usuário, mas ajudar o cliente a se adaptar
ao uso do produto ou do serviço significa também criar qualidade."
[TEBOUL,1991:38-42]
Juran [1992:7] prefere chamar de características de produtos, o que outros autores denominam atributos, fatores ou dimensões de qualidade - elementos nos quais um cliente apoia-se para definir uma escolha por produtos ou serviços. "Característica é uma propriedade que um produto tem, a qual pretende atender a determinadas necessidades do cliente e assim prover sua satisfação. (... Podem) ser de natureza tecnológica; o consumo de combustível de um veículo, a dimensão de um componente mecânico, (... e) podem assumir outras formas: rapidez de entrega, facilidade de manutenção, cortesia dos serviços. Uma definição mais técnica é 'característica de qualidade'. "
São os fatores relevantes para a avaliação da qualidade pesquisados nos clientes, traduzidos como características de qualidade ou requisitos/especificações de produtos. Garvin [1992] disse que a conformidade com a especificações é apenas uma das oito maneiras como clientes julgam a qualidade. Há quem não se contente com apenas oito; Schonberger [1992:83/84] é um destes autores que diz: "minha própria lista é maior (...) contém doze dimensões da qualidade (as oito de Garvin estão marcadas com asterisco):"
1. Conformidade com as especificações - especificações numéricas (por exemplo, peso de pacote) ou especificações respondidas com sim/não (por exemplo, uma lâmpada acende ou não).
2. Desempenho - grau do serviço ou produto (por exemplo, textura de biscoito, utilidade de um conserto). Quando pessoas estão dispostas a pagar mais, em geral é por desempenho: pesquisas revelam que desempenho é a primeira coisa que vem à cabeça quando se pensa em qualidade.
3. Resposta ou atendimento rápido - mede em lapsos de tempo ou atrasos (por exemplo, tempo em fila, tempo que produto leva para chegar ao mercado).
4. Experiência em mudança rápida - por exemplo, mudança de roupa no teatro, de modelos numa fábrica de automóveis.
5. Características - por exemplo, foco automático em câmara, café grátis enquanto faz compras.
6. Confiabilidade - operação continuada livre de falhas (por exemplo, o carro liga na partida e continua funcionando durante toda a viagem).
7. Durabilidade - quão robusto e quanto dura um produto (por exemplo, a cura contra o fumo que durará a vida toda, casaco protetor contra vento que pode transformar-se numa mochila e que vai durar 20 anos).
8. Capacidade de manutenção - facilidade de prestar um serviço ou dar assistência técnica a um produto (por exemplo, uma forno fácil de limpar, linha gratuita de reclamações por telefone).
9. Estética - beleza, elegância, sentimentalismo, e outros fatores que apelam aos sentidos (por exemplo, o ronco do motor, frase em cartão de congratulações que "toca o coração").
10. Qualidade percebida - "Uma impressão de qualidade baseada em algo que não sejam provas ocasionais e momentâneas: lealdade a uma marca de roupas, a reputação de seriedade de um juiz." [SCHONBERGER,1992:84]
11. Humanidade - fornecer bens ou serviços com a dose certa de amabilidade, atenção, humildade, honestidade (por exemplo, serviço com sorriso, máquinas que falam).
12. Valor - "refere-se à quantia de qualquer uma das dimensões
anteriores da qualidade que obtemos pelo custo ou preço. Os
sociólogos, em suas medições da qualidade de vida numa
certa comunidade, pesquisaram o custo horário de um quilowatt de
eletricidade, de proteção policial, ou de um conserto de pneu."
[1992:84]
A decisão de uma compra, seja de um produto ou serviço, envolve riscos, e Kotler [1991:541] diz que para "tornar menor a incerteza, os compradores buscam sinais ou evidências da qualidade (principalmente) do serviço. Podem inferir a qualidade" também, a partir dos seguintes instrumentos:
- Local, que deve reforçar o conceito de serviço eficiente, por exemplo instalação física (arquitetura e decoração), linhas harmoniosas expressas por arranjo físico e mobiliário que atendam ao fluxo, assentos disponíveis, e ambientação (por exemplo, música de fundo).
- Pessoas, apropriadamente apresentadas para evitar inferências negativas, por exemplo estando ocupados para evitar ociosidade aparente, roupas adequadas ao pessoal e serviço (por exemplo, tipo de apresentação pessoal que não chame atenção mais que o valor do serviço).
- Equipamentos, devem demonstrar atualização e renovação (por exemplo, tecnológica com computadores, copiadoras, mesas próprios à época).
- Material de comunicação, devem sugerir eficiência, com clareza e realidade (por exemplo, folhetos, fotografias, formulários, propostas, anúncios).
- Símbolos, associados à uma imagem do serviço (por exemplo, uma marca, figura pictórica).
- Preços, todos devem ser divulgados com clareza.
Não são uniformes na literatura as definições quanto a clientes e suas necessidades, em termos da abrangência de cada uma delas. Talvez este seja o principal ponto que dificulta a análise das questões para o planejamento de serviços e qualidade. Reconhece a maioria que a palavra cliente deve ser usada num sentido mais amplo.
Neste ponto é bom ressaltar uma diferença em termos de
metodologias. No planejamento de produtos/serviços o primeiro passo
em geral é o da identificação ou geração
das necessidades de clientes. Já para o planejamento da qualidade
o passo inicial indicado, geralmente, é o da identificação
de clientes pelo acompanhamento de quem é afetado pelo
produto/serviço.
Juran é reconhecido pesquisador na área da qualidade. Considera que um "cliente é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto ou processo". [1993:18]. Neste sentido, abrange até inocentes espectadores. Podem ser externos ou internos.
Clientes externos são afetados pelo produto mas não integram a empresa produtora; incluem clientes que compram o produto, órgãos governamentais de regulamentação e público. Clientes internos são afetados pelo produto e são integrantes da empresa produtora; são funcionários ou organizações que fazem parte da empresa. Funcionários são chamados clientes, mesmo não o sendo este o sentido habitual dos dicionários; não são fregueses.
Pode-se dizer pelo exposto que clientes são pessoas que estão envolvidas com o produto; podem ser reconhecidas em grupos, definidos como equipes processadoras. "Uma equipe processadora pode ser qualquer unidade da organização: a empresa, uma divisão, um departamento, uma tripulação, um indivíduo". [JURAN,1990:27]. Existe quando há um processo prescrito que se deve executar. As pessoas que fornecem entrada para tal processo são chamadas de fornecedores e aquelas que recebem a saída geralmente são chamadas de clientes; as que executam os processos são às vezes chamadas de processadores.
Adota-se o termo usuário para "qualquer pessoa que execute ações positivas" em relação ao produto, como posterior processamento, vendas, utilização propriamente dita, por exemplo. [1990:11].
Respeitável também é Kotler na área de Marketing; este traz algumas destas definições e ainda outras. Define que um "mercado é composto por clientes potenciais que partilham de uma mesma necessidade ou desejo e estão aptos a engajar-se num processo de troca para satisfazer aquela necessidade ou desejo". [1991:38]. Referencia então a clientes, quando trata de mercado, isto é, qualquer pessoa ou instituição que possa comprar bens e serviços. [1991:173]. Pode-se então ter mercados (clientes):
. consumidores (indivíduos e famílias);
. industriais, revendedores, governamentais (instituições);
. internacionais (indivíduos, famílias, instituições externas).
Assim, consumidores são "todos os indivíduos e famílias que compram ou adquirem produtos e serviços para consumo pessoal". [1991:207]
Comprador é "a pessoa que faz a compra". [1991:224] Em instituições são pessoas com autoridade formal para escolher o fornecedor e podem ajudar a delinear especificações de produto. Podem ou não usar o produto; quem de fato o fará, são usuários - integrantes "da organização que usarão o produto ou serviço. Em muitos casos os usuários iniciam a proposta de compra e ajudam a definir as especificações do produto." [1991:247]
Para Kotler um "público é qualquer grupo que tem um interesse real ou potencial, ou que causa impacto na habilidade da empresa em atingir os seus objetivos."[1991:175] Qualquer empresa além do público em geral, tem públicos importantes: financeiros, imprensa, governo, órgãos de defesa do consumidor, comunidade local, público interno. Este último "inclui operários, pessoal administrativo, gerentes e o conselho de diretores". [1991:176]
Por mais óbvio que possam parecer estas definições em
cada uma das áreas de atuação destes autores, o
caráter de integração que exigem as ações
para a produção da qualidade de produtos/serviços visando
a competitividade, colocam frente a frente profissionais que vêm com
definições próprias de suas áreas. Inevitáveis
serão os conflitos, neste caso na interface Produção
e Marketing, se não estabelecer uma uniformização de
termos, quando da definição de um conceito de qualidade de
serviços para a empresa.
Identificar clientes, tanto para o planejamento do produto como planejamento
da qualidade, constitui-se um passo importante. Em qualquer uma destas
situações, eles são vários e torna-se importante
verificar quais deles são os mais significativos para fixar prioridades.
As classificações podem variar de acordo com critérios
adotados e Juran propõe algumas.
A classificação conforme o uso [JURAN,1990:36] é a baseada na utilização que o cliente dá ao produto. Os clientes podem ser:
* Processadores - utilizam o produto como entrada de seus processos, executam processamento adicional e fornecem o resultante aos seus clientes; o produto atingirá clientes numa cadeia de relações produtivas.
* Comerciantes - compram o produto para revenda, podendo executar algum processamento; o produto afetará clientes numa cadeia de distribuição.
* Usuários finais - são dos destinatários finais do produto, sendo ás vezes consumidores (uso pessoal) ou empregados (uso institucional).
* Público em geral - podem ser afetadas pelo produto mesmo sem utilizá-lo, ou por atividades da empresa; sofrem impactos relacionados à segurança, ambiente, comportamento comunitário.
Juran menciona que quando "o cliente é uma organização,
é provável que o cliente seja também um elenco de
personagens (... e que este 'elenco' ...) também se aplica a
organizações internas" [1993:95]. Parece que se refere aos
mesmos clientes que acaba de classificar como processadores, usuários
finais e até comerciantes.
A classificação é baseada na intensidade dos impactos do produto/serviços em relação aos clientes; assim tem-se:
* Clientes "poucos mas vitais" - os relativamente poucos mas cada um dos quais de grande importância; entre eles: grandes compradores gerentes de alto nível internos ou externos, forças poderosas (fiscais, governo, sindicatos, imprensa); em geral, fáceis de reconhecer.
* Clientes "muitos e úteis" - os em número relativamente maior cada um dos quais com modesta importância; entre os quais: consumidores, comerciantes, força de trabalho, processadores, público.
Juran apresenta a análise de Pareto para clientes e volume de vendas nesta relação (Figura 5). Considera esta ser uma classificação comum e simples para a alocação dos recursos disponíveis da empresa. [1993:93]
FIGURA 5 - A Análise de Pareto na Classificação de Juran para Importância de Clientes
É uma classificação conforme os tipos de interações entre empresa-produto-cliente, podendo ser várias. É muito comum nas empresas de serviços.
Juran [1993:93] diz que na espiral da qualidade deve-se buscar as
Interfaces essenciais aquelas que dentre tantos
contatos evidenciam-se como as mais importantes.
Baseia-se em quem decide ou influencia a compra. Salienta-se que as definições apresentadas por Kotler [1991] anteriormente não deixam de ser classificações de clientes. Em sua obra não aparece especificamente como classificação de clientes, porque o objetivo do Marketing volta-se para quem tem autonomia para a aquisição. Classificar clientes neste caso pode ser tarefa simplificada, para o que na literatura e linguagem corrente do Marketing adota-se:
* Consumidores finais - aqueles que compram o produto para uso próprio, familiar ou para dar a terceiros; pessoas físicas.
* Consumidores institucionais/industriais - aqueles que adquirem
para uso nas organizações, como parte ou não do seu
produto final; pessoas jurídicas.
As necessidades de clientes é assunto complexo, como o próprio ser humano. O estudo está no campo do comportamento sendo inevitável a abordagem de conceitos dentro da Psicologia e Sociologia. Juran identifica alguns elementos sobre necessidades dos clientes:
* Necessidades formuladas são as que o cliente traduz em termos "dos bens que desejam comprar" [1990:40]; por exemplo, uma casa.
* Necessidades reais são os "serviços" que os bens podem fornecer; por exemplo, espaço para morar.
* Necessidades culturais são "formuladas indiretamente" [1990:43] conforme valores culturais, podendo ser necessidades reais disfarçadas; por exemplo, auto-respeito, segurança de emprego (poderá estar disfarçada sob alegação de custo elevado de uma tecnologia que automatiza um processo, cuja aplicação pode significar demissão).
* Necessidades percebidas são aquelas formuladas de acordo com as percepções do cliente quanto a uma situação, em geral baseadas no produto ou em valores culturais; por exemplo, lealdade a marcas, idéias fixas (um peixe para ser fresco não deve estar embalado, mas desembrulhado e no gelo). [JURAN,1993:99]
* Necessidades rastreáveis são observadas quando
clientes submetem produtos/serviços a usos não intencionados,
não previstos pelo produtor; por exemplo, um prendedor de roupas
improvisado como fecho de pacotes de biscoitos, sugere embalagens apropriadas
para conservação de texturas; caminhão sobrecarregado
sugere treinamento em avaliação de cargas para motoristas.
Independente de qualquer um destes elementos que classificam, as necessidades
devem ser identificadas. A formulação de qualquer uma destas
necessidades expressa de fato um comportamento, que no caso de clientes,
refere-se às razões que levam um indivíduo necessitar
de um produto/serviço - a necessidade expressa num comportamento de
consumo e compra. Assim, identificam-se necessidades conhecendo-se melhor
o comportamento de consumidores.
São vários os modelos que surgiram conforme cada um se mostrou insuficiente para explicar razões das necessidade de clientes, de acordo com o que expõe Dubois. Pode-se identificar nestas propostas as escolas clássica e neoclássica, identificadas em três tendências:
*Modelos do homo economicus dos economistas clássicos, que só pode ser compreendido se tiver em conta o contexto em que foi desenvolvido: "uma época (... onde prevaleciam... ) os produtos de primeira necessidade e preocupações de produção sobre as de consumo" [1993:28]. Uma evolução desta abordagem da microeconomia é dada por Lancaster.
*Modelos com explicações em termos de necessidades e motivações, elementos mais qualitativos e "talvez mais próximos da realidade". [1993:35]
*Modelos que integram fatores da personalidade num, conjunto mais amplo das reações face ao mundo exterior.
Não é objetivo deste trabalho expor o aprofundamento em cada
um destes modelos, mas a identificação dos seus pontos essenciais,
permite extrair os principais elementos que contribuem para a melhor
identificação de necessidades de clientes, o que interessa
na produção da qualidade.
Entende que as necessidades são inesgotáveis e que a escolha ocorre entre quantidade limitada de bens; a preferência ocorre em termos de prioridade entre estas possibilidades de escolha. A teoria constrói-se em três hipóteses:
. O consumidor conhece sua preferência por todos produtos ou combinação de produtos que satisfaça suas necessidades;
. A estrutura da preferência é transitiva, isto é, há possibilidade de substituir produtos de preferência;
. Prefere-se sempre mais a menos, ou seja, o consumidor procura maximizar sua utilidade sendo então possível a satisfação pelo consumo de produtos.
A partir destas hipóteses várias outras são formuladas sobre preferências dos clientes, permitindo "compreender o que desejam, mas não é suficiente para explicar o que farão". [DUBOIS,1993:28]. Isto porque existem duas restrições essenciais: o preço e o rendimento disponível. Globalmente é difícil a aceitação somente destas argumentações para explicar necessidades de clientes. Dubois [1993:32] salienta que em certos casos, é possível utilizá-la quanto:
"* a noção de utilidade,
* reflexão quantitativa sobre atributos,
* efeitos presumidos dos preços e rendimentos."
Representa um progresso em relação à abordagem clássica porque considera a noção de atributo, explica a divisão de mercado entre várias marcas, a fidelidade à marca, a procura elástica em relação a preço, posicionamento de mercado, questões consideradas imperfeitas em relação ao modelo inicial. Possui insuficiências mas é importante a consideração de que o "indivíduo não procura, (...) , as entidades-produtos mas antes as combinações de características que esses produtos proporcionam." [VEDRINE,1978:100-109].
A contribuição desta teoria para a análise visando
identificação de necessidades de clientes, é quanto
o aspecto da satisfação e atributos. "A hipótese central
de Lancaster é simples: não é o produto, em si, que
gera a satisfação, mas os atributos que o compõem."
[DUBOIS,1993:31].
Como já mencionado, estas teorias baseadas no comportamento motivado
por fatores econômicos, mostram-se insuficientes para analisar as
influências sobre necessidades de consumidores. Outros modelos
contribuíram para este desenvolvimento, que podem ser resumidos em
variáveis que facilitam este estudo.
O emprego das ciências sociais permitiu a complementação
necessária aos aspectos econômico-quantitativos que podem interferir
no comportamento do consumidor. Lendrevie et alli. [1993:81] argumentam que
as características essenciais deste comportamento são a
complexidade e a multiplicidade das teorias: "Estas diferentes abordagens
não são exclusivas mas complementares pois cada uma traz consigo
um esclarecimento particular. É preciso portanto recorrer a todas
para tentar explicar e prever o comportamento" de consumidores. Os autores
colocam as variáveis em três grupos, conforme a influência
no comportamento e que auxiliam na caracterização de necessidades
de clientes.
Deve-se proceder a análise a nível de abordagens complementares
das carências, da motivação e das atitudes.
A. CARÊNCIAS
A causa da ação de clientes está "nas necessidades e carências físicas e psíquicas do indivíduo". [LENDREVIE et alli.,1993:85]. A análise faz com que investigadores procurem definir necessidades e características de indivíduos em termos de intensidades das suas carências. A hierarquia de necessidades de Maslow é uma das mais conhecidas e mostra-se a seguir suas características, em termos de necessidades dos clientes.
* Necessidades fisiológicas são as ligadas diretamente com a sobrevivência; por exemplo, bens de consumo podem satisfazer algumas destas necessidades.
* Necessidades de segurança referem-se à proteção quanto a ameaças, não só físicas como também à estabilidade, à dependência; respondem a estas necessidades produtos tão diferentes desde cintos de segurança até seguros, medicina assistencial.
* Necessidades sociais buscam sociabilidade, aceitação em grupos; por exemplo, a inscrição num clube, a constituição de família.
* Necessidades de estima ocorrem pelo reconhecimento, isto é, correspondem além da aceitação, a busca de ser estimado por si mesmo e pelos outros do grupo social; por exemplo, a preocupação em desempenhar bem o papel social, a conduta de snobismo para impor imagem digna de estima, estimulam consumo que conferem prestígio num grupo (por exemplo, um computador de última geração num grupo que tem valor de referência, a tecnologia).
* Necessidades de auto-realização são o
ápice das aspirações humanas quando busca-se a
maximização do próprio potencial, o desejo de além
de ser reconhecido ser o melhor diante dos padrões pessoais e do grupo;
por exemplo, ser um supervisor de grupo mas entre os que atingem as metas
estabelecidas para o grupo, pode ser boa chance para produtos que maximizem
desempenho esperado por um grupo (por exemplo, uma rede de
informações estratégicas, à qual ligue-se o
computador com acesso exclusivo).
Maslow considera que a necessidade não satisfeita é a que explica
o comportamento e orientará o cliente, em direção a
tudo o que pode lhe satisfazer. Esta, como já mencionado, não
é a única forma de caracterizar necessidades humanas, mas é
suficiente para identificá-las e compreender alguns comportamentos
no âmbito deste estudo.
B. MOTIVAÇÕES
A noção de necessidade num sentido mais restrito, corresponde apenas às necessidades fisiológicas, a primeira categoria de Maslow. Neste sentido, "a importância do conceito de motivação provém do fato de que (...) a noção inicial de 'necessidade' (comer, beber, etc.) era muito pouco para entrar eficazmente num modelo de comportamento de compra." [SAPORTA,1970] Torna-se então importante identificar forças que levam pessoas a agir num sentido particular, criando um comportamento cujo objetivo (necessidade) está pré-determinado: o "estar motivado". São várias as teorias, mas direcionadas para necessidades de clientes/consumidores complementares à teoria de Maslow. Lendrevie et alli. [1993:87-88] enunciam como freqüentes propostas:
* Visão homeostática do ser humano associando motivações com estímulos interno ou externo: em repouso o indivíduo está em equilíbrio que sob estímulo, é rompido e uma força torna-se preponderante - adota então um comportamento de satisfazer a necessidade manifestada; "atingido o objetivo, a tensão é reabsorvida e (retorna-se a) uma situação de equilíbrio." [DUBOIS,1993:35] Uma explicação deste tipo de associação entre um sinal e um desejo vem das célebres experiências de Pavlov; num exemplo para necessidades de clientes, seria de como "a fome pode ser despertada pela visão de uma comida apetitosa (...podendo-se evocar a necessidade... ): a fotografia de um prato cozinhado ou o anúncio de um restaurante." [LENDREVIE et alli.,1993:87]
* Conflitos entre diferentes motivações são possíveis conduzindo à hesitação entre dois comportamentos; uma motivação pode parecer contraditória com a satisfação de outra necessidade. Forma-se um campo de forças cuja resultante determina o comportamento. Um exemplo simples para conflito de necessidades: um cliente propõe-se fazer um seguro de vida baseando-se na necessidade social da família; deve para isso encarar sua própria morte, enquanto a necessidade de segurança tende a eliminar tudo que possa evocar esta morte. Lendrevie menciona que a experiência mostra que este fato, chega a dissuadir numerosas pessoas do seguro de vida.
* Detecção e medida das motivações são essenciais para identificar necessidades. Estudos mostram três modos principais de medí-las, sendo que para contornar suas limitações, recomenda-se seu uso complementar:
- Inferência através de ações dos indivíduos, onde exige-se cuidado pois mesmas condutas têm influência de motivações diferentes (ir de bicicleta pode ter motivação na falta de recurso para manter um carro ou opção de exercício físico);
- Entrevista, exigindo-se prudência, pois o indagado pode não responder a verdade porque ignora (necessidade insconsciente) ou porque deseja escondê-la (motivações que não são fáceis de confessar);
- Métodos projetivos procuram motivações das quais
pessoas não estão conscientes ou tentam dissimulá-las;
oferecem um estímulo ambíguo para descrição pessoal
e por interpretação, faz-se a análise. Testes projetivos
e entrevistas em profundidade utilizam alguma teoria da psicanálise,
notadamente as freudianas e neofreudianas. Importante é ressaltar
que tais métodos são contestados por serem às vezes
discriminatórios, com a construção de tipologias de
consumidores baseadas em caracteres segundo hipóteses das fases
freudianas.
C. ATITUDES
É uma variável intermediária na relação direta entre motivação e comportamento, que auxilia e enriquece uma explicação de um esquema behaviourista de associação estímulo-resposta de tal relação. Nesta concepção, atitude é a "faculdade dos seres humanos em organizar as suas experiências, até mesmo suas motivações, em conjuntos mentais coerentes e estáveis." [SAPORTA,1970]
Então, atitudes são geradas no decorrer das experiências constituindo-se num conjunto razoavelmente coerente e unificado de crenças, sentimentos e predisposições para agir diante de "objetos"; permitem adaptação rápida a diversas situações simplificando a visão de elementos complexos por "estereótipos". [LENDREVIE et alli.,1993:89]
Sua compreensão para análise de necessidades de clientes deve incluir:
* Componentes da atitude identificados como:
- elementos cognitivos ou crenças sobre objetos considerados, podendo ser imprecisos e errôneos;
- elementos afetivos ou sentimentos, podendo-se gostar ou não do objeto conforme traços ou símbolos que representa;
- elementos comportamentais ou uma tendência para agir, podendo ao contrário dos anteriores estar ou não presentes na situação. Por exemplo, um cliente pode ter uma atitude anti-semita e não manifestar nenhum comportamento relativo a um rabino; um cliente pode não comprar mas ter uma atitude favorável ao produto.
* Dinâmica das atitudes que implica numa relação entre componentes evidenciando uma "hierarquia de efeitos" conforme Figura 6 [LENDREVIE,1993:90]. Contudo esta hierarquia não ocorre em certos casos. Veja-se a seguir.
- Estar num estágio não significa passar para o próximo; por exemplo, uma publicidade pode chamar atenção, mas não formar sentimento positivo ou negativo.
- Estágios podem ser saltados ou contraídos instantaneamente; exemplo típico nas compras por impulso no estágio 2.
- Inversão na ordem dos estágios para cognitivo-comportamental-afetivo, explicada pela "teoria da implicação mínima", quando o produto tem fraco interesse para o cliente, este não desenvolve sentimentos a seu respeito; exemplos que se utilizam de tal tendência, são promoções por distribuição de amostras (degustação para experiência concreta e avaliação a posteriori para desenvolver preferência), apelos publicitários para fatores afetivos (desempenho de um cão comparado com amortecedores de carros), slogan para instalar notoriedade/convicção de marca por repetição de um jogo de palavras ("a poupança que continua numa boa").
* Estabilidade das atitudes faz com que uma modificação seja tanto mais onerosa para o cliente quanto maior for a ligação com valores ou experiências significativos; particularmente importante para compras arriscadas. É necessária para o equilíbrio psicológico do indivíduo. Pode-se então analisar: nível afetivo mais fácil de modificar que o afetivo, e este mais fácil que o comportamental. Exemplos de ações são os da publicidade nos estágios cognitivos e afetivo, e, o Marketing direto no comportamental onde é mais difícil evoluir clientes. A Figura 6 ilustra bem estes níveis de resistência.
* Coerência interna das atitudes também é importante para o equilíbrio psicológico. Segundo Lendrevie a "teoria da dissonância cognitiva foi formulada por Festinger" para explicar casos de elementos contraditórios no conhecimento do indivíduo que resultam numa "tensão que pode traduzir-se por um estado de desconforto tal, que conduz a uma reação por parte do consumidor." [1993:91]. Pela teoria da dissonância cognitiva nestas situações de incoerência, o cliente terá tendência de reavaliar características do produto ou fornecedor, para minimizar o desvio entre desempenhos esperados e os reais. Exemplos de conseqüências da dissonância, são supervalorização artificial das características dos produtos ou pelo contrário, depreciação sistemática, mudança de atitude, percepção seletiva de informações, para reduzir efeitos da incoerência.
* Consideração que dá previsão de
comportamentos, as atitudes são profecias imperfeitas porque a
ação do cliente está sujeita a elementos que podem desviar
o indivíduo. Exemplo é a convicção desenvolvida
pela publicidade mas que no momento da aquisição, uma
promoção do produto concorrente é feita, ou o produto
desejado não está disponível. As atitudes servem portanto
como indicadores de análise com os quais acertos têm maior chance
de ocorrer.
São características relativamente constantes quando analisadas
com referência às anteriores; são a personalidade, a
imagem de si próprio e o estilo de vida as que têm mostrado
alguma eficácia na análise de comportamentos de consumidores.
D. PERSONALIDADE
Este conceito é utilizado para designar o que diferencia os indivíduos na sua forma de reagir a uma mesma situação. Conhecer a personalidade de clientes pode ser um meio de prever o seu comportamento de compra, logo, predizê-los. A análise de características de diversos tipos de personalidade faz surgir grande número de listas de "traços de personalidade".
Pode-se dar um exemplo citado por Lendrevie [1993:93]. Os indivíduos podem ser classificados como os que se orientam positivamente em relação aos outros, os que se orientam de modo agressivo, e os que são desligados dos outros. Baseada nas características destas personalidades, uma pesquisa sobre a freqüência de utilização de certos produtos em relação aos tipos descritos, mostrou que 75% dos agressivos preferem utilizar lâminas de barbear em vez de barbeadores elétricos.
Os estudos de personalidade têm muitos fatores exógenos, e ainda,
como dito para atitudes, listas de traços tendem a ser
discriminatórias; por isso esforços têm sido voltados
para características mais constantes do indivíduo. Como a
variável personalidade tem esta fraqueza de não estar diretamente
ligada ao consumo ou ao comportamento de compra, pode-se estabelecer um elo
entre personalidade-objeto: a análise da imagem de si próprio
a seguir é uma forma de buscar esta definição.
E. IMAGEM DE SI PRÓPRIO
Realiza-se através da representação que a pessoa faz de si mesmo (imagem pessoal) ou pela representação que tem dos objetos que utiliza (imagem dos produtos), como meio de expressão e de comunicação da personalidade, e que pode refletir posição social.
Imagens dos produtos constituem-se por informações sobre
características objetivas do produto (qualidade, técnica e
utilidade) e por símbolos a ele associados (o produto adquirido é
aquele que possui imagem próxima daquela que o comprador tem de si
mesmo). [LENDREVIE et alli,1993:95]. Exemplo comum é o do automobilista
executivo que escolhe um carro sóbrio, e o jovem que escolhe um esportivo.
Conhecendo a percepção de um produto pelo público, pode
ser útil verificar que tipo de pessoa o cliente terá
tendência de reconhecer no produto; particularmente para estratégias
de comunicação.
F. ESTILO DE VIDA
Uma outra forma de inferir a partir da personalidade, consiste em procurar definir tipos de consumidores com os quais os clientes se identificam. Trata-se da análise dos processos de massa, que são fenômenos de consumo; busca-se comportamentos estereotipados. Lendrevie [1993:95] diz que "há três grandes categorias de variáveis que permitem descrever o estilo de vida e as correntes socioculturais: as atividades, os valores pessoais e as opiniões."
* Atividades incluem tudo o que as pessoas fazem; o trabalho, o lazer, a exposição aos diferentes meios de comunicação e hábitos de compra. Por exemplo, pessoas ligadas à computação tendem a se interessar por publicações na área da informática.
* Valores pessoais tratam do sistema de características de personalidade que determinam interações entre o indivíduo e o meio; o papel social. Por exemplo, uma mulher que pense ser seu papel o de mãe e esposa age diferentemente de outra que deseja igualdade entre ela e o marido; provavelmente não terá muita chance com a segunda, a oferta de panelas com anti-aderentes.
* Opiniões são representações que indivíduos fazem do seu ambiente social. Por exemplo, a consciência ecológica influência a consumo de casacos de pele.
São muitos os meios de definir estilos de vida que agrupam numerosas
variáveis e que interpretam esses fatores. Versões destes
gêneros de análise são oferecidas por associações
especializadas em estudos de mercado.
O comportamento não pode ser explicado somente com variáveis
pessoais até aqui mencionadas. Um indivíduo interage com outros
de modo que relações estabelecidas de qualquer forma, em dado
momento, constituem um conjunto com características semelhantes.
G. GRUPOS
São constituídos por diversas pessoas com objetivos e necessidades comuns que só podem satisfazer se cooperarem; e todas pertencem a um grande número de grupos. São várias as influências e no caso específico de clientes relevam-se três.
* Normas, status e comportamentos - Um indivíduo tende associar-se a pessoas das quais aprova o comportamento e para tirar vantagens de pertencer ao grupo, deve fazer-se aceitar adaptando seu comportamento às normas deste. O grupo na busca de seus objetivos estabelece papéis numa certa divisão de trabalho, às vezes criando uma ordenação hierárquica ou status. Estes elementos condicionam alguns aspectos do consumo; uma influência é o caráter público ou privado do consumo que determina o grau de influência do grupo sobre cada um de seus integrantes; por exemplo em produtos de grande visibilidade (carros, cigarros, móveis e vestuário).
* Líderes de opinião - Os indivíduos cujo status nos grupos é elevado têm papel particularmente importante. Para levantar e desenvolver necessidades é útil buscar estes clientes cujo comportamento pode ser positivamente influenciável; será suficiente convencê-los para que adotem, por exemplo uma nova marca, que esteja de acordo com atitudes e valores que representam. Se a coesão do grupo for forte a escolha de consumo do líder será também a da maioria do grupo. Uma liderança baseada na competência faz com que o líder não seja forçosamente o mesmo para todos os produtos. Três traços podem caracterizar a posição do líder:
- É de quem mais se gosta no grupo,
- É o que mais sabe sobre grande número de temas de interesse do grupo,
- É aquele a quem mais se dirige no grupo.
* Grupos de referência - Os grupos aos quais um indivíduo
pertence não exercem igual influência. Entende-se "por grupo
de referência o grupo que, num dado momento, serve de referência
na determinação das crenças, atitudes e comportamentos
de um indivíduo, quer este lhe pertença ou não." [LENDREVIE
et alli.,1993:101]. Indivíduos com mobilidade ascendente tendem a
se identificar com grupos aos quais desejam pertencer; pessoas se influenciam
pelos seus semelhantes. Por exemplo, crianças pelos colegas da escola,
adultos pelos vizinhos.
H. FAMÍLIA
Constitui-se num grupo de referência de importância que por isso deve ser analisado separadamente em termos de consumo. O casamento modifica o consumo surgindo novas modalidades identificadas conforme:
* Ciclo de vida da família pela combinação de características de "fases" da família; por exemplo idade e número de filhos, identificando casais jovens sem filhos, jovens pais, casados com filhos.
* Processo de compra familiar onde o estereótipo tradicional
dá mais poder aos pais que aos filhos, ao marido que à esposa
(ou uma divisão de influências conforme tipo de produtos
considerados importantes ou secundários). Modernamente procura-se
definir papéis dos parceiros masculino e feminino, bem como
influência dos filhos que varia conforme idade e suscetibilidade a
fatores externos. Ressalta-se que o status de crianças e
relação de poderes entre marido e mulher, variam entre
famílias e classes sociais.
I. CLASSES SOCIAIS
São as grandes categorias nas quais pode-se decompor uma sociedade. Os critérios de divisão de classes podem ser definidos de diversos modos. Alguns objetivos, como posição do indivíduo no processo de produção e aquisição de bens; outros subjetivos, como o modo que integrantes de uma mesma comunidade se consideram uns aos outros. São medidas difíceis de praticar, mas que podem ser realizadas através de indicadores como rendimento, local e tipo de moradia, nível de educação, profissão, entre outros. A definição de indicadores e agrupamento em classes são realizados por instituições de pesquisa, e variam os métodos entre si. O que importa neste estudo não são estes métodos, mas como se dá a influência de classes no consumidor.
* Modo de consumo - Pessoas geralmente utilizam um conjunto de objetos, bem como vários outros símbolos, que lhes permitem exprimir a sua posição social. Não se deve considerar apenas a classe a que pertencem, mas ainda sua posição relativa nessa classe. Por exemplo, habitação e vestuário são buscados em coerência com classe social, sendo estilos e marcas destes produtos símbolos de status.
* Consumo ostensivo (ou "standing") - Representa um consumo cuja finalidade é a demonstração da riqueza ou status social daquele que o faz; incide especialmente em produtos de grande visibilidade; por exemplo, o carro novo e de luxo importado são em geral símbolos de sucesso e ascensão à classe superior.
* Locais de compra - Uma classe social determina-se pela
disponibilidade de rendimento e por certa maneira de se comportar através
de atitudes, linguagem, vestuário. Pesquisas mostram que "uma
segregação realiza-se ao nível dos pontos de venda entre
as diferentes classes sociais". [LENDREVIE et alli.,1993:107]
* Inovação - A sociedade de consumo favorece a difusão progressiva de produtos. Quem deseja diferenciar-se de concidadãos pelo consumo deve inovar constantemente, o que ocorre também em práticas culturais e condutas simbólicas pela possessão de "códigos". Por exemplo, produtos de alta tecnologia dentro de uma categoria já existente (telefone celular) ou rejeição de produtos vulgarizados pelos meios de comunicação (televisão, carros simples e econômicos mesmo com rendimentos elevados). Às vezes o comportamento e necessidades surgem deste "apanágio dos que receberam uma educação suficiente". [LENDREVIE et alli.,1993:107]
* Mobilidade social - A natureza multidimensional das classes
sociais por vezes dificulta a classificação de indivíduos
que podem estar numa classe (conforme indicador de rendimento, por exemplo)
e aproximar-se de outra (com indicadores de cultura e educação,
por exemplo). A este fato junte-se fenômenos de mobilidade social quando
indivíduos mudam de classe por identificação forte com
classe de destino; assim por exemplo, é comum encontrar-se pessoas
que têm comportamento de consumo de uma classe da qual não têm
o rendimento.
J. FATORES CULTURAIS
Representam o conjunto de valores, normas e comportamentos que caracterizam uma sociedade. Indivíduos aprendem particularidades culturais desde cedo através da linguagem, educação e processo de socialização. Variam entre países, regiões e categorias sociais. Por exemplo, explicam-se as preferências entre diferentes linguagens e pronúncias de uma emissora de rádio em AM para FM. Estas diferença tendem a reduzir sem contudo eliminar, com o desenvolvimento de transportes, telecomunicações, permutas e migrações. Tais considerações são particularmente importantes com a abertura de mercados pela formação de blocos de comércio internacional.
A apresentação dos pontos discutidos quanto a clientes e suas necessidades enfatiza elementos relevantes para este trabalho. Assim qualquer que seja o tipo de cliente, estes manifestam comportamentos em direção à satisfação de suas necessidades. Neste propósito são particularmente significativos:
- Os objetivos que levam à decisão e satisfação;
- Os riscos e implicações no atendimento de necessidades;
- As informações necessárias para auxiliar o comportamento;
- O efeito da aprendizagem que se acumula na sua experiência.
A obtenção da qualidade numa empresa requer gerenciamento e este pressupõe conhecimento administrativo básico que envolve planejamento, organização, direção e controle. É tarefa intencional que não ocorre ao acaso, devendo abranger não só produtos e serviços que serão vendidos a cliente, mas produtos internos, "processos, muitos dos quais são processos administrativos internos". [JURAN,1993:84]
O planejamento da qualidade durante algum tempo foi área restrita aos chamados "profissionais da qualidade", amadores experientes que nunca foram "treinadas nos conceitos, métodos, técnicas e ferramentas" [JURAN,1993:86] que tal etapa exige. São vários os níveis necessários ao planejamento da qualidade sendo essencialmente multifuncional e interdepartamental; cada um tem papel específico e contribuição técnica relevante. Mesmo com tanta variedade, planejar a qualidade tem etapas coerentes a serem seguidas antes da produção propriamente dita; identificar clientes e suas necessidades são os primeiros passos.
Colocam-se face a face duas áreas: Produção e Marketing.
Tradicionalmente a primeira encarrega-se da concretização da
qualidade em produtos, e a segunda fornece as informações
necessárias em relação aos clientes.
Estabelecer uma interface eficaz entre as duas para a qualidade de
serviços, exige o conhecimento do âmbito de atuação
de cada uma.
A extensão do conceito de produção vem gradativamente mudando. Geralmente gerência de "produção e operações", relaciona-se com atividades ligadas à produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Na realidade, constata-se que com o decorrer do tempo, Produção vem sendo confundida com atividade industrial; imagem incompleta pois, bancos e hospitais por exemplo, são atividades categorizadas como de serviços e têm procedimentos que permitem conceitos e técnicas de gerência da Produção.
Assim, por mais que se entenda que é uma restrição de conceito, na prática é a verdade que se estabelece: até profissionais da Engenharia de Produção tendem a direcionar seus esforços para o setor industrial. Como área de estudo no Brasil, Administração da Produção é matéria formal da Engenharia e Administração de Empresas; nos Estados Unidos, de onde vem as maiores influências na área de gerência nacional, o mais difundido é Administração de Operações já enfatizando tanto indústrias como serviços.
Não se trata de disciplina técnica da Engenharia, e isso a distingue de outras disciplinas típicas das demais. Justifica-se por conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão quanto aos recursos produtivos, às formas de utilizá-los para se obter melhores resultados.
Obra nacional, voltada para realidade de Brasil, foi publicada recentemente e Moreira [1993:1] diz que "a palavra 'produção' liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto que a palavra 'operações' refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços". Assim, a atividade industrial implica na fabricação de um produto físico, tangível; e por seu lado, um serviço é prestado, o que implica numa ação, embora "meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço." Este é o entendimento de um conceito, que atende aos objetivos deste trabalho.
"A Administração da Produção e Operações
é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis
à tomada de decisões na função de
Produção (empresas industriais) ou Operações
(empresas de serviços)." [MOREIRA,1993:3]. O diferencial da Engenharia
de Produção está na aplicação deste objetivo
da administração a processos produtivos com técnicas
específicas da mecânica, civil, elétrica,
computação, automação, entre outras; além
do conhecimento gerencial tem-se o suporte técnico para a decisão.
Entendendo-se Produção como as atividades relacionadas à concretização tanto de produtos como serviços, em princípio utiliza-se "como sinônimos as palavras 'atividades', 'tarefas' e 'operações', mesmo que diferenças sutis possam ser estabelecidas". [MOREIRA,1993:4]
A Gerência da Produção tem seus conceitos e técnicas
ligados às funções administrativas clássicas
aplicadas aos sistemas produtivos. O gerenciamento pressupõe dentro
da organização, o conhecimento de objetivos e funções.
* OBJETIVOS EMPRESARIAIS
Indicam a direção que uma empresa pretende, e servem de guias básicos para todas as áreas; neles se apoiam decisões e lógica de critérios de avaliação de resultados. São pontos importantes nas considerações quanto a objetivos:
- possuem estrutura, prioridade e tempo, pois são vários para uma empresa que deve otimizá-los em função de recursos disponíveis;
- sofrem influências do meio ambiente, como nível de emprego,
impostos, controles antipoluição, clientes, fornecedores e
concorrentes.
* FUNÇÕES GERENCIAIS
São aquelas clássicas do ciclo administrativo no que se refere à produção, onde:
- planejamento, estabelece ações de acordo com objetivos;
- organização, combina os recursos produtivos de modo coerente;
- coordenação, correlaciona atividades e responsabilidades;
- comando, delega tarefas a pessoas específicas motivando seus esforços;
- controle, avalia desempenho e adota medidas corretivas.
A tomada de decisão neste ciclo ocorre em níveis, cuja abrangência depende do porte da empresa:
- nível estratégico, envolvendo aquelas mais amplas, de longo prazo; por isso com alto grau de risco e incerteza.
- nível tático, tratando basicamente da alocação e utilização de recursos; o horizonte é de médio prazo com grau de risco moderado.
- nível operacional, tendo lugar nas operações
produtivas correspondem a ações cotidianas; por serem de curto
prazo envolvem riscos menores.
É "o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços." [MOREIRA,1993:8]. É entidade abstrata, mas útil para o gerenciamento quando se reconhece seus elementos constituintes fundamentais:
- Insumos, representados pelos recursos diretamente transformados em produtos;
- Processo de transformação, que converte insumos em resultados; na manufatura altera forma e composição de recursos, e nos serviços "não há propriamente transformação: o serviço é criado" [MOREIRA,1993:8];
- Subsistema de controle, inclui o conjunto de atividade que asseguram programações e padrões cumpridos, recursos eficazmente utilizados, e qualidade desejada obtida; identificam-se como principais dentro da produção, os controles de quantidade, qualidade, tempo e custo.
- Saídas, que são os resultados do processo, concretizadas por produtos e serviços para uma cliente.
Esta lógica auxilia muito a compreensão e gerenciamento das atividades da produção, compreendendo os fluxos que aí ocorrem; toda a aparente complexidade pode ser reduzida pois a estrutura do planejamento e controle é comum em todos os tipos de produção, conforme afirma Plossl: "Subjacente a toda a complexidade evidente e à exclusividade aparente das operações de fabricação, encontram-se uma elegante simplicidade, uma lógica universal; e alguns princípios fundamentais. A chave para compreender como a produção funciona e como controlá-la é a percepção de que ela envolve dois fluxos importantes: de materiais e de informações." [1993:8].
Como sistema, a Produção está sujeita a influências
internas e externas. O ambiente interno influencia o Sistema de
produção através das áreas funcionais da empresa,
particularmente, Marketing, Finanças e Recursos Humanos. Fatores do
ambiente externo influenciam a empresa como todo e o sistema de
produção principalmente por conjuntura econômica,
políticas e regulamentações governamentais,
concorrência e tecnologia.
O objetivo geral comumente enunciado para a Produção, é o da racionalização; esta significa o esforço para tornar mais eficaz e menos dispendioso um processo de produção. Sob o ponto de vista técnico, racionalizar é melhorar uma operação, ou sistema, ou estratégia, através de meios adequados. Racionalização tem portanto, conceito diretamente ligado ao de produtividade quando trata de meios; e, com a qualidade quando considera melhoria. Nada adianta produtividade em resultados sem atendimento das expectativas de qualidade do mercado; sem clientes não há razão de produção. Mas, a respeito da qualidade e melhoria que ela implica, muito já se tratou neste trabalho em partes específicas.
O sistema de produção combina insumos para fornecer uma saída, que são resultados evidenciados por um produto ou serviço; a produtividade deste sistema "refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produção, ou seja, diz respeito a quanto se pode produzir partindo de uma certa quantidade de recursos." [MOREIRA,1993:600]. Assim, aumentar produtividade significa um melhor aproveitamento de funcionários, equipamentos, materiais e energia consumidos. A nível de empresa isolada, aumento na produtividade implica numa melhoria de competitividade e aumento de lucros, pois diminuem os custos de produção ou dos serviços prestados.
Outros benefícios claros da produtividade ocorrem a nível geral,
assim considerados a sociedade e trabalhadores em geral. A sociedade, pela
possibilidade de oferta de novos produtos e serviços, preços
mantendo-se constantes ou mesmo decrescentes; os trabalhadores, pelas melhores
condições de trabalho, maior assistência,
manutenção ou melhoria de níveis salariais.
O acompanhamento da evolução das medidas da produtividade em sistemas produtivos tem razões. Algumas citadas por Moreira [1993:604], são:
* A utilidade como ferramenta gerencial pois funciona como um indicador da situação atual, e acompanhamento de efeitos de mudanças em práticas gerenciais e rotinas de trabalho;
* A utilização como instrumento de motivação onde a simples existência de programas de medida, faz com que pessoas incorporem a produtividade em preocupação rotineira de trabalho;
* O acompanhamento do desempenho de diferentes unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizações geográficas, como no caso de filiais que podem ser comparadas frente a objetivos centralizados.
É conveniente ressaltar cuidados no entusiasmo que estas medidas trazem:
- pode-se estar comparando situações muitos diferentes, devendo-se ter claras as condições em que cada uma se realiza;
- são utilizados índices parciais, mais fáceis de se obter, e muitas vezes "não indicam necessariamente a maior ou menor eficácia no uso de recursos";
- trazem imprecisão em grandezas envolvidas, que têm medição difícil e cujos conceitos "na definição são cercados de controvérsia";
- "nem sempre a relação entre produtividade e lucros é direta, ou seja, aumentos ou quedas na produtividade não necessariamente implicam em movimentos de mesmo sentido nos lucros." [MOREIRA,1993:605]
A melhor indicação é que não se tome decisões precipitadas sobre variações bruscas em valores das medidas obtidas, não generalizando e buscando explicações na possibilidade de causas isoladas.
As medidas podem ser obtidas a partir de duas unidades básicas:
produção física ou produção monetária.
As unidades físicas são as preferidas, pois relacionam-se com
fenômenos físicos e mede melhor o esforço produtivo;
na prática, as medidas monetárias são mais utilizadas,
mesmo que surjam dificuldades para se deixar a produção em
valores monetários constantes, por efeito inflacionário. E,
particularmente neste ponto, medir "a produtividade em atividades de
serviços revela-se geralmente uma tarefa mais complexa do que
medí-la (em outras áreas), devido à inexistência
ou dificuldade de reconhecimento de unidades físicas de serviço."
[MOREIRA,1993:614]
A exposição anterior deixa claro que numa concepção simples, produtividade é a medida básica da eficácia de processos; ou seja a visão tradicional do "rendimento maior de produto ou serviço por unidade de recursos necessários". Um produto eficazmente produzido, não será vendido se não tiver valor adequado para o cliente, ou se não tiver segurança ou confiabilidade será recolhido do mercado por efeito da aplicação do Código de Defesa do Consumidor. Então, ele não será aceito no mercado por qualidade insatisfatória, dentro do necessário e moderno conceito de qualidade para a competitividade - neste caso a empresa, não será lucrativa, mesmo tendo processos com excelentes aumentos de produtividade, no sentido tradicional.
Os padrões estão progredindo para um conceito de produtividade orientada para o mercado, medido por "mais produtos e serviços mais vendáveis, e com qualidade satisfatória, por unidade de recursos na entrada" - economistas dão a esse conceito o nome de "produtividade total do fator de recurso", ou apenas, "produtividade total".
Defende com argumentos este conceito, Feigenbaum, dizendo este ser o "indicador comercial economicamente significativo da eficiência produtiva por relação entrada-saída quanto ao gerenciamento da empresa nos mercados atuais; e o grau com o qual a saída do produto ou serviço proporciona satisfação ao cliente, no tocante à qualidade, com o correspondente impacto positivo sobre a vendabilidade do produto ou serviço." [1994:60]
Mais uma vez cai-se na questão mercado e cliente, já tão
difundido pela qualidade. O que de fato se observa, é a mudança
de orientação do gerenciamento das empresas para aquele baseado
naquilo que o mercado quer. As necessidades do cliente, suas expectativas,
suas exigências, sejam pequenas ou grandes, têm que permear todas
as funções da empresa. No "market-in", o gerenciamento faz
com que "todos os funcionários" tenham que "estar a par do que o mercado
deseja e, conseqüentemente, têm que concentrar seus esforços
na satisfação destas exigências. O market-in, oposto
do conceito product-out, é um elemento do Controle de Qualidade na
empresa como um todo." [GRIFO, LAZOSKI & BENINATTO,1993:26]. Inevitavelmente
o estudo deve se remeter à função empresarial, que
representa o elo de ligação empresa-cliente: o Marketing.
As definições são expressas de várias formas, mas Kotler [1991:32] reconhecido especialista da área, diz preferir: "Marketing é um processo social e administrativo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e o que desejam através da criação e troca de produtos e valor com outras pessoas." Algumas outras definições usuais são dadas:
* É o processo pelo qual uma organização se relaciona com um mercado de forma criativa, produtiva e lucrativa.
* É a arte de criar e satisfazer clientes com lucro.
* É conquistar, manter e encantar clientes
* É conseguir os bens e serviços certos para as pessoas certas, nos lugares certos, no tempo certo, ao preço certo, com promoções e comunicações certas.
Particularmente a última definição deixa clara a amplitude
da ação do Marketing, sugerindo o que se conhece como composto
de marketing ou marketing-mix, centrando-se em: produto, preço,
promoção e distribuição. O desenvolvimento de
planos específicos para a atuação de uma empresa num
mercado nestes quatro elementos do mix, só é possível
a partir da pesquisa de mercado. Esta, através de dados levantados
identifica oportunidades e torna possível direcionar estratégias
para cada elemento do marketing mix, de acordo com a capacidade da empresa.
O reflexo estratégico não se restringe ao setor de Marketing
dentro da empresa, ele estende-se por toda a estrutura com foco no cliente,
particularmente no que se refere à qualidade.
É uma "filosofia empresarial que surgiu para desfiar antigos conceitos. (...) O conceito de marketing afirma que a chave para atingir os objetivos da organização consiste em determinar as necessidades e os desejos dos mercados-alvo e satisfazê-los mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes." [KOTLER,1991:46]. Pode-se identificar elementos deste conceito que contribuem para um Marketing mais eficaz:
* ÊNFASE NO MERCADO - pois pode-se agir melhor quando se definem limites de mercados cuidadosamente e se prepara um plano de Marketing específico em cada mercado-alvo; é impossível atender todas necessidades e todo um mercado.
* ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE - requer que a empresa identifique bem as necessidades dos clientes, a partir do próprio cliente e de si mesma, pois qualquer que seja o produto este envolve dificuldades sem tais informações; mesmo uma cuidadosa definição de mercado não elimina a orientação para o cliente.
* MARKETING INTEGRADO - significa que todos sejam motivados e treinados para trabalhar em função do cliente exigindo-se "que a empresa desenvolva tanto o marketing interno como o externo. Marketing interno é a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários capazes de servir bem os clientes. Aliás, o marketing interno deve preceder o externo" [KOTLER,1991:50]; significa, portanto, duas coisas: as várias funções de Marketing integradas entre si e integração com outros departamentos da empresa. O marketing interno vem recebendo o título de Endomarketing.
* RENTABILIDADE - onde o objetivo do conceito de Marketing é ajudar a empresa a atingir suas metas; qualquer tipo de organização necessita sobreviver: a privada através do lucro e a pública pela obtenção de fundos suficientes - isto é, gerar excedentes para o empresário e/ou para manter o sistema empresarial.
* RESISTÊNCIA ORGANIZADA - aparece quando se vê o Marketing como uma ameaça ao poder de outras áreas na organização. O enfoque atual de empresas voltadas para o cliente, faz do Marketing inevitavelmente a ligação entre o meio externo e interno da organização; a necessidade deste enfoque deve ser muito bem compreendido por todas as áreas, particularmente Produção e Pesquisa & Desenvolvimento, onde o Marketing desempenha o papel de tradutor das necessidades dos clientes. Os tipos de ameaças são representadas por Kotler pela Figura 7.
FIGURA 7 - As Ênfases Alternativas do Marketing na Estrutura Empresarial na Visão de Kotler
* APRENDIZADO LENTO - ainda ocorre para que o Marketing exerça suas reais funções empresariais; pode-se identificar que as empresas tipicamente passam por cinco estágios diferentes na ênfase em marketing, vendo-o como: propaganda, promoção de vendas e publicidade; como sorriso e um clima amigável; como inovação; como posicionamento no mercado; como análise, planejamento e controle de marketing.
* ESQUECIMENTO RÁPIDO - é comum numa empresa mesmo depois
do início de uma função de Marketing eficaz; há
uma tendência de se esquecer os seus princípios básicos,
entre eles, o que diz: "Conheça seu mercado-alvo e como
satisfazê-lo." [KOTLER,1991:56]
Berry & Parasuraman [1992:23], procuram demonstrar que a qualidade do serviço e o marketing de serviços, não são disciplinas isoladas; "nem mesmo disciplinas aliadas. Antes, uma (a qualidade do serviço) é um subconjunto da outra (o marketing de serviços)." Propõem uma estrutura integrada dos conceitos "mais notáveis do marketing de serviços - conceitos que têm mais importância quando o produto é um desempenho." A proposta é mostrada pela Figura 8.
FIGURA 8 - A Estrutura
Integradora para Serviços de Marketing conforme Berry &
Parasuraman
As características do que propõem, podem ser sumariadas, quanto a:
* Fundamento da qualidade do serviço, como
- Confiabilidade: "Fazer bem o serviço da primeira vez";
- Recuperação do serviço: "Fazer muito bem o serviço da segunda vez";
- Sólido serviço de interação: "Administrar e
superar as expectativas dos clientes".
Papel do Marketing na construção de uma organização de serviços:
* "Transformar o marketing numa função de linha", com ênfase em:
- Criação da energia de marketing na organização da linha mais próxima dos consumidores finais (linha de frente);
- Desenvolvimento das habilidades e atitudes voltadas para o cliente
na linha de frente.
* Transformação da própria empresa, onde são decisivos
- Tangíveis no ambiente de serviços: "Administrar as evidências";
- Criação tornando a empresa em poderosa mensagem: "A marca
da empresa".
* Oportunidades através dos clientes, onde se focaliza
- "Marketing para os clientes atuais e novos", numa perspectiva de mudanças;
- "Marketing para os empregados", no conceito de clientes internos.
Esta visão numa estrutura integradora, segundo os autores, permite
prestar um serviço de qualidade; estimula-se um boca-a-boca
favorável e ajuda uma empresa atrair mais clientes novos; além
de resultar em mais clientes atuais satisfeitos e proporcionar um ambiente
de trabalho mais satisfatório e compensador para clientes internos.
A década de 90 tem sido rotulada por muitos executivos e cientistas das Ciências da Administração e Marketing em todo mundo, como a Década do Cliente. Costumam asseverar que as empresas podem conseguir cada vez melhores resultados em termos de vendas e lucros, se a satisfação dos clientes for colocada em primeiro lugar. Este conceito amplamente disseminado, tem levado as organizações cada vez mais, ao reconhecimento de que precisam focalizar suas atenções nos clientes, não apenas para a sua conquista e manutenção através do atendimento e da satisfação de suas necessidades, mas principalmente, para conseguir vantagem competitiva frente aos concorrentes, através de constantes inovação e acomodação às percepções, tendências e expectativas dos consumidores.
Conseguir o abandono da simples articulação de palavras e partir para ações concretas no sentido de reconhecer e adotar este novo posicionamento, faz com que muitas empresas intensifiquem ações no sentido de ouvir seus consumidores, através de pesquisas aplicadas ou de canais abertos para uma comunicação eficaz. Vários tipos de pesquisas estão sendo realizadas aos poucos, especialmente por empresas de maior porte que possuem recursos para investir em pesquisa, que vão desde a aferição da satisfação dos consumidores até a identificação de novas oportunidades de mercado.
Mesmo não sendo fácil a transformação de uma
empresa em um conjunto integrado e harmônico, destinado a agradar seus
clientes em todas as etapas dos processos de produção e
comercialização, muitas empresas têm conseguido bons
resultados.
Uma política voltada para a consideração do cliente em primeiro lugar, precisa contar além de um forte compromisso por parte dos níveis decisórios superiores, com informações sobre o consumidor no que se refere às suas percepções e comportamentos. Sem este referencial não será possível delinear a estrutura e estabelecer os processos adequados ao alcance da produtividade e da competitividade através da qualidade.
Uma organização ao voltar-se para o cliente, passa a entender e aceitar que a qualidade de seus produtos/serviços é a principal determinante do seu sucesso no mercado. Privilegiar a qualidade é antes de tudo, admitir a importância dada a este elemento por parte do consumidor.
Uma empresa para sobreviver à dinâmica do mercado, pressionada por questões conjunturais sócio-econômicas e políticas e de concorrência, em segmentos ditos de competição acirrada, e admitindo os níveis maiores de exigência por parte dos consumidores, deverá se organizar para oferecer aos clientes, excelência no produto e nos seus serviços.
Para tanto, deve ter claro em todos os níveis da organização, dentre outras as seguintes orientações:
- o cliente sempre deverá ser considerado o começo e o fim de todas as atividades da organização, sendo também o centro de todas as atenções;
- a responsabilidade pela satisfação dos clientes deverá ser considerada como obrigação de todos, em todos os níveis;
- é imprescindível o estabelecimento de formas permanentes de coleta, armazenagem, tratamento, análise e interpretação de dados sobre o comportamento do consumidor;
- é necessária uma constante avaliação das atividades da empresa, para verificar se ela está de fato, integralmente voltada para o cliente;
- a busca da produtividade e de níveis cada vez mais elevados de qualidade de produtos e serviços, será sempre a base de todas as iniciativas da organização.
As empresas deverão se preocupar com a identificação
das necessidades dos clientes, e se possível, antes mesmo destas serem
articuladas por eles. É claro que isto é desejável e
apresenta sérias dificuldades para sua concretização.
No entanto, um objetivo deve ser perseguido e alcançado de modo
permanente: o conhecimento do mercado, da sua situação atual
e potencial, da percepção do consumidor e de seus comportamentos,
como base para a oferta de produtos e serviços que preencham as
necessidades e expectativas do mercado. A pesquisa de mercado para este objetivo
é inevitável esforço de empresas, que desejam manter
e superar expectativas de clientes.
A metodologia adotada para efeito da pesquisa de percepção de qualidade dos consumidores para diferentes tipos de produtos/serviços, em sua fase inicial, caracteriza-se como sendo um estudo exploratório, cuja finalidade é aumentar a familiarização com a situação a ser investigada. Por tratar-se de assunto de conhecimento ainda limitado, especialmente no que concerne a divulgação de pesquisas de campo, fruto de coleta de dados primários, torna-se necessária uma busca de informações e dados secundários sobre Qualidade, em publicações e periódicos, de modo a conseguir lançar as bases do estudo e conhecer algumas hipóteses já levantadas sobre o tema. Com este procedimento exploratório, é possível aclarar idéias e a compreensão do assunto, bem como esta atividade possibilita vislumbrar a execução das demais etapas de um trabalho de pesquisa.
A este respeito fundamenta Gil: "As pesquisas exploratórias têm
como finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias,
com vistas na formulação de problemas mais precisos ou
hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores." [1987:44]
A partir desta primeira etapa do processo metodológico, a pesquisa assume caráter descritivo, que tem como objetivo "descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los." [RUDIO,1988:55]. Pela pesquisa descritiva, a realidade e as variáveis sobre determinado assunto são conhecidas e interpretadas, sem que o pesquisador interfira para modificá-las. Os resultados da pesquisa descritiva portanto, servem de base para a posterior tomada de decisões sobre os pontos investigados.
Como forma de pesquisa descritiva, deve-se optar pela pesquisa de motivação, que pretende saber as razões de decisão de escolha de determinado produto/serviço. "A pesquisa de motivação procura determinar o porquê do comportamento humano, particularmente no que diz respeito a hábitos de compra e seus motivos." [BOYD & WESTFALL,1982:603]. As informações obtidas através deste tipo de pesquisa são úteis para determinar as razões pelas quais os consumidores/usuários adquirem ou rejeitam certos produtos/serviços. Essas informações são de grande valia no planejamento empresarial, notadamente do Marketing-Mix.
A pesquisa de motivação compreende a investigação de todas as forças que influem no comportamento do consumidor. Essas forças incluem tanto fatores cognitivos, resultantes do conhecimento ou experiências anteriores, como fatores perceptivos, aqueles que se referem à maneira pela qual o consumidor percebe, sente ou forma idéia ou opinião sobre determinada situação ou produto/serviço. Estes fatores, cognitivos e perceptivos, reforçados por outras forças ou pressões, como hábitos, sensações e imagens, exercem significativa influência sobre o comportamento dos consumidores em suas decisões de compra ou rejeição. Importante destacar que os vários fatores influentes no comportamento, acham-se entrelaçados quando se pretende oferecer uma explicação completa sobre os porquês dos comportamentos dos consumidores. Linhas gerais deste comportamento foram apresentadas neste trabalho, quando tratou-se de necessidades de clientes.
Por estes direcionamentos e preocupações é que o estudo deve assumir caráter descritivo: por se incluir no rol de pesquisas que têm por objetivo levantar opiniões, atitudes e crenças de uma população, relacionadas ao tema-alvo da investigação que está sendo levada a efeito, no caso, a qualidade de produtos/serviços.
O método científico geral que deve nortear toda esta investigação de campo é o indutivo, que "parte do particular e coloca a generalização como um produto posterior do trabalho de coleta de dados particulares". [GIL,1987:29]. De acordo com o que resulta de um raciocínio indutivo, a generalização não deve ser feita aprioristicamente antes de ser constatada, e somente a partir da análise de um determinado número de ocorrências e que possam confirmar a suposta realidade.
O método científico específico a ser adotado, que tem por objetivo proporcionar os meios técnicos para garantir a objetividade e precisão no estudo, é o estatístico. Este método, fundamentado na aplicação da teoria estatística e da probabilidade, constitui-se em importante base, tanto na etapa de coleta de dados quanto na análise e interpretação dos dados obtidos.
A denominação de pesquisa quantitativa é atribuída
a esta investigação, uma vez que as conclusões são
reforçadas pelos procedimentos estatísticos, através
dos quais torna-se possível determinar a confiabilidade e a precisão
dos dados coletados. O método quantitativo, utilizado em pesquisa
de mercado "representa, em princípio, a intenção de
garantir a precisão dos resultados, evitar distorções
de análise e interpretação, possibilitando,
conseqüentemente, uma margem de segurança quanto às
inferências". [RICHARDSON,1989:29]. Esta pesquisa também pode
assumir conotações qualitativas, uma vez que há autores
que não fazem uma nítida separação entre os dois
métodos, por entenderem que a pesquisa quantitativa é também,
de certo modo, qualitativa. "O aspecto qualitativo de uma
investigação pode estar presente até mesmo nas
informações colhidas por estudos essencialmente quantitativos,
não obstante perderem seu caráter qualitativo quando são
transformadas em dados quantificáveis, na tentativa de se assegurar
a exatidão no plano dos resultados." [RICHARDSON,1989:38]. A
transformação de dados qualitativos em quantitativos ocorre
por exemplo, quando são utilizados como parâmetros o emprego
de critérios, categorias, a identificação da intensidade,
grau escalas de atitudes, conceito e atitudes para considerar uma opinião
manifestada por um respondente de uma investigação.
A definição do universo-alvo para a obtenção de dados sobre a qualidade, quando for o tema proposto para pesquisa, deve considerar os consumidores/usuários de produtos/serviços dos segmentos escolhidos. A abrangência do universo deve ser caracterizada como população infinita, por não ser possível com antecipação e com segurança, conhecer o número real de participantes respondentes.
O tamanho da amostra deve ser calculado com base na fórmula para amostragem aleatória simples, a seguir apresentada. [RICHARDSON,1989:119]
Onde:
N = Tamanho da amostra
T = Nível de confiança escolhido, em número de desvios (sigmas)
p = Proporção das características pesquisadas no universo (%)
q = Proporção do universo que não possui as características (q=100-p)
E = Erro de estimação
Teoricamente para se obter uma amostragem aleatória dos consumidores,
dentre algumas exigências, basta a existência de uma lista deles.
Operacionalmente como é impossível obter estes dados "a priori",
devem ser estabelecidos critérios racionais para que os
consumidores/usuários sejam abordados com a mesma aleatoriedade, evitando
distorções na amostra e a tendenciosidade dos resultados. "Na
prática, contudo, a amostragem aleatória no sentido mais rigoroso,
raramente será conseguida pelo pesquisador de mercado. É
improvável que ele seja capaz de identificar todos os membros da
população com os quais está tratando e, mesmo que
conseguisse isso, acharia quase impossível preencher todos os requisitos
de uma amostra puramente aleatória em pesquisa de campo."
[LIVINGSTONE,1982:36]
A problemática do tema sobre qualidade quando investigado, indica que o método de coleta de dados primários, seja o da aplicação de questionários junto à população-alvo do estudo. Outros métodos, como por exemplo a observação e dados documentais podem ser descartados, dada a importância do contato direto com os detentores das informações, para os objetivos de trabalhos na área da qualidade.
O tipo de questionário utilizado para efeito da obtenção de dados deve ser "estruturado e não disfarçado". Esta denominação de questionário estruturado de acordo com [BOYD & WESTFALL,1982:142], implica na existência de uma lista formal de questões que são lidas da forma como são escritas e em seqüência. As respostas portanto, serão limitadas às questões explicitamente formuladas. O argumento em favor deste tipo de questionário é que " são os mais fáceis de conduzir. Existem menores possibilidades de confusão na coleta das informações ou interpretação dos resultados. É chamado de questionário não disfarçado, por ser construído de forma tal que o entrevistado tem pleno conhecimento dos objetivos do pesquisador.
Os tipos de perguntas formuladas devem ser as de múltipla escolha, com o oferecimento de alternativas de respostas; perguntas dicotômicas (sim-não); perguntas abertas (nas quais o respondente emite livremente a sua opinião); e ainda, a combinação de respostas de múltipla escolha com respostas abertas, oportunizando assim, a coleta de informações mais abrangentes sobre o assunto.
O instrumento de coleta de dados deve ser estruturado com base nos objetivos específicos da pesquisa (por segmento de produto/serviços), devendo ser submetido a pré-teste para comprovar a sua eficácia. Através da aplicação experimental em uma amostra acidental para comprovar a validez da linguagem ou de problemas relacionados com os objetivos do instrumento, devem ser reformuladas questões, suprimidas e/ou adicionadas, a partir de dificuldades de entendimento dos respondentes e da necessidade de melhoria de seu conteúdo.
A aplicação dos questionários deve ser feita por entrevista
pessoal, na qual o entrevistador lê as questões ao elemento
selecionado como amostra, e procede às anotações com
base no que for articulado como resposta.
A principal argumentação a favor da qualidade de serviços
é o diferencial competitivo que o serviço representa. Justifica-se
esta afirmação pela evidente evolução nas
orientações seguidas na competitividade: "a competição
aparentemente progride de características para custos,
depois para qualidade e por fim para serviço." [DAVIDOW
& UTTAL,1991:41]. A explicação desta evolução
influiu sensivelmente na escolha deste tema de trabalho; a maioria das empresas
está com suas preocupações direcionadas para a qualidade
como fator de competitividade - a evolução descrita por estes
autores, indica que o próximo fator de vantagem comparativa será
o serviço ao cliente.
São comuns os relatos de empresas bem sucedidas na qualidade de serviços. Estudos evidenciam como suas práticas comuns:
* Uma história de administração de alto nível comprometida com qualidade - Marriott, Delta e McDonald's.
* O estabelecimento de altos padrões de qualidade - Swissair.
* Sistemas para monitorar o desempenho com auditorias do próprio serviço e dos concorrentes - General Electric e Citibank.
* Satisfação tanto dos empregados como dos clientes
através da qualidade - Disney.
Parasuraman, Zeithaml & Berry [1985:44] apresentam um modelo (Figura 10 adiante) que identifica cinco falhas do insucesso do serviço:
* Distância entre a expectativa do consumidor e a percepção da empresa, em termos do que e como julga.
* Distância entre a percepção da empresa e as especificações da qualidade do serviço, referindo-se a padrões de qualidade; às vezes não os tem, se tem não são claros, se são claros são não realistas, ou não há empenho em alcançá-los.
* Distância entre especificações da qualidade do serviço e sua execução; relacionando-se falta de treinamento, sobrecarga, baixo moral, equipamentos deficientes.
* Distância entre a execução do serviço e as comunicações externas, pois expectativas de consumidores são baseadas em promessas comunicadas pelo fornecedor.
* Distância entre serviço percebido e o esperado, que ocorre
quando uma ou mais das anteriores ocorrem.
Uma das causas mais evidentes das falhas em serviços é a falta da concepção sistêmica para sua produção. A habilidade de criar um sistema que produza e reproduza o serviço mantendo sua qualidade, é o que geralmente constitui o principal problema. O sistema de serviço será julgado a partir do comportamento e estilo do pessoal de contato, das ferramentas físicas e instalações utilizadas. A natureza de intangibilidade do serviço força o cliente a buscar indicadores adicionais de avaliação. "Resumidamente: a habilidade de pensar em termos globais e de integração de estrutura e processo é indispensável para criar sistemas eficazes de serviços." [NORMANN,1993:59].
A importância dos serviços, contudo, não rompe com conceitos tradicionais de produção da qualidade, e Juran [1993:311] assim enfatiza que também "(...) o conceito de qualidade de serviço começa com 'adequação ao uso'. Empresas de serviços (...) dedicam-se inteiramente a servir aos seres humanos. (...) A adequação ao uso é determinada pelas características do serviço que o cliente reconhece como sendo benéficas, (...). O juiz da adequação ao uso é o cliente, não a empresa aérea, o banco, o hotel ou a oficina mecânica."
Uma empresa voltada para serviços é um sistema organizado de técnicas e recursos especiais. "O termo 'empresa' é usado aqui num âmbito genérico, incluindo órgãos governamentais e outras organizações sem fins lucrativos criadas para a prestação de serviços, bem como firmas comerciais." Empresas de serviços caracterizam-se por:
a. Vendas diretas - (...) "as empresas de serviços apresentam uma proporção maior de vendas diretas ao consumidor, enquanto as indústrias de manufaturas, também enquanto grupo, apresentam baixos índices de vendas diretas." [JURAN,1993:307]
b. Contatos diretos com usuários - (...) "a empresa de prestação de serviços desenvolve muitos contatos com seus clientes. (...) Cada um desses contatos proporciona uma oportunidade para serviços bons ou ruins. Estes contatos múltiplos possibilitam inúmeras transações individuais. (...) Todas essas transações têm seu impacto sobre seres humanos, alguns altamente articulados." Constitui-se este um ponto favorável, pois esta é uma oportunidade de receber imediatamente uma avaliação da adequação ao uso. Por outro lado, "o contato pessoal extensivo também estabelece algumas relações que são desconfortáveis para o consumidor." Este renuncia à propriedade, ficando seus bens sob custódia da empresa (por exemplo, entrega de bagagem num embarque de vôo); outras vezes, ele mesmo fica "preso" sob sua responsabilidade (por exemplo, quando espera numa fila sem outra alternativa possível). Tais situações em caso de falha ou demora causam enormes transtornos ao cliente.
c. Benefício baseado na demanda - "A empresa de serviços deve estar preparada para oferecer seus serviços a qualquer momento que o cliente necessitar deles. (...) A disponibilidade de um serviço é um elemento de qualidade na opinião dos clientes." Por exemplo, um supermercado com longas filas faz clientes buscarem outro para freqüentar.
d. Importância do cumprimento de prazos - "A empresa de prestação de serviços também deve concluir seus compromissos dentro do prazo estipulado pelo cliente."
e. Trabalho não-armazenável ou transportável - (...) "os serviços devem ser normalmente gerados no momento em que clientes desejam recebê-los. Além disso, o serviço geralmente deve ser criado ou oferecido na localidade do cliente."
f. A produção é gerada à medida que é entregue - As atividades são desenvolvidas na presença do cliente. Assim, não há oportunidade de correção de um serviço imperfeito antes de entregá-lo ao cliente.
g. Benefício principal um produto não-físico - "Muitas
empresas não oferecem produtos tangíveis (empresas de transporte,
hospitais, barbearias). Algumas fornecem um item tangível devido ao
serviço prestado ao cliente." [JURAN,1993:307-310]
Como pode-se observar, todas estas implicações importantes
na produção da qualidade de serviços, enquadram-se dentro
do que já foi enunciado neste trabalho como particularidades dos
serviços.
Juran diz que as "características da qualidade", mesmo com as particularidades dos serviços, são identificáveis e são atributos necessários para a adequação ao uso. Agrupando as características, tem-se as:
a.Psicológicas (por exemplo, beleza do ambiente, conforto, reconhecimento a clientes regulares);
b.de Tempo (por exemplo, tempo de espera na fila, demora de um conserto);
c.Contratuais (por exemplo, garantia de serviço satisfatório);
d.Éticas (por exemplo, honestidade da loja, funcionários com cortesia, propaganda verídica);
e.Tecnológicas (por exemplo, clareza do tubo de imagem da televisão).
"Embora as indústrias de prestação de serviços apresentem características de todas as categorias acima mencionadas, as mais importantes para os consumidores são a psicológica e as que envolvem tempo e ética." [JURAN,1993:312]
Parasuraman, Zeithaml & Berry [1985:44] indicam os principais determinantes da qualidade do serviço, a partir de suas observações de que consumidores usam critérios similares, sem levar em consideração o tipo de serviço:
* Acesso - facilitado, instalações adequadas, horas oportunas, pouca espera.
* Comunicação - descrição acurada na linguagem do cliente.
* Competência - funcionários com habilidade e conhecimento exigidos.
* Cortesia - funcionários amáveis, atenciosos e corteses.
* Credibilidade - empresa e funcionários dignos de confiança que prezam interesses do cliente.
* Confiança - desempenho consistente e preciso.
* Receptividade - funcionários rápidos e criativos às solicitações e problemas de clientes.
* Segurança - não oferece perigo, risco ou dúvida.
* Tangibilidade - elementos tangíveis projetam corretamente qualidade.
* Compreensão/conhecimento do cliente - funcionários se esforçam para compreender necessidades do cliente e dispensa atenção especial.
Um trabalho posterior, específico para serviços, Berry & Parasuraman [1992:29] mencionam que do "ponto de vista do cliente, a prova de um serviço é sua realização impecável." Mas certamente, a confiabilidade não é o único determinante nas avaliações de qualidade de serviço pelo cliente. Para esta verificação os autores pesquisaram em 1900 clientes de cinco diferentes empresas de serviço, pedindo que dessem valor a cinco dimensões, distribuindo 100 pontos entre elas.
As dimensões indicadas e respectivas distribuições de pontos entre parênteses, foram:
* Confiabilidade (32) - capacidade de fornecer o serviço prometido de modo confiável e preciso;
* Sensibilidade (22) - disposição em ajudar e oferecer com presteza um serviço;
* Segurança (19) - funcionários com conhecimento e cortesia e habilidade em transmitir confiança e confiabilidade;
* Empatia (16) - atenção e cortesia individualizados;
* Tangíveis (11) - aparência física de
instalações, equipamentos, pessoal e materiais de
comunicação.
Lobos [1993:15] conclui que a qualidade de um serviço avaliada por um cliente, "é determinada por três fatores":
* Desempenho - razão de ser do serviço;
* Atendimento - aspectos referentes ao ato da prestação do serviço;
* Custo - sem conotação absoluta numa associação de valor pelo cliente.
O autor menciona o trabalho de Parasuraman, Zeithaml & Berry apontando que "na melhor das hipóteses, (as empresas) conseguem satisfazer as expectativas dos Clientes pela metade. Afinal, o desempenho não representa mais do que isso - 50% - na noção global de qualidade do Cliente", conforme tais pesquisas.
A este respeito, Deming se expressa dizendo que "(...) características da qualidade de um serviço são tão fáceis de quantificar e de medir quanto as características de qualidade de um produto manufaturado. (...) Pode-se traçar, para qualquer serviço, um triângulo de forças e interações, " (...) que reúne fatores do produto, do usuário e de pós-vendas. [1990:132]. Esta afirmação foi utilizada para justificar esta proposta de trabalho, mas aqui também é muito oportuna no caso de interesse em categorizar e priorizar características de qualidade para serviços.
A partir do momento em que a empresa de serviços identifica as características de qualidade que têm maior valor para seus clientes, Juran também diz que "ela passa a planejar a qualidade de seu projeto e a qualidade da conformidade. (...) Ao estabelecer seu projeto de qualidade, as indústrias de prestação de serviços ficam presas às mesmas considerações gerais que aplicam às empresas de manufaturados." [1993:312]
Observa-se que entre os autores aparecem os termos "características",
"determinantes", "dimensões" e "fatores", todos referindo-se às
formas com que o cliente pode avaliar a qualidade de um serviço.
É comum o jargão de que "o cliente é rei". Importante
que seja, mas não só como retórica para atraí-los;
é essencial uma estrutura de produção de serviços
compatível com as necessidades identificadas, pois a cortesia não
sustentará por muito tempo serviços sem qualidade. Este é
um apelo muito comum na diferenciação de serviços em
concorrência, mas pouco evidente em suas estruturas considerando os
desempenhos que têm suas ofertas.
Kotler reconhece que uma das principais formas de diferenciar um serviço é oferecer qualidade superior à dos concorrentes. "A chave é atingir ou superar as expectativas de qualidade de serviço que os clientes desejam. Essas expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca-a-boca e propaganda." [1991:547]
Assim, o fornecedor deve identificar o que o cliente deseja em termos de qualidade de serviços, ou seja suas necessidades/expectativas de qualidade. Porém, é muito mais difícil definir e julgar a qualidade de um serviço do que de um produto, e ainda assim, é necessário pesquisar critérios específicos do cliente para qualquer serviço. A dificuldade vem do que já foi mostrado ser o serviço: essencialmente intangível, inseparável, variável e perecível.
Importante é que o fornecedor do serviço defina e comunique
claramente o nível do serviço oferecido, de modo que
funcionários saibam o que devem fazer e clientes saibam o que
receberão.
Albrecht funde as duas últimas orientações de concorrência, que Davidow & Uttal colocam na evolução características-custo-qualidade-serviço: "As questões da 'qualidade' e dos 'serviços' estão agora se tornando a mesma questão. (...) Está na hora de ir além da antiga concepção de serviço como efeito secundário da venda de mercadorias, ou como ser simpático com os clientes, para uma visão de criação de uma experiência holística, total, para o cliente. Está na hora de ir além da antiga concepção de 'qualidade' como sendo a medição e contagem de coisas físicas, até uma visão de entrega de valor ao cliente." [1993:12]
Segundo este autor, o que se entrega é um Pacote de Valor para o Cliente - uma combinação de tangíveis, intangíveis, experiências e resultados projetados para conquistar a aprovação do cliente e assegurar o direito de sobreviver e prosperar no mercado. "O Pacote de Valor para o Cliente (PVC): Uma combinação de coisas e experiências que cria, no cliente, uma percepção total do valor recebido. A experiência inteira do cliente determina sua percepção de qualidade. (...) Qualidade é a medida da satisfação do cliente com a experiência como um todo." [ALBRECHT,1993:12]
Uma forma de tornar uma empresa centralizada no cliente é descrever seu relacionamento com seus clientes no triângulo de serviços, proposto por Albrecht [1992:24]. Colocar o cliente no centro da organização; possuir uma estratégia que faz com que pessoas tirem sentido daquilo que fazem; e estas pessoas em si devem ter espírito de serviço individual e coletivo, em sistemas favoráveis a clientes. O triângulo de Albrecht já foi mais detalhado e esquematizado na Figura 1.
Não basta fazer-se apologias aos clientes para a qualidade de serviços. "A chave da Gestão da Qualidade em Serviços consiste em descobrir, primeiro, o tipo de serviço predominante e, depois, implantar a melhor forma de gerenciá-lo. Além de se estar preparando para mudar essa ordem de coisas assim que o mercado o requerer." [LOBOS,1993:26]. Isso quer dizer identificar o núcleo de uma organização de serviços, pois a vantagem competitiva, segundo Lobos baseia-se em:
* "possuir o núcleo certo;
* 'cercar' este núcleo de 'bens' e 'serviços', de maneira que configurem uma vantagem competitiva;
* adotar um modelo de gestão coerente com a anterior; e
* ter capacidade para mudar de núcleo, vantagem competitiva e/ou modelo de gestão com flexibilidade." [1993:25]
Estabelecidos estes direcionamentos da empresa, esta então deve se
estruturar para proporcionar uma experiência total de valor para o
cliente.
Os conceitos da qualidade de serviços anteriores, dão uma
visão global dos seus aspectos para uma empresa. Mas, é
necessário estabelecer dentro destas organizações uma
visão ampla, e como esta revisão bibliográfica, Lovelock
também identificou como carência da literatura de serviços,
elementos do "gerenciamento operacional (OM - Operations Management)". [1992:44].
Albrecht manifesta-se neste sentido: "Embora seja importante compreender
o cliente, esclarecer a estratégia e conseguir que as pessoas pensem
a respeito do valor para o cliente, o teste verdadeiro está na maneira
pela qual as coisas são feitas no dia-a-dia." [1993:147]. Este mesmo
consultor, reconhecido como autoridade na área de serviços,
alinhava alguns pontos no sentido do aperfeiçoamento de processos.
O gerenciamento operacional referido por Lovelock, diz respeito ao como produzir
a qualidade em toda a amplitude que o conceito de serviço assume para
a competitividade.
Albrecht trata especificamente para serviços, do aperfeiçoamento de processos onde a finalidade é "alinhar todos os sistemas e processos organizacionais na direção do propósito final de entregar valor para o cliente." [1993:147]. Empresas investem no treinamento para uso de métodos de qualidade e colocam funcionários em campo sem qualquer orientação a respeito daquilo que devem tentar aperfeiçoar. E funcionários na produção de serviços são estrategistas; não apenas um recurso a mais.
Pessoas, com capacidade criativa para melhorias, saem em busca de coisas a medir e contar para empregar controle estatístico de processos. Não importa processos atacados em relação à contribuição que possam dar para o valor percebido pelo cliente. Os esforços para o aperfeiçoamento de processos "devem ter um senso de foco, prioridade e impacto." [1993;147]
A qualidade de serviços deve ser entendida de modo amplo; assim também é a definição de "sistemas organizacionais". Para Albrecht "incluem todos os elementos envolvidos na prestação dos serviços": equipamentos, instalações, políticas, procedimentos, processos de comunicação - enfim tudo que se pode usar para entregar valor ao cliente." [1993:152]. Sistemas favoráveis ao cliente são aqueles projetados ou modificados para necessidades deste e não apenas àquelas da organização. Quando funciona bem é invisível ao cliente; se for visível, que seja por experiência positiva.
Albrecht reforça mais uma vez, o seu Triângulo de Serviços onde os sistemas devem estar "ligados à estratégia e ao pessoal da organização. Todos esses elementos focalizam o cliente e sua experiência. Se não fosse ele, nenhum desses elementos existiria. Sem o cliente, a organização não existiria." [1993:152]
A disparidade entre aquilo que se espera e aquilo que de fato recebe ("loucura
de sistemas") ocorre quando os sistemas não são compatíveis
com a experiência dos clientes; ou, quando são orientados pelas
operações e não pelas necessidades de clientes. Neste
sentido se expressa Albrecht que, um "dos maiores obstáculos à
melhoria da qualidade provém do matinho administrativo - a burocracia
rasteira com a qual as pessoas na organização têm que
lidar diariamente. (...) Eles estrangulam a capacidade da organização
para reagir e focalizar as necessidades dos seus clientes." [1993:155]
Uma contribuição expressiva na compreensão da amplitude de processos é dada pela obra de Harrington, quando trata do aperfeiçoamento dos processos empresariais. Suas definições auxiliam a identificação da amplitude dos conceitos de processos, para que se possa pensar operacionalmente em relação aos serviços. Veja-se a seguir.
* Processo produtivo é qualquer "processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será oferecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado. (...) Não inclui os processos de transporte e distribuição."
* Processo empresarial corresponde a todos "os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos. (... Consiste) num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização." [1993:10]
Para Albrecht, a definição de um processo em serviços depende do nível de operação que se examina. Um processo crítico para a qualidade pode ser focalizado em operações a:
- Nível de funcionários onde o processo normalmente é uma tarefa: qualquer coisa que ele faz no trabalho; a qualidade depende da natureza do resultado esperado (se é um cliente interno ou externo ou atividade individual).
- Nível de equipe de trabalho onde o processo pode ser um procedimento operacional: uma combinação interativa de tarefas que produz resultados que são parte da contribuição do departamento; a qualidade depende da cooperação, coordenação e transmissão adequada de informações.
- Nível de departamento onde o processo é normalmente um sistema: um conjunto coordenado de procedimentos que geram a contribuição final do departamento, podendo ser um sistema local (restrito ao departamento) ou sistema global (passa por outros departamentos).
A qualidade depende da compatibilidade entre tarefas, sistemas e procedimentos
dos departamentos envolvidos.
Antes de aperfeiçoar qualquer processo de serviços é necessário entendê-lo perfeitamente. Melhores resultados são obtidos comprometendo pessoas, fazendo com que "se reúnam, formado uma equipe de ação temporária para atacar um processo" específico ou parte dele. A escolha será aquele que causa problemas ou representa oportunidade de melhoria. "A magnitude, complexidade e o impacto do processo envolvido sobre os recursos normalmente determinam quem deve se envolver e o grau de liberdade que eles terão no desenvolvimento de soluções inovativas".
O necessário conhecimento do processo exige ferramentas para análise de processos, que ajudam a visualizar e representar de modo comum o que está acontecendo. Todos devem entender para que possam começar a discutir. Albrecht [1993,158] sugere ferramentas básicas de diagramação, de fácil utilização e aplicáveis a serviços; assim como outras fartas publicações com este propósito.
O aperfeiçoamento de processos deve ser dirigido para o cliente e
inicia com ferramentas e técnicas que focalizam sua experiência
com a organização. O começo deve ser nas experiências
do cliente, suas reclamações e problemas, e a partir deles
para trás - dentro da organização e seus processos.
Melhoradas as áreas vitais busca-se as possíveis de
inovação, procurando ir do "esperado" ao "desejado", e ao
"inesperado".
Pode-se encontrar oportunidades de aperfeiçoamento de processos com resultados a curto prazo, em pontos como os indicados por Albrecht [1993:157]:
- Áreas de extrema insatisfação dos clientes;
- Processos que causam alta frustração entre funcionários;
- Loucuras de sistemas (disparidades) óbvias que devem ser curadas;
- Modos de aumentar poder e discrição de funcionários, com pouco risco ou discussão sobre sua adequação;
- Mudanças que sejam visualmente perceptíveis por todos, ou quase todos clientes internos e externos.
Normann [1993:67] já dá outra sugestão, dizendo que planejar um serviço é usar um produto físico como "metáfora" e deixar claro o que se obterá como resultado. Uma boa regra "é começar listando todas áreas ou pontos de contato com o cliente. (... Estabelecer) o que o cliente faz para receber e experimentar todos esses pontos de contato (...). Ao examinar o serviço oferecido dessa maneira podemos chegar a uma descrição de um 'pacote' de serviços - um conjunto de itens relacionados oferecidos ao cliente. Às vezes um dos itens é claramente predominante." Os pontos de contato a que se refere, são os "momentos da verdade" onde o cliente interage com a empresa, e o item predominante é o conceito de "núcleo", já tratado neste trabalho.
Pode-se "distinguir entre um serviço-núcleo e outros serviços periféricos ou secundários, que fazem parte do pacote (...). A experiência e avaliação do cliente sobre o serviço total obtido são determinados por dois fatores:
* se o 'pacote' de serviços inclui todos elementos (núcleo e periféricos) que ele espera, e
* a extensão pela qual cada um desses elementos atende aos vários padrões e critérios de qualidade esperados." [NORMANN,1993:68]
O aperfeiçoamento de processos funciona melhor quando tem um foco; é "melhor começar com poucas áreas de oportunidade e impacto sobre a qualidade significativos e usar o sucesso nessas áreas chave para gerar apoio e entusiasmo". [ALBRECHT,1993:152]. O "melhoramento da qualidade deve acontecer ao nível de projeto. Não tente fazer tudo ao mesmo tempo. Escolha alguns projetos chave, fixe metas para o melhoramento e ponha pessoas a trabalhar para fazer isso acontecer. Depois de concluídos esses projetos, inicie os seguintes. Mantenha isso - para sempre." [JURAN,1992]
Tanto Harrington [1993:40] como Albrecht recomendam também, a
eleição de processos críticos para o aperfeiçoamento
de processos; sendo que o segundo, especificamente para serviços.
A análise deve passar pela identificação dos "processos
críticos para a qualidade (... entendidos como...) qualquer processo
organizacional para entregar valor, seja para clientes externos ou internos,
que tenha um impacto importante sobre a percepção desse valor
por eles." [1993:148]
Uma forma de auxiliar pessoas a focalizar qualidade de serviço é designar-lhes algumas tarefas, procedimentos ou sistemas considerados críticos para que fixem prioridades de qualidade, que podem estar em cinco categorias, conforme Albrecht [1993:150].
* Velocidade - "trata em geral do tempo de duração, ou 'tempo do ciclo' " e sua criticidade;
* Toque pessoal - "lida com a consistência do contato humano e com preocupação expressa em relação ao cliente";
* Exatidão - enfoca conformidade com especificações, segurança, clareza das informações e prevenção de erros;
* Cooperação - "envolve a eficácia de interação, as transferências fáceis entre equipes ou elementos do sistema, senso de continuidade e ligação entre partes do processo".
* Economia - verifica importância relativa de se minimizar o custo dos recursos envolvidos.
A utilização destes fatores em tarefas, procedimentos ou sistemas, pode ser de duas formas:
- Fixação de prioridades com base em informações válidas sobre o que é valorizado pelo cliente;
- Avaliação do desempenho usando-os como elementos de
avaliação de prioridades.
Momento da verdade é um termo muito comum na literatura de qualidade se serviços. Refere-se à micro-situação de um processo estudado, onde interagem o fornecedor e o cliente de um serviço; é essencialmente um momento de interação de comportamentos pessoa a pessoa. A qualidade experimentada pelo cliente é produzida neste "momento da verdade", quando representante da empresa e cliente estão em interação. "Assim, qualquer pesquisa sobre qualidade deve ter início na micro-situação de interação com o cliente, o momento da verdade." [NORMANN,1993:167]
A maioria dos serviços é resultado de ações sociais que ocorrem no contato direto entre cliente e funcionário da empresa de serviço. O contato é muito mais do que a empresa e funcionário, e o que ocorre pode não estar diretamente influenciado pela empresa. Como diz Normann é "a experiência, a motivação e as ferramentas empregadas pelo representante da empresa e as expectativas e comportamento do cliente que juntos criarão o processo de prestação de serviço." [1993:33]. Por isso, foi importante a revisão dos fundamentos sobre o comportamento do consumidor neste trabalho.
Albrecht é mais genérico no seu conceito: "Momento da verdade é qualquer episódio onde o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e cria uma opinião com relação à qualidade do serviço." [1994:10]
Nem todos os momentos da verdade são iguais: numa empresa tipicamente de serviços existem inúmeros tipos diferentes, mas apenas alguns têm impacto importante na percepção do cliente. São os momentos da verdade críticos. Logo, deve-se escolher criteriosamente fases da operação que têm maior possibilidade de impacto positivo ou negativo, acompanhar estes aspectos específicos do produto oferecido e preparar o pessoal a tratá-los adequadamente.
Saber da história do conceito "momento da verdade" (Moments of Truth - MV) é necessário porque tornou-se conhecido, usado por diversos autores e parece haver polêmica quanto a autoria do termo.
Momento da Verdade como metáfora básica e estrutura conceitual foi criada por Richard Normann e publicada primeiramente para um círculo limitado de clientes, em "Normann, R. et alli. Utvecklingsstrategier for svenskt servicekunnande (Desenvolvimento de estratégias para conhecimento dos serviços da Suécia). Stockholm: SIAR, 1978." conforme o próprio autor [NORMANN,1993:33]. Posteriormente o conceito e estrutura foram publicados em diversos de seus artigos na Escandinávia e depois em edições anteriores do livro "Service management-strategy and leardship in service business"; edição sueca em 1983 e inglesa em 1984. Normann é consultor atuante na Escandinávia, Europa e Estados Unidos. É doutor pela University of Lund (Suécia) onde foi professor em paralelo com atividades de consultoria, bem como interage como consultor-visitante na Harvard Business Scholl (EUA).
A Scandinavian Airlines System (SAS) adotou o conceito como parte da linguagem diária, principalmente depois que Jan Carlzon da SAS, publicou o livro "Moments of Truth"; edição sueca em 1985; edição americana em 1987.
Karl Albrecht e Ron Zemke a partir da publicação de "Service
America! Doing business in the new economy" edição americana
em 1987, também adotaram o termo em todas suas publicações.
Desde então tornou-se amplamente aceito e familiar na indústria
de serviços de todo mundo.
"Proporcionar qualidade como o cliente a define significa compreender plenamente ambas as dimensões da qualidade: qualidade do produto e qualidade do serviço." [WHITELEY,1992]. As técnicas introduzidas por Deming e Juran lidam principalmente com a qualidade do produto que costuma ser quantificável. Para o cliente qualidade do produto é "O que se obtém" e qualidade de serviço "Como se obtém". Se qualidade do produto é tangível, a do serviço é intangível, por isso mais difícil de medir.
A qualidade para ser realmente produzida deve rever o conceito de serviço dentro de uma visão tão genérica: mesmo para os serviços com parcela de características intangíveis maior, os chamados de " 'serviço puro'. (...) É necessário, pois, abandonar o nível demasiadamente genérico de setor de atividade, onde a definição de um serviço é obscura, e substituí-lo pelo nível de operações", onde uma definição permita estabelecer uma tipologia mais útil para a ação. [TEBOUL,1991:201]
Substituir o conceito de serviço que seja compatível com nível de operações, significa compreender o seu sistema de produção em termos das atividades de "suporte e interface" de Teboul. Atividades de suporte são aquelas de apoio para elaborar processamentos físicos e acompanhar a prestação; e as de interface, realizam-se no local de interação entre o cliente e um sistema de produção. A interface é com freqüência sustentada por um setor de suporte. Qualquer "que seja a transação realizada com um cliente, serviço ou produto manufaturado, sempre será encontrada esta separação interface/suporte." [1991:198]. Com base nesta definição de interface, que já incluiu-se neste trabalho quando tratou-se da abordagem do produto ampliado, Teboul apresenta todas aquelas particularidades dos serviços oportunamente já comentadas.
O suporte encarrega-se de elementos na produção que podem ser obtidos pela gestão clássica da qualidade enquanto na interface, a questão é mais complexa pois aí as interações são múltiplas. Trata-se da "qualidade dos momentos da verdade na interface e a qualidade do que é tangível dentro do suporte." [TEBOUL,1991:205]. Vê-se "claramente a diferenciação de duas lógicas: uma lógica de interface e de personalização e uma lógica de suporte e de padronização". [1991:200]
A qualidade na interface corresponde ao que vem sendo amplamente difundido em termos de qualidade de serviço. Teboul, definindo que "qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora da compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que nossos concorrentes" [1993:61] - e ainda, que a "qualidade mede a satisfação sentida pelo cliente, pelo usuário" [1993:38] - mostra que a qualidade na interface como para outros casos, também possui uma dupla articulação:
A. Qualidade de concepção que refere-se à adequação entre as necessidades e a oferta, visando
-definição de segmento homogêneo e natureza das necessidades,
-posicionamento ótimo da oferta de serviço sobre segmento pretendido,
-definição do serviço de boa qualidade;
B. Qualidade de conformação que realiza a oferta em conformidade com padrões anunciados e prometido, buscando
-produção do serviço dentro da conformidade,
-desenvolvimento interno para melhoria contínua.
A análise de custos da qualidade sempre foi uma questão complexa em termos da apuração dos fatores indiretos envolvidos. Particularmente no caso de serviços, pelo caráter extremamente imprevisível destes fatores, em geral ligados a percepções e comportamentos, a complexidade também permanece. Contudo, sabe-se que é possível fazer análises de custo/benefício de alternativas, de modo comparativo entre fatores conhecidos, para direcionar decisões numa base não empírica.
Qualquer que seja o modelo adotado para estudos de custos da qualidade, no caso de serviços, alguns pontos podem ser importantes nas considerações de fatores. A análise de custos da qualidade pode ser simples ou elaborada, caso se queira analisar um processo de forma muito detalhada. É importante associar os custos relevantes ao processo que se quer compreender.
Deve-se também lembrar, caso este seja o interesse, que faz sentido analisar quanto custa para o cliente fazer negócios com a empresa, além daquilo que se cobra pelos serviços. O desenvolvimento da qualidade de serviços envolve ferramentas simples, que desloca o foco tradicional de atenção da gerência da redução de custos, para a melhoria da qualidade. Albrecht assim se expressa quanto a "Qualidade e Custo: Você raramente melhora a qualidade reduzindo os custos, mas com freqüência pode reduzir os custos melhorando a qualidade." [1993:162]
É importante considerar em alternativas de aumento do nível de qualidade ou acrescentar periféricos ao serviço-núcleo: a empresa deve estar absolutamente certa de que pode administrá-los com consistência e eficiência de custo necessárias. "É fácil aumentar expectativas, mas muito difícil reduzí-las. (... É) excessivamente perigoso criar expectativas que se provam impossível de ser atendidas." [NORMANN,1993:69]
Ainda não se desenvolveu um modelo geral dos custos e benefícios dos serviços aplicado a diferentes setores, e mesmo assim, Davidow & Uttal [1991:55] afirmam que em "todos os setores, quando os competidores estão em igualdade de condições, aqueles que derem maior importância ao serviço ao cliente sairão vencedores", numa análise de custo/benefício.
O impacto de serviços ao cliente de alta qualidade é variável, mas sempre positivo. Os autores mencionam que mesmo em monopólios, ditaduras, ou situações que levem pela pobreza consumidores a comprar exclusivamente pelo preço, a indiferença ao serviço é perigosa. Contudo, as recompensas do serviço parecem ser maiores em:
* mercados amadurecidos (automóveis, equipamentos agrícolas e certos produtos químicos);
* setores altamente competitivos (transporte aéreo, equipamentos para escritório e alimentos industrializados);
* mercados de bens primários (indústria bancária e siderúrgica onde o serviço ao cliente é a única forma de diferenciação);
* empresas baseadas em produtos que custam muito, duram pouco tempo
e precisam de manutenção e assistência técnica
para serem úteis.
As empresas estão também em busca de aumento da produtividade. Os serviços exigem trabalho intensivo e custos podem aumentar rapidamente. Kotler [1991:552] enumera seis maneiras de melhorar a produtividade de um serviço.
* Qualificação - "trabalhar mais habilitadamente pela mesma remuneração" o que pode conseguir-se por melhor seleção e treinamento de pessoal.
* Padronização da qualidade - "aumentar a quantidade de serviço renunciando a alguma qualidade" é afirmação do autor que choca frontalmente com outros autores, mas que ele mesmo depois expressa que as "empresas devem evitar dar muita ênfase à produtividade de forma a reduzir a qualidade do serviço", recomendando produtividade pela padronização da qualidade. Entenda-se definição de nível de qualidade, de acordo com segmento de consumidores definido para o negócio da empresa.
* Redução da necessidade - procurar reduzí-la ou torná-la obsoleta substituindo-a por produto (por exemplo, televisão substitui diversão fora de casa).
* Projeto eficaz - identificar características finais e compatibilizar o processo.
* Substituição - incorporar ao processo atividades realizadas por terceiros (por exemplo, triagem interna de correspondência paga taxas reduzidas de postagem).
* Industrialização - acrescentar equipamentos e padronizar
produção nos moldes da proposta de Theodore Levitt.
Este é um dos tópicos mais referenciados na literatura quando
trata-se de qualidade e produtividade em serviços. Pela importância
da obra dentro do tema, um extrato do posicionamento de Theodore Levitt dentro
do que é objetivo deste trabalho, é aqui apresentado. Considera-se
que, objetivamente, é um dos primeiros trabalhos a lançar
idéias sobre gerenciamento operacional em serviços.
[LOVELOCK,1992:44]
É necessário um modo diferente de pensar o que é serviço. " 'Serviço' era o produto, e, ainda hoje, em muitas situações, continua sendo mais o produto do que aquilo que se pode ver. Os clientes não compram coisas; compram ferramentas para resolver problemas. Os especialistas que conhecem os problemas do cliente têm mais probabilidade de ajudar a cumprir essa expectativa de solução do que aqueles que conhecem apenas o equipamento." [1990:76]
Quanto mais tecnologicamente sofisticado for o produto (automóveis
e computadores, por exemplo), mais suas vendas dependem da qualidade da
serviços prestados aos clientes. São exemplos de serviços
que acompanham um produto salas de exposição, entrega, consertos
e manutenção, acessórios para aplicação,
treinamento de operadores, assistência na instalação,
cumprimento da garantia. Assim, o setor de serviços da economia não
compreende apenas as chamadas empresas de serviços, tais como bancos.
Inclui toda a abundância de serviços ligados a produtos fornecidos
pelas indústrias, e os serviços ligados à venda fornecidos
pelos varejistas. "Não obstante, confundimos as coisas em nosso
próprio prejuízo, utilizando uma taxinomia ultrapassada."
[1990:7]
As idéias de Levitt para a industrialização de serviços, incluem mudança de enfoque em pontos como:
* O cliente faz escolha de produtos com base em percepções - O que o homem "acredita e sente em sua mente e suas emoções é mais determinante do que aquilo que possui. O que existe em sua mente, como amor, ódio, ira, júbilo, temor, ciúme, alheamento, lealdade, ou ideologia, religião, motivações, conseqüências - todas essas coisas são, no final, determinantes. Elas moldam e controlam ações." [1990:78]. É assim seu comportamento de escolha e aquisição de produtos. O "produto não é algo que as pessoas compram, mas sim instrumentos que elas usam: um instrumento para resolver seus problemas ou conseguir o que pretendem." [1987:29]
* Os produtos industriais são percebidos globalmente - Este modo de pensar aplica-se a indústrias manufatureiras, que devem reconhecer que seu " 'produto' é constituído de muito mais do que se faz na fábrica. O que se faz no campo é tão importante para o cliente como o próprio equipamento fabricado. (...) O problema em tantos casos é que o serviço prestado ao cliente não é considerado pelas indústrias como parte daquilo que o cliente compra, mas sim como algo periférico para efetuar a venda." Mais ainda estas indústrias "geralmente não consideram o serviço ao freguês como parte integrante de seus produtos. É uma preocupação posterior, que fica a cargo do departamento de marketing." [1987:21/29]
* As empresas de serviços fabricam produtos - Estas "geralmente
se consideram como firmas que prestam serviços e não que fabricam
produtos; deixam, por isso, de pensar e agir globalmente, como o fazem as
empresas industriais, preocupadas com a produção eficiente
e barata de artigos que satisfaçam aos fregueses." [1987:29]
Deve-se fazer um esforço para entender e admitir que a especialização bem-sucedida nos setores não produtores de bens, representam um conjunto singular de processos. Na realidade, é a industrialização de atividades, num setor supostamente infenso à racionalidade funcional que produziu tanta abundância de baixo custo, nos setores produtores de bens das economias mais avançadas do mundo. Reconhecer e entender esse fenômeno, pelo que representa na prática, significa novas modalidades e estilos operacionais potencialmente emancipadores na empresa moderna.
"A racionalidade gerencial incorporada na imaginação prática, que vemos exercida tão efetivamente em todas as áreas de fabricação, pode, se houver esforço, ser aplicada com resultados igualmente generosos nas indústrias de serviço. Somente agora estamos percebendo as possibilidades práticas da industrialização dos serviços, que de fato têm existido sob alguma forma há milhares de anos, mas só recentemente têm sido pressionadas para a frente em ritmo acelerado." [1990:77]
A racionalidade aplicada à produção de serviços
com qualidade, pode trazer para "as futuras economias, crescentemente dominadas
por serviços, os mesmos grandes avanços em produtividade e
padrões de vida, gerados no passado pelas recentes economias produtoras
de bens." [1990:78]
Os serviços podem ser industrializados de três maneiras: via tecnologias duras, tecnologias moles e tecnologias híbridas.
"As tecnologias duras são as mais óbvias." Colocam artefatos tangíveis no lugar de pessoas para o desempenho do serviço. Podem ser máquinas, ferramentas como equipamentos bancários, cartões magnéticos.
As tecnologias moles representam "a substituição de serviços individuais por sistemas organizados e preparados de antemão". A característica essencial é que rotinas e equipamentos são especificamente projetados para produzir resultados esperados. Exigem modificação das ferramentas ou tecnologia empregadas; é o caso dos supermercados, restaurantes rápidos.
As tecnologias híbridas combinam "equipamentos duros com sistemas industriais cuidadosamente planejados, a fim de levar eficiência, ordem e rapidez ao processo de serviço". Exemplos são transportes com uso de computador para definição de rotas, oficinas com serviços limitados como para troca de escapamentos, serviços autoelétricos.
São fartos os exemplos bem conhecidos do emprego de tecnologias duras, moles e híbridas. Existe "enorme soma de possibilidades adicionais, algumas das quais não são tão óbvias em relação a seu potencial, e muito consideravelmente mais promissoras do que até mesmo seu potencial visível sugere de início."
Os supermercados constituem-se no exemplo mais comum do que representa a
"industrialização do serviço", numa das modalidades
industrializadas que já tornaram os serviços mais abundantemente
produtivos. "O cliente sozinho 'monta' a compra, movendo-se através
de corredores e enchendo o carrinho de mercadorias do estoque da loja, tal
como a carroçaria de um automóvel se move ao longo da linha,
sendo montada com peças do estoque da fábrica." [1990:64-68]
Tecnologias duras são usadas em substituição a pessoas (por exemplo, máquinas de vender café em vez de garçonetes). Mais "promissora é a aplicação de técnicas 'moles' (isto é, sistemas tecnológicos)". [1987:20]
Obrigatoriamente o emprego da idéia de "industrialização dos serviços" de Levitt não é somente substituir pessoas por tecnologias "duras, moles, híbridas", isto é equipamentos - como se entende de suas argumentações. Veja-se quando o autor argumenta sobre o sucesso de McDonald's: "ela criou uma tecnologia altamente sofisticada como também (...) fez isso aplicando um modo de pensar industrial a uma empresa de serviços que faz largo uso da mão-de-obra. (...) A única coisa que o operador pode fazer é manejar a máquina exatamente da maneira pretendida por aqueles que a projetaram." [1987:17]
Considerando uma indústria, observa-se que "a orientação
é para a eficiente obtenção de resultados e não
para o atendimento de outros." As relações são estritamente
comerciais, "desprovidas de antipáticas conotações de
categoria de individualidade. Quando pensamos em termos de melhorar a
fabricação, raramente nos concentramos em forma de melhorar
nosso desempenho pessoal na execução de tarefas atuais; é
mais sabido que procuramos antes maneiras inteiramente novas de executar
as tarefas e, melhor ainda, de mudar as próprias tarefas. (...) Em
resumo, a indústria pensa tecnocraticamente e isso explica seus
êxitos." [1987:11]
"Eis o legado paralisante de nossas atitudes herdadas: a solução para a melhoria dos serviços considerada dependente de melhorias nas aptidões e atitudes dos executores de tais serviços." [1987:12]. Admitindo que, embora doa e desgoste, Levitt afirma que, a verdade é que a concepção humanística de serviço impede de se procurar alternativas para o uso das pessoas, especialmente para grandes grupos organizados de pessoas. Não se permite buscar novas soluções e novas definições. Impede-se reformular as próprias tarefas, criar novos instrumentos, processos e formas de organização; e talvez até mesmo de eliminar as condições que criaram os problemas - isto é, pessoas.
Em vários exemplos pode-se verificar que "um dispositivo tecnológico ou um processo tipo industrial substitui aquilo que se julgava com toda segurança ser um serviço que de forma alguma dispensava o atendimento por pessoas. Dispositivos ou processos semelhantes podem ser utilizados para modificar ou aliviar os atritos que afastam fregueses, existentes em outros tipos de empresas de serviços onde se faz largo uso de mão-de-obra." [1987:18]
Argumenta Levitt que mais e melhor treinamento, provavelmente não ajude muito, pois quando há pressão, o serviço se deteriora. Por exemplo, ao invés disso, "pode ser útil colocar espelho na cozinha do avião, de forma que, cada vez que uma aeromoça entra, vê sua própria imagem. Há razões para se esperar que ela olhe para o espelho cada vez que passar por ele e que arrumará o cabelo, limpará manchas de batom, fará uma cara mais alegre." O efeito será instantâneo e não será preciso treinamento. "Outras possibilidades: a aeromoça dá uma rápida passada pelo corredor distribuindo bombons com sabor de rum e explicando que é 'para aqueles que não podem esperar até tirarmos o gelo' " para distribuir as bebidas. Esta medida acaba com a tensão, cria um ambiente de jovialidade, deixa claro o conhecimento de que os passageiros querem ser servidos com presteza e comunica que as moças estão agindo com a maior rapidez possível. Torna-se ainda menos provável que ela, por sua vez, irrite outros passageiros. "Do ponto de vista industrial, essas duas propostas modestas representam a substituição de motivação por instrumentos (ou, como é de minha preferência, por tecnologia)." [LEVITT,1987:19]
A industrialização de serviços dá considerável previsão de substanciais benefícios, bastando para isso pensar como um engenheiro industrial:
. na natureza dos problemas e nos resultados desejados;
. em como reformular o processo e em como conseguir novos instrumentos que executem o trabalho mais automaticamente;
. sempre que se tratar de pessoas, em como "controlar" seu comportamento
pessoal e dirigir suas preferências.
Para Albrecht, "produto e serviço" são diferenças arbitrárias no modo de produção onde tudo deve ser descrito em termos de "eventos perceptíveis" , isto é "momentos da verdade" que é o que realmente influencia o cliente com relação ao valor que se fornece em troca de seu dinheiro. Momentos da verdade podem ser tangíveis ou intangíveis, e cada um tem seu lugar na aprovação por parte do cliente. [1994:18]
"Gerenciamento de serviço é uma abordagem total e organizacional que faz da qualidade de serviço, como é percebido pelo cliente, a mais importante força impulsionadora da operação dos negócios." [ALBRECHT,1994:9]
Deve-se "(...) abandonar de vez a divisão arbitrária entre empresas de 'produção' e de 'serviço'. (...) Todos têm que pensar sobre serviço, que é definido como o somatório de todos os valores entregues ao cliente, sejam tangíveis ou intangíveis. (...) A única distinção real existente é a proporção relativa entre valores tangíveis e intangíveis vendidos e entregues." [1994:18]
Tudo indica que as referências do gerenciamento tradicional necessita de atualização. Albrecht indica algumas conclusões a que se chega quando se tenta utilizar a abordagem de produção tradicional (AP) para administrar serviços (AS). Não se trata dizer que um lado está certo e outro errado, mas que há uma mudança de ênfase; "algumas contradições surgirão" quanto:
* Meios versus fins - enquanto AP "parece ser capaz de acompanhar cuidadosamente o desempenho financeiro e maximizar a rentabilidade pelo uso conservador dos ativos fixos e financeiros, o princípio de gerenciamento de serviço é observar cuidadosamente as preferências do cliente e maximizar a lucratividade ganhando e mantendo a sua preferência." [ALBRECHT,1994:19]
* Processamento versus produto - enquanto AP concentra-se em normas pré-definidas de avaliação do comportamento dos funcionários, a AS concentra-se nos resultados mensuráveis dos contatos com clientes (momentos da verdade). Métodos da AP aplicam-se bem à produção padronizada que pode se medida mas tornam-se inúteis em funções que envolvam conhecimento e fatos imprevisíveis com clientes. A AS enfatiza menos definição e controle convidando o funcionário a tornar-se um estrategista; a AP tende definir todas as funções em termos normativos.
* Estrutura versus cultura - a abordagem da AP percebe a empresa como organização, isto é, um "conjunto estruturado de elementos abstratos"; e a da AS vê a empresa como organismo, ou seja, "um grupo de pessoas que formam uma cultura." Em essência, uma focaliza coisas e outras pessoas.
Dentro da necessária qualidade integrada a todas as áreas de
uma empresa, a Engenharia da Produção não deve restringir
sua atuação, podendo dar contribuições significativas
ao enfoque de serviços, com suas metodologias e técnicas.
Vários são os enfoques para a conhecida GQT - Gestão da Qualidade Total, mas em muito diferem os caminhos sugeridos por especialistas entre si, e em relação àqueles de fato seguidos por empresas. Cabe um exame destes modelos descritos na literatura, relatos conceituais ou de experiências vividas.
Os enfoques de modelos de Gestão da Qualidade Total são abordados
já com direcionamento para serviços, vistos dentro do conceito
amplo que este trabalho objetiva; alguns já aparecem com este enfoque
dentro da literatura específica. São apresentados dentro da
cronologia em que surgiram; as datas apresentadas, quando não foram
possíveis de se identificar no texto, baseiam-se no ano de "copyright"
da edição original que o divulgou na obra pesquisada.
Os pontos de William Edwards Deming, baseados em sua observação direta a partir das teoria de Shewhart, "não oferecem uma teoria exótica de comportamento". [ROSANDER,1991:7]. Também não oferecem, um conjunto estruturado de elementos para o desenvolvimento de um modelo de GQT.
A boa qualidade para Deming, significa um grau previsível de uniformidade
e confiabilidade a baixo custo, estando essa qualidade adequada ao mercado.
Esta ênfase é representada numa reação em
cadeia, proposta por Deming:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A essência da filosofia dos 14 pontos de Deming, pode ser assim resumida:
* Compromisso com a qualidade como propósito constante;
* Melhoria contínua de produtos e serviços;
* Melhoria do processo por métodos estatísticos;
* Redução e eliminação da variabilidade;
* Liderança eficaz;
* Treinamento e reciclagem contínuo;
* Trabalho em equipe e comunicação eficaz;
* Orgulho do trabalhador;
* Qualidade é preocupação de todos.
Não há na filosofia de Deming um sistema já estruturado
de GQT, mas os 14 pontos servem de indicação para ações
essenciais da administração num desenvolvimento específico
desejado. Rosander [1991] fornece em cada ponto este enfoque, através
de listas de atividades que são aqui resumidas.
PONTO 1 - CRIAR UMA CONSTÂNCIA DE PROPÓSITO PARA MELHORIA DO PRODUTO E SERVIÇO, com objetivo de tornar-se competitivo, manter-se em atividade e criar empregos. Neste propósito deve-se para a qualidade:
* Definir a missão e visão;
* Estabelecer política, objetivos e padrões;
* Desenvolver planos de longo prazo;
* Identificar nível de envolvimento e de responsabilidade contínua da administração;
* Desenvolver liderança;
* Instituir treinamento contínuo;
* Destinar recursos para pesquisas, educação e manutenção de equipamentos;
* Inovar e melhorar constantemente o projeto do produto;
* Disseminar propósito constante e dedicação.
PONTO 2: ADOTAR A NOVA FILOSOFIA, acordando para o desafio de uma nova era econômica, a administração deve conscientizar-se de responsabilidades assumindo a liderança no processo de transformação. Deve-se então para a qualidade:
* Efetuar transformações na gestão e aceitar o desafio de fazer o certo logo no primeiro esforço;
* Revisar e analisar constantemente sistemas e procedimentos;
* Substituir supervisão inadequada por liderança;
* Ensinar, desenvolver habilidades e abandonar a mentalidade do nível
aceitável de deficiências.
PONTO 3 - ELIMINAR A DEPENDÊNCIA DA INSPEÇÃO PARA ATINGIR A QUALIDADE, não inspecionando em massa mas colocando a qualidade no produto desde seu primeiro estágio. As atividades essenciais neste passo são:
* Fazer a qualidade surgir durante a produção;
* Reduzir a dependência da inspeção massificada por meio de controle de processos;
* Produzir certo logo no primeiro esforço.
PONTO 4 - COMPRAR PELA QUALIDADE E NÃO PELO PREÇO, aprovando o orçamento que minimize o custo total trabalhando com um único fornecedor. Conseguir tais resultados para a GQT significa:
* Selecionar fornecedores pela sua capacidade de atender com materiais e serviços de qualidade e não pelo preço;
* Estabelecer parceria de longo prazo com fornecedores;
* Constituir um sistema de controle e melhoria de processos junto com
fornecedores.
PONTO 5 - BUSCAR CONTINUAMENTE ÁREAS PARA MELHORIA, quanto aos processos de planejamento, produção e serviço de modo a melhorar a qualidade e produtividade, logo, reduzir de forma sistemática os custos. As ações gerenciais a serem desenvolvidas são:
* Busca permanente de áreas a serem melhoradas;
* Buscar a melhoria contínua de sistemas através do ciclo PDCA-Planejar, Fazer, Estudar, Agir ("Plan-Do-Check-Act");
* Compreender a variação e suas causas utilizando
métodos estatísticos de controle para eliminar deficiências
e melhorar o processo.
PONTO 6 - INSTITUIR TREINAMENTO NA FUNÇÃO, para melhoria do desempenho no local de trabalho. O gerenciamento deverá estar voltado para:
* Instituir métodos modernos de treinamento na função;
* Treinar nos conceitos de Controle Estatístico de Processos (CEP) para melhoria de processos;
* Proporcionar oportunidades de treinamento em técnicas novas e eficazes;
* Estabelecer padrões para novatos;
* Definir cronograma para treinamento contínuo.
PONTO 7 - INSTITUIR MÉTODOS MODERNOS DE LIDERANÇA E SUPERVISÃO, pois o objetivo de chefias é o de ajudar pessoas, equipamentos e dispositivos a executarem um trabalho melhor. Os objetivos a serem buscados neste ponto são:
* Transformar a tradicional função ditatorial da supervisão em função de liderança empreendedora;
* Tornar a organização flexível para que supervisores possam integrar equipe da qualidade;
* Fazer com que o supervisor garanta que se realizem ações
para a qualidade em todas as áreas de impacto.
PONTO 8 - BANIR O MEDO, de modo que todos os envolvidos pela organização tenham desempenho eficaz. Os serviços necessitam de uma ação grande e próxima ação neste ponto. "O medo não é um evento isolado afetando somente funcionários da produção; ele está presente em muitos clientes e trabalhadores da organização de serviços." [ROSANDER,1991:30] As principais atividades neste sentido envolvem:
* Criação de um ambiente de gestão em que pessoas se sintam seguras, confiantes, responsáveis e satisfeitas;
* Capacitação para que todos expressem suas idéias/opiniões, perguntas e sugestões quanto a deficiências e melhorias do sistema;
* Orgulho do próprio trabalho;
* Criação de clima de abertura e confiança;
* Gestão receptiva a sugestões.
PONTO 9 - DERRUBAR BARREIRAS ENTRE ÁREAS, para que pessoas se envolvam em equipes na solução de problemas da qualidade em todos os níveis. As ações para este ponto devem buscar:
* Romper barreiras dentro e entre departamentos;
* Estabelecer uma interface interfuncional para incentivar a comunicação;
* Estabelecer sistema coordenado e integrado;
* Instituir participação em equipes;
* Eliminar ou minimizar bloqueios psicológicos como ciúme,
inveja, ambição, medo, conflitos de personalidade, receio de
mudança, indiferença, diferenças de atitudes.
PONTO 10 - ELIMINAR LEMAS, EXORTAÇÕES E METAS PARA A FORÇA DE TRABALHO, que exijam nível zero de falhas ou estabeleça novos níveis de produtividade. Rosander menciona que "eles não têm nenhum efeito no desempenho de funcionários de serviços, a menos que passos não sejam tomados para mostrar como atingir a meta." [1991:35] São atividades no desenvolvimento deste ponto:
* Eliminar metas e slogans arbitrários;
* Não avaliar desempenhos por números, mas incentivar pessoas a serem produtivas e inovadoras;
* Não estabelecer objetivos que permitam funcionários
a fazer concessões e sacrifiquem a qualidade.
PONTO 11 - ELIMINAR PADRÕES DE TRABALHO QUE PRESCREVEM COTAS NUMÉRICAS, tanto para a força de trabalho como para a administração. "Os trabalhadores estão sujeitos a trabalhar em padrões de tempo, que foram desenvolvidos por engenheiros industriais. Estudos de tempos e movimentos, mais tempo de tolerância pessoal, mais outras tolerâncias, fornecem o 'tempo padrão'. Não há nenhuma necessidade de 'tempo padrão'. O uso da moderna RTS (Amostragem Aleatória de Tempos - cuja visão este pesquisador assume autoria desde 1955) descreverá a situação atual: tempo de trabalho bem como tempo ocioso, tempo de espera por trabalho, quebra de máquinas, e outras perdas de tempo. (...) Os métodos de ciclo e demora-padrão estão obsoletos." [ROSANDER,1991:37]. Apesar da argumentação ter sido para tempo, a RTS pode ser aplicada a qualquer tipo de unidade, pois desenvolve-se em termos de freqüências. O autor ainda menciona que a dificuldade não está no projeto de amostragem, mas na obtenção de definições objetivas e operacionais das atividades a serem observadas, de tal modo que a identificação seja altamente confiável. Assim, os esforços para este ponto são:
* Eliminar os padrões de trabalho que prescrevam cotas numéricas;
* Descartar metas e objetivos que atrapalhem o desempenho;
* Aprender, ensinar e instituir métodos de melhoria de
processo.
PONTO 12 - ELIMINAR BARREIRAS AO ORGULHO DO TRABALHADOR, para não privá-lo de orgulhar-se de seu desempenho, eliminando o sistema de mérito ou classificação. "Numa fábrica, trabalhadores podem sentir orgulho no produto ou parte dele que produzem. Entretanto, não há nenhum produto físico na organização de serviço. Nas indústrias de serviços (... "puros"...), o orgulho significa fazer algo que satisfaz o cliente." [ROSANDER,1991:39] Neste sentido, os esforços por este ponto vêm de:
* Eliminar fatores físicos, ambientais, psicológicos e emocionais que inibem a melhoria da qualidade e produtividade;
* Envolver e habilitar as pessoas para que realizem bem suas tarefas;
* Remover bloqueios que estejam entre os funcionários e seu orgulho
pelo trabalho.
PONTO 13 - INSTITUIR UM PROGRAMA VIGOROSO DE EDUCAÇÃO E RECICLAGEM, onde todos possam se aperfeiçoar em busca de autodesenvolvimento. Rosander alerta que muitos funcionários da área de serviços "não entendem matemática simples, não podem ler ou seguir instruções, e não ficarão no trabalho (levando ao 'turnover')". [1991:40] Mais do que nunca este ponto exige:
* Identificar necessidades de treinamento instituindo um forte programa de educação e auto-aperfeiçoamento;
* Incentivar e enfatizar oportunidades educacionais;
* Criar um clima de crescimento e realização profissional;
* Treinar funcionários na desmistificação de
métodos estatísticos.
PONTO 14 - COLOCAR TODOS NA REALIZAÇÃO DO TRABALHO DE TRANSFORMAÇÃO PELA QUALIDADE, pois esta é competência de todos para sempre. "Lembre-se, consumidores não compram do diretor. Eles não compram nada de um gerente. Eles compram de pessoas de vendas; eles fazem negócios com balconistas; eles pesquisam de outros balconistas. Estas pessoas determinam a qualidade do serviço que o cliente recebe. Levará pelo menos cinco anos para atingir maturidade - no ponto onde qualquer um acredita, e trabalha, pela melhoria da qualidade." [ROSANDER,1991:42] Neste ponto é fundamental:
* Criar uma estrutura de gestão dedicada e envolvida que assegure a transformação;
* Criar uma cultura da qualidade;
* Tornar pessoas responsáveis e orgulhosas por seu trabalho;
* Reconhecer o desempenho no trabalho;
* Fazer da qualidade uma preocupação de todos.
Deming vai além, para esclarecer estes seus 14 pontos, no que especificou como "Teoria do Saber Profundo", que para ele é fundamental para a implementação de um sistema de GQT. São essenciais neste sistema:
- Conhecimento acerca da Variação, através do domínio de métodos estatísticos simples e básicos;
- Conhecimento da Função Perda, pela identificação das características da qualidade, seu custo e perdas;
- Conhecimento da filosofia do Vencer ou Vencer, onde o sucesso vem pela cooperação e não da competição, estendo-se no âmbito interno da organização até parceria com fornecedores;
- Conhecimento de Psicologia, para melhor compreender funcionários, suas motivações, mudanças e comunicação;
- Conhecimento acerca da Confiabilidade, com entendimento do produto, seu desempenho e funcionalidade operacional do sistema;
- Teoria do Conhecimento, visando os sistemas operacionais,
obtenção de dados, experiência e previsões para
o processo decisório eficaz.
Armand V. Feigenbaum lançou os princípios da Qualidade Total em obra que tornou-se clássica em todo mundo; em comemoração aos 40 anos da primeira edição, o autor revisou a terceira edição americana, mostrando ainda a aplicação de seus conceitos então estabelecidos.
Define sistema de qualidade total como "a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a companhia (...) documentada em procedimentos gerenciais e técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão-de-obra, máquinas e informações da companhia (...), de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto a sua qualidade e custos." [FEIGENBAUM,1994:105]
A definição de qualidade atualizada por Feigenbaum, tanto para produtos como serviços, coloca a orientação para a empresa, em termos de satisfação total do cliente e responsabilidade de todas as áreas da organização: a "combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas do cliente." Neste sentido, o gerenciamento da qualidade total (GQT) deve envolver todo o escopo do "ciclo de vida" do produto e serviço, onde a integração sistêmica das diversas áreas proporcionem o "gerenciamento da qualidade por antecipação". [1994:8/18/19].
Qualquer que seja o modelo adotado para o sistema da qualidade total, as
características de importância peculiar, são as que fazem
dele base para:
* PONTO DE VISTA CONCEITUAL, onde a qualidade é processo
contínuo de atuação que inicia com exigências
do consumidor e termina com êxito com a satisfação
destas.
* DOCUMENTAÇÃO PLANEJADA, "como a identificação
das atividades mais importantes e duradouras e das interações
entre pessoas-máquina-informação, que tornam uma certa
atividade viável e comunicável por toda a empresa."
[FEIGENBAUM,1994:115]
* QUALIDADE ADMINISTRÁVEL, pois diante do amplo escopo das atividades
deve permitir que todos abracem com determinação ações
para a qualidade.
* APERFEIÇOAMENTOS TÉCNICOS SISTEMÁTICOS, priorizados
em todas as principais atividades da empresa pela qualidade.
* ESTRUTURAÇÃO DE OBJETIVOS a serem alcançados de modo planejado e gerenciado, entre os quais:
- Programas e objetivos definidos e específicos referentes à qualidade;
- Orientação firme voltada ao consumidor;
- Todas as atividades necessárias para realização ;
- Integração das atividades por toda a organização;
- Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista obter a qualidade;
- Atividades específicas de controle de fornecedores;
- Identificação total do equipamento da qualidade;
- Fluxo de informação, processamento e controle definidos e efetivos;
- Forte conscientização, motivação e treinamento em toda a organização;
- Custo da qualidade e outras medidas e padrões de desempenho;
- Eficácia real de ações corretiva;
- Controle contínuo do sistema, incluindo predição e realimentação de informação, análise dos resultados e comparação com padrões atuais;
- Auditoria periódica das atividades do sistema". [FEIGENBAUM,
1994: 127]
Philip B. Crosby apresenta qualidade em quatro pontos indiscutíveis:
* Qualidade vista como conformidade de especificações, onde um produto-serviço está ou não de acordo com requisitos.
* Sistema de qualidade baseado na prevenção, o que significa pensar, planejar e analisar os processos, determinando onde ocorrem os erros; qualidade não origina de é ação corretiva.
* Padrão de desempenho é o de zero defeito, ou seja, não significa perfeição mas atender requisitos eliminando noção de "quase bom ou bastante próximo"; consiste em fazer o certo da primeira vez.
* Medida como preço da não-conformidade, o custo de fazer coisas erradas, refazer trabalho, desenvolver sistemas de processamento e não utilizá-los, entregar produtos/serviços que geram muita manutenção.
Propõe a partir destes princípios um ciclo de aperfeiçoamento
contínuo de processos.
I. IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA por pesquisas
de clientes e técnicas para geração e coleta de
idéias.
II. COLETA DE DADOS com avaliação do preço de
não-conformidades e listas para verificar medidas preventivas.
III. ANÁLISE DE DADOS com ferramentas, como diagrama causa-efeito,
focalizando processos e não pessoas.
IV. IMPLANTAÇÃO DE MEDIDAS através de planejamento de ações e administração de projetos/programas. Lembrando sempre que qualidade é um processo e não um programa, o autor indica a implantação em quatorze etapas:
01) Comprometimento da gerência, auxiliando no reconhecimento de que o comprometimento pessoal "levanta o nível de visibilidade da qualidade e assegura a cooperação geral". [CROSBY,1992:142]
02) Equipe de melhoria da qualidade, elegendo um coordenador e fornecendo instrumentos necessários a uma tarefa designada.
03) Cálculo da qualidade, formalizando um sistema para tal visando precisão de dados, clima eficiente de prevenção de defeitos, demonstração de modo visível.
04) Avaliação do custo da qualidade, dentro do sistema de cálculo estabelecido para a empresa faz com que se afaste qualquer suspeita de seu cálculo, e de modo mais relevante, o desempenho da gerência da qualidade fica evidente.
05) Conscientização, principalmente obtida pela comunicação auxiliando funcionários a falar sobre qualidade de forma positiva.
06) Ação corretiva, deve ser perceptível assim que se constate problemas; inicia-se o hábito de identificação e correção.
07) Formação de comitê especial para Zero Defeitos, pois a melhoria conseguida até este ponto pode se dissolver; nesta etapa deve-se assumir um novo compromisso para a melhoria recomeçar, assegurando através do comitê que os objetivos continuam firmemente apoiados pela alta direção da empresa.
08) Treinamento de supervisores, eventualmente toda a supervisão estará em sintonia com o programa, e percebendo seu valor passará com o treinamento, a concentrar-se nele.
09) Dia Zero Defeitos, transformado num evento especial, enfatiza o programa e proporciona lembrança duradoura.
10) Estabelecimento de metas, ajudando pessoas a raciocinar como equipe na realização de tarefas específicas.
11) Remoção de causa de erros, é um efeito esperado a este ponto, pois pessoas sabem que problemas são ouvidos e atendidos; quando "os empregados aprenderam a confiar nesta comunicação, o programa prolongar-se-á para sempre." [CROSBY,1992:149]
12) Reconhecimento, deve ser autêntico e todas as pessoas apreciam; mesmo que não sejam pessoalmente recompensadas, continuarão dando apoio.
13) Conselhos da qualidade, formação de reuniões regulares entre profissionais; funcionam como fonte de informações sobre situação do programa e idéias para ação.
14) Fazer tudo de novo, a "repetição perpetua o programa,
tornando-o 'parte dos móveis e utensílios'. Se a esta altura,
a qualidade não estiver enraizada na organização,
então nunca estará." [CROSBY,1992:150]
Richard Normann aponta alguns passos iniciais que considera importantes num programa de qualidade de serviços. Toda sua análise parte de uma estrutura conceitual para o que chama de "sistema de administração de serviços", cujos componentes são:
** Segmento de mercado, isto é, os tipos "específicos de clientes para quem o sistema total de serviço foi projetado."
** Conceito do serviço, que constitui os benefícios oferecidos para o cliente, onde alguns:
- são físicos e outros, psicológicos ou emocionais;
- são mais importantes e por isso chamados de "serviço-núcleo" e outros, mais "periféricos";
- elementos podem ser mensurados e especificados e outros, de importância extrema podem ter especificações quase impossíveis.
** Sistema de prestação do serviço, que é "o equivalente ao sistema de produção e distribuição das organizações manufatureiras, embora seja freqüentemente de características muito diferentes" pelas peculiaridades dos serviços já mencionadas neste trabalho. Sua análise deve considerar os subcomponentes:
* Recursos humanos, devendo-se reconhecer
- que tais organizações são "intensivas em personalidade",
- buscar formas criativas e rigorosas de desenvolvê-los,
- descobrir meios de mobilizar outras pessoas não-clientes;
* Clientes, que
- não apenas recebem e consomem serviço, mas fazem parte da prestação e entrega,
- devem se selecionados e administrados com mesmo cuidado que funcionários;
* Apoios tecnológicos e físicos, mesmo que haja intensiva personalidade, estes são aplicáveis e
- exigem grande volume de capital,
- não influem tanto na diferenciação do produto como demais componentes do sistema,
- a maior contribuição da tecnologia para serviços, é a da informação.
** Imagem, que é um instrumento de informação usado no posicionamento de mercado e eficiência de custos, e:
- constitui-se num meio de influenciar funcionários, clientes e outros recursos;
- depende a longo prazo, do que a empresa de fato oferece e de quem são os clientes;
- pode a curto prazo, ser usada como forma de criar uma nova realidade.
** Cultura e filosofia, que envolvem "os princípios globais pelos
quais a direção do processo social para prestação
dos serviços e benefícios aos clientes é controlado,
mantido e desenvolvido." [NORMANN,1993:65/66]
Estes componentes se inter-relacionam conforme esquematiza a Figura 9. A partir deste sistema, Normann argumenta que a qualidade está em conexão com cada elemento, e que "deve ser usada como uma arma de posicionamento estratégico." [1993:174]. Assim recomenda para o estabelecimento de um programa os pontos a seguir.
I. RELACIONAR CONCEITO DE QUALIDADE AO NEGÓCIO COMO TODO
Entendendo qual o impacto da qualidade sobre a rentabilidade da empresa,
a partir da análise do sistema de administração de
serviço.
II. ANALISAR RAZÕES CONCRETAS DE PROBLEMAS DA QUALIDADE Entendendo
razões de modo claro deve-se incluir enfoque de suas causas: conhecimento,
motivação, desempenho, padrões, instalações
e equipamentos apropriados, ambigüidade entre cultura interna e
exigências dos clientes.
III. SOLUCIONAR ATRAVÉS DOS COMPONENTES DO SISTEMA
Tanto causas como soluções para problemas de qualidade pode
estar em qualquer nível do sistema de administração
de serviços; uma mudança no sistema e particularmente a
possibilidade de inovação social, podem ser a resposta mais
eficaz.
IV. CARACTERIZAR COMO UMA ABORDAGEM VERTICAL INTERATIVA
O programa deve ser caracterizado "por uma abordagem de cima para baixo e
de baixo para cima (top-down/botton-up): padrões de qualidade e o
comportamento orientado para a qualidade começam com o presidente
e ele deve ser o primeiro alvo do programa." [NORMANN,1993:175]
V. FAZER MENSURAÇÕES
Assim que se definem padrões, normas e se começa a mensurar,
muda-se toda a cultura da organização. Um risco é que
esta abordagem mais mecanicista, contém a "semente da burocracia",
ou pode levar ao "círculo vicioso"; "descrições precisas
das tarefas e padrões mínimos de desempenho breve tornam-se
padrões complacentes que destroem algumas forças dinâmicas
da organização." [NORMANN,1993:176]
Jan Carlzon é um executivo da Scandinavian Airlines System (SAS), que percebeu num tempo de crise das empresas deste grupo, que os serviços e o pessoal da linha de frente que os prestava, eram as duas alavancas para o sucesso.
Chama o novo executivo de "ditador esclarecido", com objetivos firmes e
visíveis, dirigidos para o atendimento ao cliente e calculados para
criar a competição entre áreas. Como mencionada nas
justificativas desta proposta, é conhecida sua afirmação
de que as empresas cada "vez mais incapazes de competir com base nas vantagens
dos produtos, as economias ocidentais estão sendo transformadas em
economias de 'serviços'. Estamos numa encruzilhada histórica,
em que a era da orientação para o consumidor chegou até
mesmo para setores que jamais foram encarados como atividades específicas
de serviços." [CARLZON,1992:18]. São propostas, na sua visão,
para a empresa interessada na qualidade de serviços:
I. REDUÇÃO DA PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional deixa de ser a tradicional sendo substituída por uma mais horizontal, onde:
- há descentralização com distribuição de papéis que dê responsabilidade ao pessoal da linha de frente;
- utilize-se nova autoridade baseada em clima seguro;
- deve-se ter flexibilidade para mudança;
- a gerência é transferida para a linha de frente ou
"chão de fábrica".
II. DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO
Inicia-se pelo conhecimento de mercado e necessidades dos clientes. Uma empresa voltada para clientes é oferecer-lhes além do hardware, é oferecer serviços. A definição do negócio a partir disso estabelecida, deve:
- direcionar estratégia de atuação e objetivos a serem alcançados;
- analisar recursos e despesas em relação aos objetivos;
- comunicar claramente tudo à organização;
- deixar que o mercado oriente todas as decisões e investimento;
- delegar autoridade para solução de problemas assim que surjam
na linha de frente.
III. FORMAÇÃO DO NOVO LÍDER
As pessoas da organização não esperam que lhes seja dito o que precisam fazer; querem ser chamadas a participar do desafio comum a todos. Assim, o líder é um ouvinte, um comunicador, um educador e responsável na criação do clima adequado; ele deve:
- estabelecer o tom e manter em mente a visão geral da empresa;
- reunir os conhecimentos disponíveis e criar condições para os objetivos;
- descobrir as estratégias certas para obter participação;
- transmitir com clareza onde se deseja chegar.
IV. CORAGEM PARA ASSUMIR RISCOS
Os funcionários seguem normas e regulamentos há muito tempo
por não terem coragem ou oportunidade de tentar algo novo; o salto
representa em praticar idéias conhecidas, mas que ainda não
foram testadas por falta de audácia.
V. COMUNICAÇÃO
A estratégia deve prever uma comunicação clara, objetiva e simples. O líder passará boa parte de seu tempo preocupando-se em comunicar, de modo que:
- substitua ordens por convencimento;
- demonstre não que sabe mais, mas que o fluxo de comunicações é fundamental para informações entre todos;
- comunique principalmente através de bons exemplos;
- enfoque não só funcionários, mas também
usuários.
VI. RELACIONAMENTO COM SINDICATOS
Altera-se o papel do sindicato com a transferência da decisões
na base da pirâmide organizacional, passando de uma natureza
reivindicatória para participação de fato, para auditoria
interna e para negociação. O conhecimento pleno da real
situação da empresa por parte da direção,
funcionários e sindicato é a base do diálogo, exigindo
mudança de comportamento de todos.
VII. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
A descentralização organizacional exige uma avaliação mais apropriada; arrisca-se que problemas às vezes não sejam resolvidos, porque não se sabia que ele existia. Cuidados especiais na avaliação enfocam:
- a pertinência da avaliação, pois pode-se prometer alguma coisa e avaliar outra;
- os funcionários que não têm contato direto com
clientes, onde é particularmente crítica.
VIII. RECONHECIMENTO
Todos devem perceber o nível de desempenho de seu trabalho e serem reconhecidos; deve-se:
- destacar aspectos individuais e desempenhos do grupo como todo;
- recompensar um bom trabalho, sendo bons reforços, responsabilidades
bem definidas e confiança que promovam orgulho do trabalho.
Os autores formulam um modelo de qualidade de serviço que expõe
os principais requisitos para que um fornecedor atenda à qualidade
esperada por um cliente.
FIGURA 10 - Modelo
de Qualidade de Serviço de Parasuraman, Zeithaml & Berry
A Figura 10 mostra a inter-relação entre elementos, que conforme os autores, podem direcionar o gerenciamento do serviço; destacam principalmente as distâncias numeradas como críticas e que levam às falhas comuns nas empresas - já discutidas anteriormente neste trabalho, quando tratou-se da qualidade de serviços. Envolve a identificação dos seguintes elementos a
* Nível do cliente:
- Necessidades pessoais,
- Experiência anterior,
- Influência de divulgação boca-a-boca,
- Serviço esperado e percebido;
* Nível da empresa:
- Transformação de percepções em especificações,
- Percepção da empresa sobre expectativas do cliente,
- Prestação de serviço,
- Comunicações externas com clientes.
Joseph M. Juran é um especialista famoso em qualidade, já por
diversas vezes citado neste trabalho. Seus métodos são extensos,
mas os componentes básicos do sistema de GQT, são resumidos
na Trilogia Juran. "O gerenciamento para a qualidade é feito pelo
uso dos mesmos três processos gerenciais de planejamento, controle
e melhoramento. (...) Vamos nos referir a esses processos como Trilogia Juran."
[1993:21/22]
I. PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Corresponde ao desenvolvimento do produto/serviço e processos necessários ao atendimento das necessidades dos clientes. É essencial para delinear um guia para a qualidade, preparando a empresa para alcançar metas; um processo bem planejado a partir do projeto, é sempre capaz de atingir as metas de qualidade sob condições de funcionamento. Envolve etapas universais, mas são elementos básicos do planejamento:
- Identificação dos clientes e suas necessidades;
- Desenvolvimento do produto/serviços com características conforme exigências dos clientes;
- Identificação de processos que tenham impacto sobre a qualidade;
- Estabelecimento de metas da qualidade;
- Garantia da capacidade de processo para alcançar metas.
II. CONTROLE DE QUALIDADE
São atividades que asseguram que a condução das operações esteja conforme planos e procedimentos da qualidade definida. Um processo bem controlado mais certamente levará a um produto/serviço de qualidade constantemente nos padrões, previsível, confiável, adequado ao uso e que satisfaça às necessidades e expectativas do cliente. As atividades envolvem os elementos:
- Identificação de áreas de controle;
- Implementação de procedimentos de controle;
- Definição de um sistema de medição;
- Fixação de padrões de desempenho;
- Medição do desempenho realizado comparando-o com esperado;
- Adoção de ações em relação aos
desvios.
III. MELHORIA DA QUALIDADE
São atividades que levam a empresa à excelência e dão vantagem competitiva. Permitem alcançar níveis sem precedentes na satisfação de clientes, pois a melhoria contínua da qualidade é o fundamento para ampliar mercado, lucros e sobrevivência a longo prazo. Incluem:
- Determinação das necessidades, oportunidades e iniciativas de melhoria;
- Identificação de deficiências;
- Adoção de medidas saneadoras;
- Identificação de projetos de melhoria;
- Implementação de estratégias;
- Avaliação de melhoria;
- Controle de processos para manter os ganhos.
O principal argumento de Tom Peters é o da atitude pró-ativa frente ao cliente com busca de inovação constante em todas as áreas de uma empresa. Neste esforço são necessárias a obtenção da flexibilidade, pelo fortalecimento das pessoas da organização e lideranças que apreciem mudanças; os sistemas de controle sob estas condições tornam-se simples, medindo o que é certo.
Os primeiros passos para a GQT devem ser dados a partir da reflexão sobre os pontos:
a) A qualidade muito mais que arma competitiva deve ser vista como "uma paixão avassaladora";
b) "Nunca mais passe, conscientemente, ao lado de algo de baixa qualidade - sob qualquer forma - feito por sua empresa, sem agir de forma dramática e decisiva, quase a despeito do custo." [PETERS,1989:86];
c) Necessita-se uma coleta de uma quantidade enorme de dados sobre qualidade, internamente e com clientes.
d) O cliente deve ser assegurado como a parte mais importante desde
o início.
Aceitando-se o que foi exposto nestes pontos, pode-se então pensar
na revolução na qualidade, onde os melhores programas compartilham
doze traços:
I. ADMINISTRAÇÃO OBSTINADA PELA QUALIDADE
O comprometimento da administração encabeça a maioria das listas para GQT dos especialistas, mas em ato reflexo porque pouco se dedicam em definir com precisão o que significa. Neste sentido são essenciais:
- o comprometimento emocional, pois a qualidade começa exatamente com esta ligação sem "ses", "es" ou "poréns";
- a tradução em ações práticas em primeiro lugar, no programa de trabalho;
- o forte uso de símbolos que coloquem a empresa em alerta geral, e num só golpe simbólico, com a mensagem "não haverá mais correções - faremos certo da primeira vez" [PETERS,1989:71];
- a persistência é um fundamental nos períodos de
depressão do programa (líderes sem exceção, "afirmam
que os programas enguiçam" entre os meses 12 e 18, independente da
energia injetada na organização).
II. EXISTE UM SISTEMA OU UMA IDEOLOGIA DE ORIENTAÇÃO
São necessários sistema e paixão. "A maior parte dos
programas de qualidade cai por uma de duas razões: Eles têm
sistema sem paixão, ou paixão sem sistema." [PETERS,1989:73]
III. A QUALIDADE É MEDIDA
Entendendo-se que aquilo que é medido é feito, então a medição:
- deve começar no início do programa;
- pode verificar o custo da baixa qualidade em todas as funções;
- precisa ser visível;
- deve ser feita pelos participantes.
IV. A QUALIDADE É RECOMPENSADA
Deve-se recompensar contribuições para a melhoria, e metas
de qualidade são a principal variável de incentivo.
V. TODOS DEVEM SER TREINADOS NA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE
Todos devem ser instruídos em análise de problemas por causa
e efeito, em controle estatístico rudimentar de processos, em
solução de problemas em grupo e técnicas de
interação.
VI. EQUIPES ENVOLVENDO FUNÇÕES/SISTEMAS MÚLTIPLOS
Há um reconhecimento comum de que a maioria das oportunidades de melhoria
de qualidade está fora do grupo natural de trabalho. Assim, é
vital engajar na solução multifuncional de problemas, visando
sistemas de negócios que ultrapassem várias fronteiras funcionais.
Para isso é necessário "mudar totalmente nossa filosofia gerencial,
de antagônica para cooperativa. A proteção de feudos
funcionais e a sonegação de informações são
normas da gerência média." [PETERS,1989:76]
VII. O PEQUENO É MUITO BELO
Não existe melhoria que possa ser considerada insignificante. As empresas
devem aplaudir quem admite e revela que tem muitos problemas; isso significa
muitas oportunidades para melhoria de qualidade.
VIII. EXISTE UM ESTÍMULO CONSTANTE
É comum a depressão do programa. A reação deve
ser de novas metas, novos temas, novas recompensas, novos campeões
de equipes, novas configurações de equipes, novos eventos para
celebrar. Deve-se mudar tudo, variando os estímulos - exceto a estrutura
do sistema básico.
IX. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARALELA DEDICADA À MELHORIA
O desenvolvimento do programa mostra "astros inesperados" que podem ser
aproveitados em comissões; pode-se criar uma "organização
fantasma de qualidade" onde pode-se aprender mais e formar multiplicadores.
Porém deve-se ter cuidado - muitos "avisam, corretamente, que essas
estruturas 'paralelas' , se não forem cuidadosamente controladas,
podem se deteriorar em um novo escalão de burocracia, indutor de
inércia." [PETERS,1989:77]
X. TODOS JOGAM: FORNECEDORES, DISTRIBUIDORES E CLIENTES
Todos devem ser parte do processo de qualidade da organização.
São necessárias relações com fornecedores ,
duradouras e mutuamente dependentes. Analogamente, todas as partes da empresa
devem se envolver no programa; procurando vencer domínios céticos
a respeito da participação, encontram-se fontes de melhoria
expressivas.
XI. QUANDO A QUALIDADE SOBE, OS CUSTOS CAEM
"A melhora da qualidade é a fonte principal de redução
de custos. Continuo ouvindo muita conversa fiada sobre a 'relação
entre qualidade e custo'. Para certa qualidade - isto é,
características especiais - a relação, é claro,
é diferente." [PETERS,1989:79]. A força elementar da qualidade
reduzindo custo, é a simplificação.
XII. A MELHORIA DA QUALIDADE É UMA JORNADA SEM FIM
Não existe produto ou serviço de qualidade total, porque toda
qualidade é relativa. O produto ou serviço a cada dia ficará
relativamente melhor ou pior, mas nunca fica estático.
Karl Albrecht enfatiza que o modelo de Serviços de Qualidade Total
(SQT) que propõe, é mais uma descoberta do que
invenção. É "uma percepção que emergiu
do estudo das filosofias, abordagens à liderança e práticas
empresariais de um grande número de organizações
comprometidas com o cliente e de desempenho notável". [ALBRECHT,1993:62].
Analisando sua proposta de SQT, pode-se ver que o modelo fundamenta-se
também no seu Triângulo de Serviços proposto em 1984,
e já descrito por este trabalho. Conforme o autor, todas as abordagens
que encontrou parecem ter em comum os elementos descritos a seguir.
I. MERCADO E PESQUISA DE CLIENTES
Verificar quais são os elementos críticos que conquistam e mantêm negócios, implica compreender necessidades básicas, instintos, situações de vida, problemas de motivações de compra dos clientes. São dois os tipos de pesquisas para compreender clientes:
- Pesquisa de mercado que é a investigação da estrutura e dinâmica do mercado que se pretende, incluindo identificação de segmentos de mercado, análise demográfica, escolha de nichos críticos e análise de forças competitivas;
- Pesquisa da percepção do cliente que procura compreender
as expectativas, pensamentos e sentimentos do cliente em relação
ao serviço produzido; visa discernir um conjunto de critérios
para fatores críticos que influem na escolhas do cliente entre
concorrentes.
II. FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA
A expansão da forma de abordar o negócio para conquistar e manter clientes exige:
- saber identificar claramente qual o negócio, missão, valores e crenças essenciais;
- adotar abordagens estratégicas para sucesso através do valor para o cliente;
- reposicionar para sempre estar centralizada no cliente e melhorar qualidade dos serviços;
- rever estratégias competitivas confirmando, ou ajustando, ou
transformando o conceito de serviço.
III. EDUCAÇÃO, TREINAMENTO E COMUNICAÇÃO
Um processo intensivo, contínuo e específico de educação do pessoal quanto aos clientes e papel no serviço de qualidade, significa:
- habilidade de comunicação do valor do cliente a todos;
- compreender a magnitude dos investimentos necessários;
- desenvolver e manter coletivamente conhecimentos, capacidade e compromissos humanos à entrega do serviço ao cliente;
- criar e manter culturas saudáveis de informação;
- desenvolver "kow-how coletivo" por valores, crenças, fatos e desempenhos comunicados;
- conquistar e manter o compromisso dos funcionários com o
espírito de serviço.
IV. APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS
Todos os sistemas devem sua existência ao objetivo de entrega de valor aos clientes, sejam externos ou internos, e estão sujeitos a revisão. O aperfeiçoamento de processos foi discutido com maiores detalhes quando se falou em qualidade de serviços neste trabalho. Aqui no GQT, significa para a organização:
- saber mudar a si mesmas para satisfazer suas missões;
- não tolerar burocracia e "loucura organizacional" (disparidades);
- compromisso com melhoria contínua da qualidade em todos os níveis de liderança;
- buscar ativamente funcionamento que atenda todos os clientes;
- examinar, questionar e rever cada processo, procedimento, política,
regra ou método de trabalho.
V. AVALIAÇÃO, MEDIÇÃO E FEEDBACK
Serviços de qualidade são possíveis com informações, que dão poder às pessoas; para ajudar funcionários deve-se:
- saber o que clientes desejam, necessitam e como estão realizando esta satisfação;
- auto-avaliar continuamente todos os aspectos da empresa;
- assegurar que pessoas recebam feedback, reconhecimento e apreciação pelas contribuições que realizam;
- alinhar processos internos de premiação com propósitos empresariais;
- medir valor para o cliente e processos organizacionais críticos.
A Figura 11 esquematiza o SQT de Albrecht. Segundo o autor, cada área
com seu apelo individual, pode ser o ponto de partida para a iniciativa
organizacional pela qualidade de serviço. O importante, para a maior
qualidade, é combinar tais elementos de ação num
gerenciamento operacional definido.
Os aspectos fundamentais para a qualidade conforme propõe H. Keith
Denton são ação gerencial, abordagem sistemática
do atendimento e pessoas. É contundente quando afirma que o enfoque
é de que "serviços são pessoas". [DENTON,1990:12].
Desenvolve estes aspectos em doze princípios.
I. VISÃO GERENCIAL
A capacidade de comunicar "visões únicas" para as
organizações é o que diferencia altos administradores;
devem ter uma visão clara de como as coisas devem ser, e fazer que
os outros aceitem desta forma; "personalidade dividida" pode destruir uma
organização. A qualidade em serviços necessita de
identificação entre os níveis hierárquicos.
[DENTON,1990:93/94]
II. DESENVOLVER UM NICHO ESTRATÉGICO
A avaliação de pontos fortes define os segmentos específicos
de mercado para oferecer serviços de qualidade; a empresa deve ser
capaz de responder sobre o que é importante para a cliente e como
pode se destacar em relação à concorrência.
Serviços sem respostas são fraquezas, recomendando-se para
evitá-los, uma organização que permaneça simples
e especializada.
III. A ALTA ADMINISTRAÇÃO DEVE DEMONSTRAR APOIO
O apoio deve ser demonstrado por ações através de
constância de propósitos, contato direto com o cliente, forma
de serviços prestados, política de incentivos; a visibilidade
pessoal de envolvimento da alta administração é
necessária para orientar ações e decisões.
IV. ENTENDER O NEGÓCIO
Uma pessoa envolvida no processo, de qualquer escalão, deve entender
o negócio como um todo, compreendendo sua política e o conjunto
de ações que a organização deve empreender; formas
de promover tal entendimento, é a contratação
funcionários apenas para cargos de início de carreira visando
que sua formação desenvolva-se dentro da empresa, e ainda a
rotação gerencial.
V. APLICAR FUNDAMENTOS OPERACIONAIS
O gerenciamento operacional é que produz os altos níveis de
serviços; enfatiza técnicas de produção que é
a mesma coisa que operação, pois não adianta desenvolver
conceitos com procedimentos operacionais falhos.
VI. ENTENDER, RESPEITAR E MONITORAR O CLIENTE
Deve ser meta primária da empresa que deseja melhorar serviços,
o acompanhamento de clientes: identificando necessidades, buscando retorno
e satisfação; deve ser atitude ativa com criatividade e agilidade.
Este enfoque também cabe para clientes internos. Neste princípio,
inclui-se o conhecimento do que faz a concorrência.
VII. USAR TECNOLOGIA APROPRIADA
Pode ser uma forma importante de melhorar serviços, desde que não
comprometa a meta de ficar próximo ao cliente: "fornecedores de
serviços com alta qualidade não usam a última tecnologia;
em vez disso, mais importante, eles usam a última palavra em termos
de administração voltada para pessoas. Eles sabem que não
podem usar tecnologia para substituir pessoas. Em vez disso, sabem que a
tecnologia pode fazer com que as pessoas obtenham serviços e produtos
com melhor qualidade." [DENTON,1990:11]. A mentalidade de linha de montagem
é útil para produtividade no curto prazo, mas não para
a melhoria da qualidade a médio e longo prazo.
VIII. A NECESSIDADE DE INOVAR
A inovação deve se dirigir a partir da compreensão das
necessidades dos clientes. Deve-se explorar continuamente novas formas de
fornecer o serviço em termos de perfis, experiências, tecnologia,
conhecimento e organização do trabalho; "não significa
que é preciso estar no 'estado da arte' ". [1990:209]. Inegavelmente
a Pesquisa e Desenvolvimento é importante fator de vantagem competitiva,
e o setor de serviços está crescendo neste investimento (um
quarto das despesas com P&D industrial nos EUA).
IX. CONTRATAÇÃO DE PESSOAS CERTAS
Clientes querem pessoas que os ajudem, que possam e queiram solucionar problemas.
As características podem ser desenvolvidas por treinamento, mas já
começam com o recrutamento e seleção de pessoas com
perfil para o cargo.
X. TREINAMENTO COM BASE NO PERFIL
Este treinamento focaliza o desenvolvimento das formas de melhorar a qualidade
em serviços, é mais do que aprender cortesia. São
funcionários bem treinados que fazem a tecnologia funcionar porque
são eles, que em última instância, entregam o que se
promete. O treinamento deve ser montado no respeito à inteligência
pessoal.
XI. DEFINIÇÃO DE PADRÕES, MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E AÇÃO
Melhorias nos serviços não correm sem que se saiba o que realmente
está sendo feito. "Instituir uma perspectiva de cliente é mais
fácil quando as metas estão definidas, o desempenho é
medido e comparado com os padrões. Se houver um desvio entre o que
se espera (padrões) e o que se consegue (comportamento real), existe
espaço para melhorar". [DENTON,1990:214]. A simples medição
já faz a qualidade aumentar porque traz a redução de
erros.
XII. ESTABELECIMENTO DE INCENTIVOS
A motivação e autoridade necessárias tornam a qualidade
de serviço destacada; mas é importante que pessoas assim
envolvidas, percebam a conexão entre ações e resultados.
Pessoas têm inteligência e esperam ser pagas de alguma forma
pelos resultados de seus serviços. Não importa o uso de incentivos
financeiros ou não, mas duas coisas são necessárias:
um programa de incentivos efetivo criado pela alta administração
e organização sistemática da variedade de incentivos
programados.
O William Davidow e H. Uttal, baseados na análise de vários
casos de serviços propõem um plano de atuação
de seis etapas, voltado à obtenção de vantagem competitiva.
Uma apresentação mais detalhada do trabalho dos autores já
foi apresentada, quando tratou-se das prescrições
estratégicas na definição de serviços; apresenta-se
a seguir apenas as linhas gerais para facilitar a posterior análise
global de modelo de GQT, dentro dos objetivos deste trabalho.
I. FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA de atendimento, corresponde
à segmentação de clientes em função de
suas expectativas de atendimento; estas, desde que bem identificadas, devem
ser ajustadas de acordo com a capacidade de oferecer o serviço.
II. PRÁTICA DA LIDERANÇA, que fará da "estratégia
uma realidade cotidiana"; executivos devem tornar o atendimento numa
responsabilidade de todos, delegando poderes para que funcionários
possam tomar decisões instantâneas, e romper com burocracia.
III. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS, através de efetivo programa
de recursos humanos; funcionários estão numa constante
relação com clientes, sendo necessário o treinamento,
motivação e capacitação.
IV. PROJETO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS, conforme capacidade da empresa
de oferecer o futuro atendimento de modo a satisfazer clientes; é
importante a participação desde o início de
funcionários e clientes.
V. INVESTIMENTO EM INFRA-ESTRUTURAS de atendimento, que são
dispendiosas e necessárias à qualidade; ampliando-as conforme
crescimento, numa economia de escala, bloqueiam concorrentes.
VI. AVALIAÇÃO DA QUALIDADE de serviços, através
de medidas que mostrem pontos fortes e fracos; deve focalizar o processo,
o produto e a satisfação do cliente.
"Atacar todas essas seis áreas de uma só vez é uma tarefa
difícil." Mas dando alguns passos básicos já significam
boas melhorias, pois quando o cliente as percebe mesmo que ainda iniciais,
já respondem positivamente. [DAVIDOW & UTTAL,1991:11]
David K. Carr e Ian D. Littman (especialistas na Qualidade Total nos
serviços e nos produtos do Governo norte-americano) em suas pesquisas,
dizem que a Coopers & Lybrand (reconhecida empresa de consultoria
internacional, particular prestador de serviços em GQT para o governo
americano), identificou cinco formas diferentes que governos estão
introduzindo GQT em suas repartições.
I. PADRÃO DA CASCATA LENTA
"Os líderes de topo aprendem a usar métodos e trabalho em equipe e ensinam aos gerentes que lhes são subordinados. Estes formam times de gerenciamento e começam a usar a GQT. Eles passam o que aprenderam para seus subordinados, e assim sucessivamente, até que cada gerente e funcionário participe; daí o termo 'cascata'." [CARR & LITTMAN,1992:232]
É uma abordagem abrangente, com a vantagem de assegurar apoio de cima
para baixo, com ajuste gradual na nova forma de trabalho. Em contrapartida,
é um processo lento para situações que necessitam de
trabalho imediato em questões críticas.
II. PADRÃO DE IMEDIATO
Todos são treinados em GQT em poucos meses, grupos se formam rapidamente por toda organização, com ação imediata; em geral porque tem o apoio motivador de alto escalão.
Impele à ação uma organização cooperadora e com possibilidade de rápidos resultados; a desvantagem que os autores observam, é que geralmente falha, porque:
- gerentes não têm tempo de se habilitarem antes dos funcionários, logo não podem orientar e dirigir;
- medição de desempenho e feedback não se desenvolvem rapidamente, deixando informações relevantes para decisão;
- o treinamento não é no "tempo certo" (just-in-time), onde pessoas esquecem novos conhecimentos antes de poder usá-los;
- mudança de poder e lideranças durante desenvolvimento
finaliza o esforço.
III. PADRÃO ALTERNADO
"Algumas pessoas recebem um pouco de treinamento em trabalho de equipe e
outras, nas ferramentas de GQT." Alternadamente, apenas os funcionários
participam, como nos antigos moldes de círculos de controle de qualidade.
"Esta abordagem não apresenta benefícios. Mostra poucos resultados,
e sempre morre." [CARR & LITTMAN,1992:232/233]
IV. PADRÃO "JÁ ESTAMOS FAZENDO ISSO"
"A organização simplesmente rotula os seus programas vigentes
de melhoria como 'GQT'." Pode ser uma prática comum, tanto na
indústria como no governo; pode-se procurá-la principalmente
entre vendedores e distribuidores.
V. ABORDAGEM DO ENFOQUE PARALELO
O padrão da cascata lenta é o único dos anteriores que possui mérito real, conforme experiência dos autores; e mesmo assim, podem levar tanto tempo que até ultrapasse oportunidades que situações críticas que justificam a GQT. "Embora leve de três a cinco anos para introduzir a GQT completamente em uma organização", precisa-se mostrar resultados muito antes disso. A abordagem do enfoque paralelo vem atender essa necessidade. [CARR & LITTMAN,1992:233]
Esta abordagem baseia-se em estratégias de administração de mudanças associadas ao método "cascata lenta", através de projetos-pilotos no início da implantação. A Figura 12 mostra a estrutura deste enfoque, que possui quatro fases e respectivos objetivos:
* Avaliação: identificar as oportunidades para a melhoria da Qualidade.
* Planejamento: desenvolver um programa estruturado de projetos de melhoria e de mudanças que levem à implementação da GQT.
* Implementação: introduzir práticas da Qualidade e seus sistemas de apoio.
* Institucionalização: desenvolver a capacidade interna de perpetuar a GQT." [CARR & LITTMAN,1992:233]
Os autores em suas experiências com clientes da Coopers & Lybrand, tecem algumas considerações a respeito deste modelo usado nas consultorias:
* O tempo e êxito de cada fase depende do porte da organização, dos recursos destinados ao esforços, do comprometimento do líder e da cultura da corporação;
* A maioria passa na primeira vez, pelas quatro fases em dois ou três anos;
* Completar o ciclo uma vez não significa ter transformado a
organização; é necessário repetí-lo à
medida que se expande a GQT pela organização, para manter o
dinamismo desta filosofia de gerenciamento.
James Teboul descreve que colocar a qualidade numa dinâmica que funcione
significa promover uma revolução. Diz que uma
"revolução nasce sempre de uma crise, de uma defasagem entre
a situação atual e a situação desejada", e nesta
perspectiva a qualidade total pode ser implementada. [TEBOUL,1991:229]. Aborda
a partir desta argumentação, uma abordagem da conduta concreta
para a mudança, que podem orientar a GQT.
I. CONDUTA DE PARTIDA
A tomada de consciência pode prever "a crise"; embora com menor freqüência, isso ocorre quando a direção da empresa possui uma visão estratégica de longo prazo. O movimento, de qualquer modo, deve começar de cima para baixo; iniciar em níveis operacionais sem a tomada de consciência da cúpula, estará fadado ao fracasso. Em empresas de serviço, onde a "linha de frente" está em contato direto com o cliente, não se pode ser assim tão afirmativo. Contudo, mesmo sendo o nível operacional intérprete direto das necessidades dos clientes, convém no caso de serviços, estar certo de que o resto da organização, sobretudo que o "suporte" esteja também preparado.
O autor propõe como enfoque essencial deste ponto:
- Conscientização;
- Direção segura;
- Clima de confiança e de abertura;
- Campanha de sensibilização;
- Campeões, experiências-piloto e comitê de pilotagem.
II. DIFUSÃO DO MOVIMENTO
Resultados para a abordagem da Qualidade Total surgem da multiplicação de projetos, dos grupos de melhoria, prevenção e progresso; significa muito trabalho - "qualidade significa 1% de inspiração, mas sobretudo 99% de transpiração". [TEBOUL,1991:234]. A credibilidade virá da divulgação de resultados das experiências e efetiva ação dos multiplicadores que conduzem o programa ("comitês de pilotagem"). Assim, a difusão vem pelo foco em:
- Número de projetos de melhoria;
- Projetos de redução dos erros e dos não-valores;
- Projetos voltados para a redescoberta do cliente;
- Papel do comitê de pilotagem.
III. CONSOLIDAÇÃO DOS TESTES
Os impulso obtido das etapas anteriores são mantidos pelos resultados concretos dos testes de experiências-piloto. Condições que levam a transformação bem sucedida referem-se a objetivos claros (pode-se "ver"), criação de situação favorável ("poder"), know-how ("saber") e motivação ("querer"). Estes fatores podem ser expressos em:
- Diagnóstico e definição dos objetivos;
- Posicionamento frente ao diagnóstico para obter cooperação;
- Resistência à mudança vencida pela confiança na nova estrutura;
- Know-how e aptidão por nova cultura técnica de profissionais;
- Motivação por condições de trabalho, tarefa significativa/variada/apropriada, autonomia, e reconhecimento por feedback;
- Estratégias de pilotagem baseadas na formação
de massa crítica através de marketing interno,
promoção, formação e reconhecimento de
méritos.
IV. MANUTENÇÃO DO MOVIMENTO E INSTITUCIONALIZAÇÃO
As etapas anteriores mostram que a mudança foi adotada na prática
com a propagação do movimento por toda a empresa e ampliou-se
para atingir desempenho global. A institucionalização vem quando
este movimento realiza-se naturalmente nas estruturas existentes. "Ouvindo
o que o cliente tem a dizer, a fonte de progresso não pode mais secar.
A dinâmica da qualidade começou." [TEBOUL,1992:254]
Reforça a revisão de modelos de GQT anterior, que qualidade é um conceito complexo que necessita ser gerenciado numa organização empresarial. Além do mais, tudo indica que seja uma questão estratégica, e não tática - tampouco, é esforço imediatista, mas de longo alcance. Fica claro que a linguagem de hoje exige que:
- quando se fale em qualidade, trate-se desta em todos os aspectos da produção, desde produtos e serviços até fatores humanos, posição competitiva, entre outros;
- quando se fale em qualidade, pense-se em sistemas que englobam todos os processos que contribuem para a satisfação do cliente.
Surge assim, a necessidade do gerenciamento de tantas atividades possíveis
para a produção da Qualidade de Serviços.
