A base conceitual levantada em publicações recentes foi
desenvolvida no ponto anterior, já dentro de uma
sistematização própria deste trabalho. Particularmente
este tópico trata da apresentação de resultados dos
estudos realizados para alcançar os objetivos propostos. Salienta-se
que a literatura é dispersa, o que muitas vezes dificulta a
compreensão no alinhavo dos conceitos necessários a uma abordagem
mais consistente para serviços. Neste sentido, os tópicos a
seguir quando buscam o embasamento teórico que os direcionam, são
sempre resgatado com esquemas que encadeiam o conceito que se desenvolve.
Julgando-se necessário uma melhor visão da apresentação
seguinte, recomenda-se a consulta do ponto 4 deste texto.
A fundamentação teórica referente a produtos e serviços (Ponto 5.1) proporcionou a definição de elementos, a classificação dada aos produtos a fim de se obter prescrições estratégicas para serviços, a expansão do conceito de produto, e, ainda a polêmica distinção entre o que é tangível e intangível.
Considerando os aspectos gerais da fundamentação e que importam para objetivos deste trabalho, destacam-se como pontos relevantes para o desenvolvimento:
a) Produtos podem ser bens (tangíveis) ou serviços (intangíveis), adquiridos por clientes que desejam resolver problemas, e por isso, são avaliados além de seus aspectos funcionais.
b) Serviços são trabalhos desempenhados para alguém, cuja avaliação depende da experiência de consumo, exigindo aproximação com clientes e procedimentos estruturados.
c) Pode-se pensar numa graduação de tangibilidade no conceito de produto total, para aumentar a avaliação positiva da promessa de satisfação no momento de escolha pelo cliente.
d) O conceito de Produto Total de Levitt [1990], permite planejar e produzir dentro da visão estratégica de que serviços é que definem a melhor percepção de valor pelos clientes.
e) Não há uma abordagem que possa ser considerada uma teoria global e sistematizada para serviços, ficando a Gerência Operacional de serviços apenas com contribuições isoladas, conforme tratamento dado por técnicas da Produção ou comportamento de Marketing. [LOVELOCK,1992]
Pode-se resumir os pontos levantados na literatura para produtos e serviços
pelo esquema apresentado pela Figura 13.
Observa-se nos relatos e avaliações de especialistas que há uma transformação nos sistemas produtivos de empresas tanto industriais como prestadoras de serviços. As mudanças necessárias ocorrem pela necessidade da sobrevivência que é inerente à característica de perpetuação dos sistemas administrativos que se organizam; a empresa não fugiria desta circunstância. Ser competitiva é a resposta para sobreviver. A mudança de visão dos modelos tradicionais de produção é necessária pela obsolescência dos métodos/processos de seleção e alocação de recursos, conforme relatam trabalhos internacionais de Skinner [1986], e mesmo no Brasil por Fensterseifer [1993]. O foco competitivo deve romper com métodos geradores de vantagem pela economia de escala, repetição, padronização, isto é, priorizando a produtividade.
FIGURA 13 - Esquema das relações entre conceitos gerais para serviços desenvolvidos na fundamentação teórica (Ponto 5.1)
A década de 70 trouxe uma nova realidade que consolidou-se na de 80,
quando a disputa de mercado mostrou que empresas japonesas e coreanas visavam
a competitividade. A economia ocidental representada principalmente pelos
americanos, agarrou-se no que dispunham: a produtividade. E outra vez, quanto
mais investia-se em produtividade mais perdia-se em posições
competitivas, como relatam Son & Clark [1987] e Sullivan [1991]. A
conclusão da experiência aponta que esforços na
redução de custos e aperfeiçoamentos da produtividade,
acabam por afastar a organização de suas metas e de seus clientes.
A falta de competitividade amarra-se à época da revolução industrial e seus reflexos hoje manifestam-se principalmente por:
* Medidas de desempenho baseadas em avaliações de curto prazo, desestimulando investimentos em melhorias de estrutura;
* Falta de interesse pela criatividade, imaginação e aplicação tecnológica, concentrando esforços em administração de custos;
* Especialização excessiva sem comunicação e integração rápida, permitindo barreiras entre setores organizacionais;
* Perda de foco pela diversificação demasiada provocando afastamento das tecnologias e mercados conhecidos, enquanto concorrentes focalizam todos os recursos num conjunto mais restrito e definido de ofertas.
* Concentração de esforços na produtividade e
eficiência sem preocupação com mudança do
comportamento de consumo.
A utilização da tecnologia por si só não é a solução para a competitividade. O seu emprego deve ser considerado de modo concomitante: ao mesmo tempo que faz aparecer um cliente mais informado e exigente, provoca que o sistema produtivo não priorize só volume e custos, mas também rapidez de resposta, habilidade de Marketing, qualidade e confiabilidade.
Em resumo, é importante para qualquer tipo de empresa:
* Visão estratégica de negócio considerando atributos de qualidade e produtividade, expressos por critérios competitivos como confiabilidade de desempenho e prazos, flexibilidade (variedade e quantidade), custo, atendimento (entrega e disponibilidade).
* Revisão de medidas, métodos e avaliação de desempenho incluindo padrões além dos econômicos, legais e de curto prazo, observando para a compatibilização de ciclos de produto/serviço com ciclos de seus processos.
* Função estratégica da produção entendida como utilização de técnicas que integrem cada recurso produtivo num conjunto, que seja avaliada em relação a critérios que maximizem a competitividade global da organização.
* Inovação tecnológica vista como um processo, onde mudanças são realizadas de forma ajustada tanto em termos de hardware (materiais, instalações e equipamentos) como software (processos, métodos e habilidades).
* Valorização de potencial humano buscando o desenvolvimento
de criatividade, iniciativa e liderança através das formas
corretas de motivação e comunicação de objetivos
organizacionais.
As definições são fartas e muito se discute quanto a produtos e serviços. A necessidade de abandonar estratégias puramente reativas quanto aos produtos a serem oferecidos ao mercado, faz com que empresas na busca da competitividade busquem melhor definir seus conceitos, numa ação mais proativa. A primeira pergunta a ser colocada vem do pensamento estratégico: A empresa deseja, de fato, o quê? Sobreviver certamente será a resposta; o que significa, ser competitiva. Como fazê-lo está na combinação de critérios que compatibilizem capacidade empresarial onde recursos não são ilimitados, com oportunidades de mercado onde os clientes estão cada vez mais exigentes e concorrentes mais agressivos. Os critérios competitivos conforme discussão no item anterior, em geral passam por
flexibilidade, qualidade, custo, atendimento e confiabilidade. O peso de cada um numa avaliação para a competitividade, poderá variar conforme análise da relação produto-mercado e interesse da empresa em determinado momento. O conjunto de critérios assim ponderados é que deverá nortear suas estratégias.
A Figura 14 apresenta um esquema com a linha de desenvolvimento desta análise. São vários os caminhos para conduzir este raciocínio, mas os objetivos deste trabalho remetem para a análise da relação produto-mercado. Então, o produto será ofertado para aproveitar uma oportunidade de mercado conforme capacidade empresarial. Será tanto mais competitivo quanto mais atender expectativas, desejos ou necessidades de clientes. Esta afirmação está de acordo com especialistas da área que coloca a empresa em contato com seu mercado: o Marketing. Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado, para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo e que possa satisfazer um desejo ou uma necessidade; todo "produto é realmente um serviço embalado para satisfazer um desejo." [KOTLER,1991:506]
Se o produto é algo a ser oferecido como resultado do emprego dos recursos da empresa, conseqüentemente ele deve ser produzido. Para a Produção que tem esta tarefa, deve-se traduzir a necessidade identificada em características que possam ser concretizadas. Todas as áreas da empresa devem estar estruturadas para incorporar as propriedades adequadas: um produto possui características, cujas propriedades são atender determinadas necessidades dos clientes e prover sua satisfação. Tais características podem ser de natureza tecnológica ou de outras formas como rapidez, cortesia... [JURAN,1992:7] isto é, representam um esforço empresarial.
A viabilidade da empresa está em sua habilidade de realizar o
negócio, oferecendo o produto a consumidores; e, todos no mercado
são consumidores potenciais, isto é, são clientes. O
interesse de um cliente por um produto e não para outro do concorrente,
direciona-se pela percepção global que tem do valor de uso
deste produto. Obter esta preferência no momento da decisão
de compra, significa ser competitivo. Pessoas buscam soluções
para desequilíbrios, e neste contexto
estão as necessidades e satisfações através de
produtos. Produtos são ferramentas para resolver problemas
[LEVITT,1990:83] e o cliente examina igualmente o valor que o fornecedor
agrega além do desempenho técnico (prestígio,
solução funcional, suporte financeiro, assistência
técnica e flexibilidade). [HOROVITZ,1993:26]
FIGURA 14 - Aplicação dos conceitos de produto e serviço
Depreende-se destas colocações, o que caracteriza a necessidade de um cliente por um produto. Pode-se assumir que são dois fatores: a utilidade, que inclui o conjunto de características de desempenho esperado; e a satisfação, representada pelo conjunto de características que aprovam o uso. Em geral, as características que enfatizam experiência de utilidade são tangíveis e as que representam satisfação, são intangíveis. Reforçam esta observação as seguintes afirmações:
- Produto pode ser um bem (algo físico) ou serviço (trabalho feito para outro) [JURAN,1990:9] sendo resultado de qualquer processo. [JURAN,1992:5]
- Produtos podem ser tangíveis e intangíveis, sendo muitas vezes combinações de ambas as coisas. [LEVITT,1990:81]
- Um serviço é essencialmente intangível e que não tem como resultado a propriedade de algo. [KOTLER,1991:539]
- Serviço é desempenho, esforço, ato. [BERRY citado por Lovelock,1992:6]
Estes tipos de classificações para produtos e serviços auxiliam a empresa no projeto e forma de entrega de suas ofertas, bem como a estrutura de processo que sua organização deve adotar para o negócio. As classificações igualmente direcionam prescrições estratégicas para as empresas bem como suas ações internas. Reconhecendo os conjuntos de características que interferem na avaliação do benefício de um produto, e que são identificadas sob o ponto de vista do consumidor como "características de qualidade", estas devem ser atribuídas às respectivas áreas de responsabilidade dentro do enfoque conhecido como Marketing Integrado ou Market-In. Estes conceitos garantem a consistência entre capacidade e foco no cliente em todas as funções empresariais.
A maioria das empresas competitivas enxergam a sinergia do tangível com o intangível, entendendo que serviços têm maior potencial de sustentar suas posições no mercado. É o que mostraram Berry & Parasuraman [1992:22] através do espectro mercadoria-serviço, onde "todos os produtos têm elementos tangíveis e intangíveis que contribuem para o benefício central". A habilidade do Marketing da empresa é descobrir necessidades ocultas sob produtos, vender seus benefícios e não suas características; é necessário converter o produto-núcleo em produto tangível. [KOTLER,1991:506]
Assim, vertendo esta linha de análise para os serviços, objetivo deste trabalho, é conhecido que estes têm particularidades que dificultam sua produção. Um ponto contudo é reconhecido: o essencial é sua interface (ponto de interação entre cliente e sistema de produção) que freqüentemente é sustentada por um setor de suporte (processamento físico e acompanhamento). Qualquer que seja a transação com o cliente de uma empresa de serviço ou de manufaturados, "sempre será encontrada esta separação interface/suporte (...) a diferença entre uma prestação de serviço e um produto industrial é apenas de grau" entre atividades de interação direta ou não com clientes. [TEBOUL,1991:198]
Considera-se que este é o ponto que faz a diferença para o estabelecimento de um sistema operacional na produção dos serviços após a identificação das necessidades. O correto projeto da oferta inicia-se a partir de um referencial de análise: a interação com o cliente. Neste sentido, uma empresa opera em um ambiente externo que abrange definições do produto como benefício, grau de diferenciação e forças competitivas; ambiente interno que representa o contexto organizacional que contém e dá apoio a todas atividades dentro do negócio; ambiente de interface representado pelos momentos da verdade, onde há contato com o consumidor. Pode-se dizer que o ambiente externo é alvo de definições mais de nível estratégico da empresa que refletirão diretamente no projeto do produto como percepção global para o cliente, enquanto os demais correspondem a etapas de gerenciamento operacional para a concretização da oferta.
Um serviço, portanto, é definido como uma forma de proporcionar tantas satisfações quantas forem possíveis pela posse do produto; é sobretudo uma forma de ampliar um produto vendido. [COBRA & RANGEL,1992:8]. E aqui tem-se a opção de posicionamento estratégico através de uma oferta diferenciada, conforme o conceitos revistos para o produto total de Levitt [1990], Kotler [1991] e Berry & Parasuraman [1992]. O produto genérico (produto-núcleo) em conteúdo substantivo "raramente tem viabilidade competitiva por si só" [LEVITT,1990:81], mas é importante que seja perfeitamente definido pois representa a essência da necessidade, desejo ou expectativa que lhe deu origem. [LOBOS,1993:25] Vê-se a oportunidade de descrever mecanismos que permitam identificar conceitos e características relevantes para a qualidade, nos ambientes internos e externos de organizações, e que conseqüentemente interferem nas interfaces (Objetivo II contemplado nos Pontos 6.3, 6.4 e 6.5 deste trabalho).
Um paralelo entre a visão operacional entre atividades de
suporte/interface de Teboul e de visão estratégica de produto
total de Levitt, dois autores consagrados, permite identificar que geralmente
nas atividades de suporte agregam-se as características tangíveis
e nas de interface, as intangíveis. A diferença entre um produto
industrializado e um serviço, passa a ser considerada apenas em grau
de relação entre atividades de interface (onde se produz o
intangível/serviço) e atividades de suporte (onde se produz
o tangível/produto). Este é um facilitador para a
concepção de um sistema operacional para a gestão de
serviços, pois verifica-se que a produção no suporte
faz-se pelos já conhecidos métodos da Gestão Clássica
de Qualidade. Já a produção da qualidade nas atividades
de interface dá-se pelos esquemas hoje intensamente desenvolvidos
da Gestão da Qualidade Total, cabendo uma análise dos diversos
modelos existentes sob o ponto de vista do produto ampliado (Objetivo III
deste trabalho, aqui apresentados nos Pontos 6.6 e 6.7).
Defende-se esta idéia de ampliação de conceitos admitindo-se
a importância, até então desconsiderada, do "serviço"
que está embutido em todos os produtos. Muitos produtos manufaturados
têm a percepção de sua qualidade comprometida perante
o cliente, não por um problema técnico devido à
fabricação, mas por exemplo, na distribuição
do mesmo; o erro, continua sendo do fabricante porque não considerou
muitas vezes a possibilidade de ocorrência de defeito nesta
etapa da trajetória do produto. Para garantia da qualidade ele poderia acompanhar a forma de exposição no ponto de venda, por exemplo; este seria um "serviço externo" embutido no seu produto, que é intangível, mas que agrega valor. Outro fato pode ilustrar a questão do "serviço interno", dentro da empresa, que agrega valor ao produto manufaturado: o responsável do departamento de vendas atrasa a emissão de um pedido para o PCP (Planejamento e Controle de Produção), que por já ter uma programação de prioridades irreversível, não consegue cumprir o prazo de entrega comprometido com o cliente; este devolve o produto entregue com atraso, por ter adquirido um semelhante de "melhor qualidade" e/ou com melhor qualidade de atendimento de suas necessidades. Estas situações mostram que mesmo produtos manufaturados, dito tangíveis, podem ter a percepção de sua qualidade distorcida, por falhas em aspectos de serviços internos ou externos do fabricante/produtor.
Assim, serviços são muito mais que a tradicional visão
de que correspondem a bens produzidos por bancos, hotéis,
órgãos públicos... que também produzem produtos.
Por exemplificar: um banco gerencia, a pedido do cliente, o seu dinheiro;
para "concretizar" estas operações "produz" para o cliente
extratos, talões de cheque, recibos de depósitos... estes elementos
são "produzidos" como formas de dar um aspecto de tangibilidade ao
"serviço" prestado. Sabe-se que esta é uma estratégia
para aumentar a percepção da qualidade de serviços.
Vê-se pelo exposto que estes serviços ditos "puros", também
têm aspectos de produção semelhantes a produtos
manufaturados. Assim, parece adequado que empresas competitivas, com uma
visão dos resultados de negócio, busquem identificar necessidades
e oferecer produtos ampliados, num processo planejado em todos os níveis
do sistema da qualidade. Particularmente esta tese detém-se nos aspectos
do serviço que está incorporado a todos os produtos - isto
é, os níveis de produção do Serviço
Total.
As definições da qualidade fundamentadas na literatura (Ponto 5.2) podem ser melhor visualizadas pela Figura 15.
A revisão de definições da qualidade já procurando direcionar para questões de produto ampliado e serviços, evidenciou que:
a) A definição de um conceito da qualidade é passo fundamental para a gestão da melhoria contínua em qualquer tipo de empresa (este ponto será retomado no desenvolvimento do objetivo III, Ponto 6.6 deste trabalho).
b) O conceito de Produto Total de Levitt [1990], posiciona a estratégia de qualidade que uma empresa pode adotar.
c) O serviço como parte do produto ampliado representa o diferencial competitivo relevante na percepção da qualidade.
d) A qualidade de serviço a incorporar no produto ampliado deve ser efetivamente produzida, e envolve fatores de competitividade e fatores humanos.
Desenvolveu-se no ponto anterior uma visão estratégica da
competitividade no conceito de produto ampliado procurando mostrar que este,
na percepção de clientes, constitui-se num amálgama
de características que têm dimensões tangíveis
e intangíveis. Os serviços são essencialmente
intangíveis e numa percepção global do valor que agregam
aos produtos, sua análise deve passar por um enfoque total, isto é,
de desempenho dentro e fora da organização (serviço
total).
A definição do termo qualidade depende do âmbito em que ocorre. Possui interpretações diversas em diferentes empresas, varia conforme grupos de uma mesma organização, de acordo com o entendimento de cada indivíduo. Por isso mesmo, a qualidade continua facilmente mal entendida com decorrências que prejudicam as empresas que desejam implementá-la. Um primeiro passo para a sua implementação é o reconhecimento das características do produto e organização, para assim, adotar uma definição que seja compatível e uniforme por toda a estrutura. Uma melhor compreensão do termo é fundamental para que a qualidade possa assumir função estratégica na competitividade.
FIGURA 15 - Esquema das definições da qualidade desenvolvido na fundamentação teórica (Ponto 5.2)
A produção da qualidade no conceito de serviço total
que foi apresentado, está relacionada com o seu planejamento em todos
os níveis cujas relações podem ser observadas pela Figura
16.
FIGURA 16 - Níveis do
serviço total de um produtor
Procurou-se desenvolver um esquema simplificado que fosse suficiente para o planejamento de serviços, considerados como desempenhos a nível global das interações da organização produtora. Os elementos apresentados enquadram-se nos contextos em que operam organizações de serviços conforme Bitran & Lojo
[1993]: ambiente externo, interno e interface com clientes. Assim, tem-se como serviço total, a composição das relações que uma empresa desenvolve na oferta de um produto, estabelecendo uma cadeia de:
* Serviços internos - aqueles desempenhados dentro da organização pelos diversos funcionários numa relação cliente-fornecedor (clientes internos);
* Serviços externos - representados por todas as operações externas à empresa envolvendo suas relações com clientes externos, considerados:
- consumidores, assistência técnica e distribuidores (intermediários/pontos de venda),
- agentes externos (fornecedores, parceiros, fiscalização, associações,...).
Independente do nível, o planejamento da qualidade do serviço, como se faz para qualquer produto, inicia-se com a identificação das necessidades de clientes, o que pode ser feito em qualquer ponto da rede de relações. Mesmo considerando que num programa de qualidade total, o objetivo é satisfazer todos os clientes, uma identificação destes em seus níveis ajuda a estabelecer prioridades pela avaliação do impacto do produto em cada um. Cabe ao planejamento estratégico em vista dos fatores de competitividade, definir quais níveis são prioritários para a empresa no momento.
As interfaces ocorrem tanto em serviços externos como internos,
correspondendo à micro-situação de interação
entre cliente-fornecedor no momento da entrega de um resultado. No caso de
um consumidor será um produto ampliado, com maior ou menor grau de
características intangíveis, sendo vital, onde uma primeira
má impressão pode significar perda deste cliente.
A definição de um produto por uma empresa feita através da avaliação dos conceitos de produto total de Levitt [1990] posiciona estrategicamente a empresa em termos da diferenciação de suas ofertas. Estabelecidos os critérios competitivos pela análise do produto-mercado já mencionada no item precedente, pode-se direcionar as características de qualidade que devem ser desenvolvidas conforme o estágio do ciclo de vida de um produto. Esta análise é particularmente útil quando decide-se explorar o potencial de serviços agregados a bens como fator de vantagem comparativa. Desde o lançamento do produto, este já tem considerações para uma vida planejada no mercado, sem contudo excluir a capacidade criativa da empresa frente a impactos causados nos clientes e concorrência.
Interpretando o conceito de produto total de Levitt, dentro do enfoque da qualidade em empresas voltadas para o cliente como fator de competitividade, conclui-se que há um ciclo dinâmico nas suas linhas de produtos. Evolui-se no conteúdo de valor para cliente conforme:
* Produto genérico, se a empresa oferece apenas o aspecto funcional mais rudimentar do produto; estrategicamente oferece-se utilidade para o cliente (por exemplo, um vídeo-cassete sem marca, ilegalmente adquirido, portanto sem garantia).
* Produto esperado, quando se faz o necessário isto é, inclui-se características de utilidade e satisfação para o cliente no uso do produto (por exemplo, um vídeo-cassete com assistência técnica local).
* Produto aumentado, neste ponto a empresa cria "extras", algo mais (o "plus") para o produto e procura exceder a expectativa do cliente, em geral incluindo características que priorizam a satisfação de uso (por exemplo, um vídeo-cassete com assistência técnica e garantia de 5 anos).
* Produto potencial, se a empresa consegue identificar e responder novas
necessidades, às vezes latentes, visando surpreender o cliente (por
exemplo, o mesmo vídeo-cassete com assistência técnica
e garantia de reposição de qualquer peça do mecanismo
durante 5 anos, ou o lançamento de um novo aparelho mais compacto,
robusto apenas para reprodução de fitas aceitando-se o modelo
antigo como parte da negociação de troca).
Recuperando o que foi descrito para produto como tendo razão de ser
, a satisfação de necessidades que incluem aspectos de utilidade
+ satisfação para o cliente, e o conceito de produto total
[LEVITT,1990], a Figura 17 esquematiza este entendimento.
FIGURA 17 - Posicionamento estratégico de características de qualidade para produto ampliado
Um produto definido de forma estratégica através do conceito de produto ampliado, conduz a uma forma de produzir com qualidade adequada, competitiva, nem mais nem menos. É uma forma de pensar intencionalmente a estratégia competitiva direcionando os aspectos operacionais, particularmente importantes na qualidade de serviços.
A satisfação total ocorre através do produto que é o resultado dos processos de uma empresa. A essência genérica do produto é o mínimo exigido do produtor para que entre no mercado, tendo como correspondência, em geral características relacionadas a critérios qualificadores, mais tangíveis. Neste ponto, talvez fique mais clara a razão de se compreender o que é tangível e intangível. Esta compreensão tem aplicação prática no desenvolvimento de produtos de modo estratégico, reduzindo-se o número de características suscetíveis de percepção (intangíveis) pelo planejamento de substitutos observáveis (tangíveis).
Neste sentido, dentro do que diz Teboul [1991] quanto a diferença entre serviço (que é desempenho, intangível) e produto industrial (que traz muitos aspectos tangíveis) ser apenas de grau, depreende-se que é possível planejar características de qualidade de produtos pensando-se numa graduação de tangibilidade. São evidentes as vantagens de se tangibilizar produtos, pelas facilidades de gerenciamento que representam as características tangíveis como ambiente ideal de produção, controles facilitados por métodos mais suscetíveis a padronização, medidas e menor número de interfaces com redução de interações com clientes externos. Uma análise deste tipo facilitaria muito em termos de projeto, operação e avaliação de qualidade de serviços, porém está abordagem não se enquadra como objetivo deste trabalho.
A compreensão da natureza intangível dos serviços é particularmente importante pelas considerações do dinamismo neste ciclo do produto ampliado. À medida que agrega-se uma característica para ampliar a percepção de valor para o cliente diferenciando-se o produto na escala esboçada na Figura 17, e após incorporada na experiência do consumidor com o produto, ela deixa de ser diferencial e cai para o nível de esperado. Isto ocorre não só pelo comportamento do consumidor como também por ação da concorrência, que ao tomar conhecimento da novidade copia e às vezes, imita melhor. Assim, considerações de inclusão de novas características devem ser muito bem avaliadas em termos da estrutura para oferecê-las de modo irreparável, para que a concorrência não se aproprie explorando um ponto fraco não avaliado.
É uma consideração crítica a propriedade de inovações para produtos ampliados com parcela expressiva de intangíveis. Patentes para serviços são muito difíceis de obter e proteger. A alternativa é projetar e introduzir características de qualidade ao serviço que sejam difíceis de copiar, e neste ponto a diferença competitiva vem pelas atividades de suporte. Geralmente, a dificuldade em imitar um serviço está na grande dependência da infra-estrutura da organização para a oferta. É fácil copiar um serviço e preparar o pessoal de linha de frente, na interface, mas não é tão simples sustentar a estrutura de apoio para o seu fornecimento. Daí a importância do pensamento em termos de serviço total. Um serviço vai muito além de cortesia e amabilidade que muitas vezes traz uma satisfação momentânea; ele também deve ser ágil e concreto na utilidade que representa. Isso garante a percepção global positiva, a fidelidade, o repasse da experiência para outros clientes, e dificulta imitação pela concorrência.
A flexibilidade da estrutura torna-se ponto a ser desenvolvido. A infra-estrutura que pode significar a sustentação da posição competitiva abrange tecnologias moles e duras (soft e hardware tecnológico) que devem ser balanceadas para conseguir a flexibilidade. Talvez nos sistemas de serviços, tecnologias híbridas sejam mais convenientes, para não excluir o potencial que as interações pessoa-a-pessoa representam em situações imprevistas, muito comuns na prestação de qualquer serviço (interno e/ou externo). Por exemplo, a infra-estrutura de sistemas de informação de qualquer empresa deve ser muito flexível, permitindo interações amigáveis e rápidas favorecendo introdução de novos procedimentos de serviços; se concorrentes tiverem sistemas rígidos e incompatíveis com a inovação que foi oferecida em termos de diferencial de serviço, a imitação exigirá modificação intensiva para a oferta de qualquer coisa parecida. A recuperação do conceito de tecnologia híbrida de Levitt pode ser feita no final do ponto 5.5 deste trabalho, também podendo ser visualizado esquematicamente pelas Figuras 13 e 38.
O tempo que levará para diluição do mercado por efeito
de cópias será maior, e a empresa inovadora terá tido
o tempo para se estabelecer com imagem de marca mais presente entre os
consumidores, desfrutando as melhores vantagens. Ela já terá
consolidado seu mercado. Como se sabe, a experiência de Marketing revela
que quem chega primeiro no mercado detém melhores posições
e retornos do investimento da inovação, desde que esta tenha
o "timing" pelo impecável desenvolvimento do produto antes do
lançamento no mercado. Isto também vale para os serviços.
Neste sentido, é bom lembrar que este trabalho está
desenvolvendo-se em torno do conceito de produto ampliado.
Admite-se neste ponto do desenvolvimento deste trabalho, que já estejam claras as idéias sobre produto ampliado (características de utilidade + satisfação) e serviço total (externo + interno) como parte integrante deste. Reforçando:
* Produto ampliado é o conjunto de dimensões da qualidade com características tangíveis e/ou intangíveis, que leva à percepção de valor global por parte do cliente em relação à sua experiência de uso (utilidade + satisfação) de qualquer produto (bem ou serviço).
* Serviço total é representado pelas
inter-relações das diversas atividades e desempenhos
internos/externos à organização com objetivo de satisfazer
as necessidades de clientes.
Muito já se enfatizou neste trabalho, por constatação pessoal e de autores renomados, que não há uma abordagem que possa ser considerada uma teoria global e sistematizada para serviços, ficando por isso a operacionalização da qualidade de serviços ao sabor do tratamento isolado das áreas predominantes no conteúdo do produto ampliado. Se a maioria de características são tangíveis (caso de manufaturados, produtos de elevado conteúdo de funções intrínsecas incorporadas por aparatos técnicos), a área de Produção encarrega-se; se há predominância de características intangíveis (como "service"/ pós-venda), a área de Marketing; as áreas de Organização Sistemas & Métodos ou Recursos Humanos no caso de serviços puros. Estes conceitos foram discutidos no ponto 5.1, quando apresentou-se os aspectos de tangibilidade de produtos/serviços e fazem parte do esquema da Figura 13.
As colocações já apresentadas permitem que se questione este posicionamento. As justificativas que se encontram estão muito mais em disfunções
dos sistemas administrativos, e em questões básicas do que seja o ciclo administrativo, do que propriamente na ausência de um sistema operacional específico. O que falta é o pensamento estratégico para a competitividade com a básica competência técnica e administrativa. O que há de novo na situação é apenas a rapidez de mudanças no ambiente externo, que exige uma rápida consistência do meio interno da organização. O que ocorre é os sistemas estão viciados em práticas que não são dinâmicas nem estruturadas em processos de contínua melhoria pelo aproveitamento de potenciais. As técnicas que surgem para operacionalização como redentoras da empresa, muitas vezes são uma roupagem nova para conhecidos princípios dentro da Engenharia e Administração. O que está surgindo é a necessidade de ampliação do entendimento de interfaces dentro da própria empresa, onde cada área de competência aplique seus conhecimentos específicos visando os objetivos estratégicos globais para a organização de negócios. Acredita-se que num processo empresarial assim pensado, o que há de mais novo seja o pensamento estratégico. E este, não é tão novo assim. O que se busca é uma volta às origens da simplicidade, onde se respeita áreas, competências a favor de sobrevivência de todos: indivíduo, área, empresa, comunidade e sociedade. O que muda é o foco de avaliação.
Traduzindo este posicionamento em termos práticos para empresas, significa
introduzir o pensamento estratégico para a competitividade da
organização, ter o entendimento consciente de mudanças
como transformações, flexibilizar por processo de melhoria
contínua inovar rapidamente. Tudo isso depende de vontade empresarial
e coesão de áreas, pelo desenvolvimento de competência
através da estrutura e comportamento organizacional; isto é,
promover o planejamento estratégico de mudanças. É
impossível pensar em qualidade de qualquer coisa sem tais
definições. O que se deseja e o que faz com que qualidade seja
fator de vantagem competitiva, é que ela seja inerente a todos os
processos. Este é o pensamento que deve estar presente em todo tipo
de empresa, especialmente aquelas voltadas para produtos com maior conteúdo
em serviços ou aquelas que desejam fazer deles, um fator de
diferença na competitividade.
Conservando esta linha de raciocínio e direcionando para o que comumente
encontra-se em relatos quanto à falta de um sistema operacional para
serviços, a concepção de um, inicia-se pelas
considerações estratégicas para a competitividade da
empresa em determinado momento. Considerando as particularidades do ramo
de negócio em que se atua, avalia-se as particularidades do serviço
em relação ao mercado, quanto aos conhecidos fatores de
intangibilidade, perecibilidade, heterogeneidade e simultaneidade. Assim
feito, avalia-se os ambientes onde atua a empresa, onde as principais
considerações são indicadas a seguir.
* AMBIENTE EXTERNO, cuja avaliação inclui:
a) Definição do produto dentro do enfoque ampliado de valor de uso, considerando que este ciclo é dinâmico e que deve ser gerenciado em termos de estratégias desenvolvidas a partir de um núcleo genérico de características, sendo expandido através de serviços complementares que facilitam a oferta deste núcleo. Deve-se cuidar para não se perder o foco do núcleo, pois agregar facilidades pode afastar a empresa de seu verdadeiro negócio pela diversificação excessiva que foge da competitividade desejada.
b) Segmentação que indica o perfil de clientes para quem o produto ampliado será ofertado, claramente definindo o que se oferece, para quem, quando, onde, a que preço etc. . Ajuda na definição do grau de diversificação que deve-se oferecer para atender as diferentes necessidades de clientes. Auxilia a atrair o consumidor certo, na hora certa e pelo preço certo. Envolve o estudo crítico de necessidades de clientes, assunto que será tratado mais especificamente para o Objetivo II deste trabalho (pontos 6.3, 6.4 e 6.5).
c) Diferenciação limitada é a indicação para oferecer corretamente um produto ampliado, porque permite a melhor estruturação do sistema de conformação tanto no suporte como interface. Contudo deve-se preservar a flexibilidade para atender demandas imprevistas e até mesmo mudanças repentinas. Para desfrutar a vantagem do produto potencial, a empresa deve continuamente explorar sua capacidade de ampliar ofertas por inclusão de características, face a expectativas de seus consumidores e concorrência. Tudo pode ser diferenciado, bastando-se conhecer o perfil do cliente, observar seu comportamento e antecipar uma necessidade latente a partir da inclusão uma característica de qualidade nova. Quando se fala em característica de qualidade, refere-se à característica que tem valor para o cliente em termos de necessidade = utilidade + satisfação, questão já discutida. Tais características de diferenciação podem estar em disponibilidade, atendimento, entrega, embalagem, condições de pagamento e mesmo, em outros consumidores. Este último fator, explora a questão da necessidade psicológica, apresentada na fundamentação teórica (Ponto 5.3), do comportamento de clientes: uma publicidade indicando o uso do produto ampliado por uma celebridade ou grupo de referência importante para o segmento, pode encorajar pessoas a conhecê-lo.
d) Forças competitivas devem ser avaliadas em termos daquilo
que agentes externos (Figura 16) fazem e também o que não fazem.
Observe-se que não se trata apenas de concorrentes, aqueles que oferecem
produtos similares; incluem potenciais ingressos, fornecedores e empresas
que oferecem substitutos dentro de um modelo de Porter [1980]. Vale relembrar
outro ponto que é avaliado nesta fase de análise e que já
foi abordado: a ampliação do produto oferecido pela inclusão
de novos serviços (produto potencial). A habilidade competitiva é
essencial na avaliação correta das forças que representam
o valor acrescentado (conveniência, resposta rápida, desempenho,
facilidades periféricas, confiabilidade...) e que em contrapartida
trazem obstáculos associados (educação, interesses
aparentes, concorrência, preço, distribuição...).
Conforme argumentam Bitran & Lojo [1993:23], geralmente as dimensões
de valor agregado refletem o nível de entusiasmo do consumidor com
o produto, e as dimensões de obstáculos refletem o nível
de sofisticação dos consumidores para os quais o produto é
destinado. Consideração importante é que tanto valor
como obstáculos mudam com o tempo, tornando-se grande diferença
competitiva, a habilidade gerencial para mudar e ajustar-se a eles.
* AMBIENTE INTERNO, onde se consideram:
a) Cultura empresarial envolvendo princípios gerais de valores e moral, adotados para a empresa como organização social. É onde se molda a responsabilidade social da empresa, norteando a oferta de benefícios a clientes através de diretrizes para um processo controlado, mantido e desenvolvido.
b) Sistema operacional para serviços corresponde ao
planejamento de especificações e medidas de desempenho,
infra-estrutura, capacidade para tarefas, fluxo e divisão de trabalho.
Equivale ao sistema produtivo de elementos tangíveis (manufatura),
mas com características diferentes onde há intensivo número
de interfaces e todas as particularidades já conhecidas para os
serviços. A chave para seu gerenciamento é a definição
clara de objetivos e medidas de desempenho. Inclui todos os métodos
bem conhecidos dentro dos estudos de trabalho realizados pela
produção tradicional: procedimentos definidos,
compatibilização de tecnologia para infra-estrutura, ajuste
da capacidade em função de demanda, gargalos, seqüenciamento,
simplificação, estoques etc. . São estes, elementos
estruturais do sistema estabelecido para a transformação de
recursos materiais, tecnológicos, financeiros e informacionais a partir
das diretrizes estabelecidas para a cultura e estratégia organizacional.
Um ponto contudo é radicalmente diferente na forma de administrar:
os recursos humanos, que nos serviços são a base da
produção tanto no suporte como na interface.
* INTERFACES, que devem ser identificadas em termos de valores, atitudes e habilidades no:
a) Serviço externo onde interagem funcionários e clientes externos e do qual dependem a percepção positiva do produto ampliado e imagem da empresa.
b) Serviço interno com o envolvimento entre funcionários
(clientes internos) que representam o suporte para a entrega do serviço
com características desejadas e cuja eficiência é fundamental
para o produto ampliado.
Os serviços estão presentes em todas as organizações a nível interno ou externo, e pelo seu próprio conceito como "desempenho" pode-se perceber fatores humanos assumem papel relevante em todas interfaces. Desempenho vem de pessoas e se não são agregados como valor visível a produtos, estarão neles refletidos sob forma de custos embutidos pelos desperdícios ocultos decorrentes do serviço deficiente. A melhor forma de controlar estes custos ocultos é pelo desenvolvimento de uma mentalidade de autocontrole, onde cada um é responsável pelo o que faz, procurando incluir qualidade logo no primeiro esforço. Fácil de identificar mas difícil de implementar, por implicar em mudanças de comportamento em estruturas organizacionais já muito bem assentadas e com inércia. Vencer este ponto é um desafio que passa pela vontade empresarial do pensar de modo estratégico, já discutido anteriormente.
A forma de planejar a qualidade em relação aos Recursos Humanos da empresa necessita de apoio além dos profissionais desta área. Gerenciar pessoas não é tarefa centralizada e envolve participação daqueles que também as possuem sob comando. Envolve um estilo gerencial além do suporte estrutural. É importante no que se refere a fatores humanos que a qualidade seja pensada também num ciclo de melhoria contínua.
Tradicionalmente sempre se associa qualidade a resultados finais, ou seja, um bem como uma bonita bicicleta ou uma televisão, ou até a serviços, como um bom jantar num restaurante. Autores clássicos na área da qualidade porém, já pensam que uma abordagem como essa é muito míope, porque a qualidade tem a ver primordialmente com o processo pelo qual os produtos são materializados. Se o processo for bem realizado, um bom produto final virá naturalmente. A qualidade reside no que se faz e, em tudo o que se faz - e não apenas no que se tem como conseqüência.
A competitividade faz com que a ênfase esteja na abordagem voltada para o cliente, onde interessam aspectos como: a qualidade intrínseca, ou aquilo que é adequado e que se mede por ausência de defeitos e presença de características desejadas; custo e atendimento. Deve-se, contudo para a real produção da qualidade, ampliar o conceito de clientes considerando estes como pessoas dentro e fora da empresa - isto é, clientes externos e internos.
A melhor forma de se entender o que é qualidade consiste em esquecer
o que aquilo sempre pareceu ser antes. Qualidade não é
condição exclusiva de produtos finais, nem algo indefinido.
"Qualidade é tudo o que alguém faz ao longo de um processo
para garantir que um cliente, fora ou dentro da organização,
obtenha exatamente aquilo que deseja - em termos de características
intrínsecas, custo e atendimento." [LOBOS, 1991]
Programas para a qualidade nas empresas devem monitorar e reconhecer a Qualidade de Vida (QV) esperada pela sociedade a que pertencem, traduzindo-se em políticas internas de Qualidade de Vida no Trabalho que viabilizem ações concretas em Recursos Humanos para Qualidade (RHQ). Este papel social da empresa, deve oportunizar a volta de um indivíduo melhor para a comunidade, pela avaliação de sua Qualidade Pessoal (QP). A Figura 18 esquematiza este ciclo que pode auxiliar no planejamento de programas de qualidade sob um enfoque amplo de recursos humanos, que garante sustentação dos processos de melhoria.
A melhoria contínua é um processo que amadurece e ganha confiança. A qualidade buscada como diferença competitiva, necessita de tecnologia e pessoas. Já se admite que existe um "hardware/software" tecnológico e o "humanware", pois tecnologia só ocorre num processo de desenvolvimento promovido pelo trabalho
contínuo de pessoas; tecnologia só pode ser gerada por pessoas
e para pessoas. Gerenciar pessoas para a qualidade não é a
administração de um recurso como outros; é incorporar
na prática empresarial o ciclo: Qualidade de Vida (QV), Qualidade
de Vida no Trabalho (QVT), Recursos Humanos para a Qualidade (RHQ) e Qualidade
Pessoal (QP).
A empresa como os indivíduos, não existe isoladamente. Está situada numa matriz social de uma comunidade e tanto a empresa por um lado, quanto a comunidade por outro, se influenciam mutuamente de muitas formas. Infelizmente, é muito fácil esquecer essa interdependência da empresa e do contexto social, concentrando-se em uma área com a exclusão da outra. A empresa, porém, movimentada por uma massa - operários, gerentes, engenheiros, vendedores - traz responsabilidades já formadas, com preconceitos e atitudes arraigados. A empresa devolve à comunidade indivíduos cujas personalidades refletem as suas experiências no trabalho. Através da sua influência sobre o caráter de pessoas, a empresa influencia fundamentalmente instituições, organizações e grupos de comunidade: a família, as classes sociais, as vizinhanças, os grupos de recreação, as igrejas. É dessa forma que a indústria e a comunidade se influenciam mutuamente.
Comunidade é um grupo estritamente ligado, em que os indivíduos
estão unidos por valores, hábitos e definições
comuns, em que preenchem status e papéis definidos e são
solidários com o grupo; um sentido de pertencer a grupos. Esses
sentimentos não existem no vazio: apoiam ou são apoiados por
interesses econômicos complementares e idênticos. Uma das marcas
de uma comunidade evoluída é uma divisão do trabalho
muito desenvolvida, em que cada pessoa depende do trabalho de outros. É
essa combinação de interesses e sentimentos comuns que dá
à comunidade um sentido e garante a sua continuidade. São esses
sentimentos e interesses comuns que podem ser expressos nos símbolos
externos
da comunidade - suas casas, ruas, mitos e crenças - na sua expectativa de Qualidade de Vida. Conclui-se então, que Qualidade de Vida é um fator que é próprio da comunidade onde uma pessoa está inserida.
FIGURA 18 - Ciclo da qualidade para o desenvolvimento de recursos humanos numa empresa com foco no produto ampliado
O melhor conhecimento por parte da empresa em relação aos fatores
de QV, lhe dá maiores condições de alcançar a
produção da qualidade. As empresas deverão estar conscientes
do seu papel social no atender pessoas com novas concepções
de Qualidade de Vida.
Focalizar a tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como uma alternativa, ainda não é devidamente explorada em todo seu potencial na gestão de recursos humanos. Esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho, através da reformulação de cargos, com a participação dos trabalhadores e melhoria do meio ambiente organizacional, tem demonstrado ser antes de tudo, um investimento que traz efetivamente retorno positivo em termos de produtividade e satisfação no trabalho.
Os teóricos da ciência comportamental, ao tratarem desta problemática em termos de uma área de estudo atualmente conhecida como "Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)", preconizam especialmente investimentos em um sistema integrado de compensação, elevação da segurança e condições de trabalho, maior participação por parte do empregado, liberação do potencial criativo, poder de decisão a nível do próprio cargo, retro-informação sobre o desempenho, perspectivas de crescimento e outras tantas coisas que não geram custos adicionais, mas que se refletem de maneira decisiva na qualidade de vida do trabalhador. Na realidade, cabe à direção de empresas a definição de diretrizes da QVT, para que este sistema integrado seja estabelecido em termos de ações concretas.
Só com efetivas ações e uma sólida compreensão do que consiste QVT, pode-se impedir que tal tecnologia se transforme em mais uma entre tantas modas gerenciais que têm certamente diminuído a credibilidade dos profissionais que estudam fatores humanos no trabalho. Ou o que é mais grave, em técnica manipulativa, pois se constata muitas vezes que "se o discurso é carregado de referência à responsabilidade social da empresa, às noções de bem-estar e valorização do fator humano, à participação, à criatividade e à comunicação vertical ascendente, a verdade é que tal discurso se mostra ineficaz, quando, a nível prático, o que predomina são os preconceitos nas relações de poder, na efetividade das relações de trabalho". [FERNANDES,1988]
Embora sejam utilizadas diferentes técnicas para alcançar tais
objetivos, operacionalmente, como a definem Nadler e Lawer [1983], "qualidade
de vida no trabalho é vista como uma maneira de pensar a respeito
das pessoas, trabalho e organização". Estes autores apontam
dois focos importantes no que chamam uma definição operacional
concreta de QVT: uma preocupação sobre o que é imposto
pelo trabalho sobre as pessoas, assim como na eficiência das
organizações, a idéia de participação
na resolução de problemas e decisões organizacionais.
Os desafios da sociedade (mercado/ambiente externo) à medida que se tornam mais complexos levam as organizações (empresas/ambiente interno) a responderem com sofisticação crescente. Uma área acentuadamente afetada neste sistema sociedade-empresa é do gerenciamento dos Recursos Humanos (RH) - afinal, pessoas vêm do ambiente externo e com expectativas, para fazer parte de uma organização com objetivos cada vez mais agressivos para a sobrevivência; é um típico sistema de estímulo-resposta no comportamento social. Neste contexto, o princípio de todo o processo para a Qualidade Total numa empresa passa pela definição de políticas e diretrizes claras de QVT, dentro de uma responsabilidade social assumida pela organização a fim de direcionar as ações de Recursos Humanos para a Qualidade (RHQ).
Gerenciar pessoas numa empresa é responsabilidade de todos os que têm função de comando. Existe uma área de apoio a esta tarefa na estrutura empresarial que pode ser denominada gerência de Recursos Humanos (RH), Relações Industriais (RI), Pessoal ou dependendo do porte e estrutura da empresa, apenas Departamento Pessoal (DP), ou ainda Administração de Pessoal. Uma empresa que deseja qualidade total seu trabalho deve iniciar pela valorização de pessoas; e para isso todos diretores, gerentes de áreas (não só de RH), funcionários, devem conhecer possibilidades de desenvolvimento das pessoas. A formação de recursos humanos para a qualidade é instrumento fundamental para a empresa competitiva, e deve ser reconhecida.
O propósito de administrar pessoal é prover as organizações com uma força efetiva de trabalho. Cumpre seu propósito por obter, desenvolver, utilizar, avaliar, manter e reter uma força de trabalho efetiva. Para executar seu papel, a administração de pessoal precisa satisfazer a objetivos múltiplos gerados pela sociedade e pela organização. Estes objetivos de administração são alcançados através de várias atividades. Estas são responsabilidades de todos os gerentes, mas muitas funções específicas (como seleção, acompanhamento, registro) são exercidas por setor que atua como apoio a todas as demais áreas. A interface de todas as áreas com a de Recursos Humanos deve ser intensificada.
Recursos Humanos para a Qualidade são ações
específicas para o desenvolvimento de pessoas dentro do conceito de
qualidade definido para a empresa; significa recrutar, selecionar, desenvolver,
treinar, acompanhar pessoas dentro dos parâmetros de qualidade
estabelecidos para os cargos/postos de trabalho estruturados da empresa;
significa operacionalizar diretrizes de QVT estabelecidas pela
organização. Esta função, pelo lado do
desenvolvimento de pessoas, deve considerar que na elaboração
de cargos/funções, individualmente cada um deve encadear respostas
positivas às perguntas: A tarefa existe ? Merece ser feita ? Dá
satisfação ? Faz crescer ?
A questão da qualidade para ser duradoura extrapola os habituais conceitos
de qualidade no processo, na empresa ou no trabalho. Ela deve ser antes de
tudo expressão individual, do orgulho pessoal de fazer bem tudo o
que merece
ser feito. Vem do julgamento pessoal do valor do tempo que se gasta na realização das coisas que trazem satisfação. Qualidade vai muito mais além de um conceito relativo e subjetivo - qualidade é pessoal. Qualidade é uma expressão do nível de auto-realização e por isso se reflete no trabalho bem feito e na qualidade social, isto é, na Qualidade de Vida (QV). Por isso pode-se dizer que qualidade também é uma questão de cultura.
Pouco esforço tem sido despendido na empresas no sentido do estudo da Qualidade Pessoal (QP). As ações de Recursos Humanos para Qualidade (RHQ) em geral visam objetivos empresariais, quando seus resultados poderiam ser bem mais permanentes, se também incluíssem objetivos de autodesenvolvimento para a QP. Este resultado fecharia um ciclo devolvendo o recurso humano melhorado para o ambiente externo, ampliando o conceito de Qualidade de Vida (QV), com o qual a empresa só poderia lucrar.
Não se trata mais de uma questão de produzir bens de qualidade e satisfazer às expectativas do cliente, mas também de inspirar as pessoas a produzir o melhor possível. A nova consciência de qualidade não substitui as idéias tradicionais a respeito do assunto. Este modo de pensar completa e amplia os antigos, acrescentando outras dimensões: melhorar as relações humanas, fortalecer a comunicação, formar espírito de equipe e manter padrões éticos elevados. Deve-se promover a comunicação, motivação e liderança, fatores para o chamado "empowerment" (empoderamento).
A diferença está na amplitude da interpretação do conceito de qualidade. Em geral, qualidade significa um produto que satisfaz as exigências e expectativas do cliente. Para o Marketing tradicional, a qualidade é determinada por fatores externos. As expectativas e exigências podem se aplicar à qualidade técnica de um produto ou serviço. Mas também podem se aplicar ao aspecto humano da qualidade, isto é, a atitude e ao comportamento das pessoas que produzem um produto ou prestam um serviço. Por isso, já há um enfoque contemporâneo desta área para os aspectos internos de promoção da qualidade através do Endomarketing ou Marketing Interno.
Pelo exposto, as exigências podem ser externas e internas. As exigências externas são aquilo que os clientes externos esperam de uma empresa. Exigências internas são os requisitos que o pessoal e áreas de uma empresa estabelecem para si mesmos e uns para os outros, dependendo dos esforços de indivíduos e de grupos.
Pode-se assim definir duas dimensões da Qualidade, que são complementares conforme cita Möller [1992]:
* Qualidade técnica: Satisfazer exigências concretas. Por exemplo: tempo, qualidade, finanças, taxa de defeitos, função, durabilidade, segurança e garantia.
* Qualidade humana: Satisfazer expectativas e desejos emocionais. Por
exemplo: atitudes, comprometimento, comportamento, atenção,
credibilidade, consistência e lealdade.
O melhor lugar para se iniciar o desenvolvimento da qualidade em uma empresa ou organização, é com o desempenho do indivíduo e suas atitudes com relação à qualidade. A qualidade pessoal inicia uma relação em cadeia de melhoramentos na qualidade - um processo de desenvolvimento da qualidade. Altos níveis de qualidade pessoal contribuem para altos níveis de qualidade nas diversas áreas. A qualidade em todas essas áreas conduz a uma "cultura de qualidade", com influências em toda a empresa.
A qualidade pessoal pode ser definida como a satisfação das
exigências e expectativas técnicas e humanas da própria
pessoa e das outras. Uma empresa voltada para conteúdos mais
intangíveis não devem ficar alheias a este conceito. A
implementação da QP só é possível numa
forte ação de Recursos Humanos para a Qualidade (RHQ). A
ação gerencial é fundamental e deve-se preparar
lideranças nos conceitos de QP e procurar desenvolvê-los entre
os empregados. Afinal, pessoas são a "linha de frente" para a qualidade,
isto é catalisadores das interfaces onde a ênfase é o
desenvolvimento de um patrimônio humano para a empresa.
FIGURA 19 - Esquema
das conceituações quanto a clientes e suas necessidades na
fundamentação teórica (Ponto 5.3).
Não são uniformes na literatura as definições quanto a clientes e suas necessidades, em termos da abrangência de cada uma delas. Talvez este seja o principal ponto que dificulta a análise das questões para o planejamento de serviços e qualidade. Reconhece a maioria, que a palavra cliente deve ser usada num sentido mais amplo. A Figura 19 esquematiza toda a fundamentação teórica (Ponto 5.3) necessária a este estudo, quando se fala em clientes.
É bom ressaltar uma diferença em termos de metodologias. No planejamento de produtos/serviços o primeiro passo em geral é o da identificação ou geração das necessidades de clientes. Já para o planejamento da qualidade o passo inicial indicado, geralmente, é o da identificação de clientes pelo acompanhamento de quem é afetado pelo produto/serviço.
O passo seguinte à identificação dos clientes no planejamento da qualidade, é o de determinar as necessidades desses clientes. Para se compreender as necessidades dos clientes deve-se ir além das necessidades formuladas e descobrir as necessidades não mencionadas. As necessidades dos clientes incluem as necessidades culturais, que raramente são formuladas abertamente. Particularmente útil é a fundamentação realizada quanto ao comportamento do consumidor, estendida para o foco de clientes (Ponto 5.3).
O processo para a produção da qualidade numa empresa passa
por todas suas áreas. Cada uma efetua uma operação do
processo, produz um resultado (que é um produto de suas atividades),
fornecendo-o a outras áreas ou a clientes. Assim, as áreas
que recebem são consideradas "clientes" das áreas fornecedoras.
Deve-se portanto usar a palavra "cliente", num sentido mais amplo na Qualidade
Total, onde todos têm desempenho (serviço) associado ao produto
ampliado. Inclui "todas as pessoas que são afetadas por processo ou
produtos." [JURAN, 1990]
As principais constatações obtidas e adotadas para este trabalho, quanto a clientes e suas necessidades, são:
a) Clientes são todos os que são afetados por um produto, seja seu consumidor ou não; podendo ser identificados também dentro das organizações.
b) Existe um encadeamento entre pessoas envolvidas com produtos, podendo ser classificadas conforme uso que fazem do produto, importância na cadeia de consumo, decisão de compra e interfaces que estabelecem.
c) As necessidades é que acionam o comportamento de clientes,
e estão ligadas a estudos de motivação, atitudes e
personalidade que motivam a relação com o
produto/serviço.
A pesquisa de características de necessidades, projeto de produtos e gerenciamento de processos em termos de produto ampliado devem ser desenvolvidos considerando-se o "serviço total", entendido como todos os desempenhos que conferem valor ao produto e que ocorrem dentro e fora da empresa. A totalidade das características devem ser consideradas no âmbito interno/externo à empresa e nas interfaces. Forma-se uma cadeia de relações que interferem na percepção global do produto pelo cliente. A Figura 16 mostrou estes elementos.
Parece lógico que o desenvolvimento desta tese, a este ponto, direciona-se
para a identificação das expectativas de clientes internos
e externos, isto é, suas necessidades.
A qualidade como um tema de importância crescente para a vantagem competitiva, deve ampliar seu enfoque para o conceito de produto ampliado. Efetivamente é necessário se "produzir a qualidade" em toda a organização. Um
passo essencial nesta direção é o da identificação de necessidade de clientes internos. Este tópico descreve a proposta de um modelo para o Gerenciamento de Mudanças, a partir de algumas indicações dentro do Desenvolvimento Organizacional (D.O.), em programas para a Qualidade Total de Serviços. Especificamente faz uma aplicação prática, para a primeira etapa do modelo (diagnóstico do clima organizacional) como indicador inicial de necessidades de clientes internos da empresa e que através do Gerenciamento de Mudanças, encontre mecanismos para a qualidade dos serviço internos.
Faz-se também uma fundamentação dos pressupostos da
produção da qualidade e do Desenvolvimento Organizacional,
justificando a aplicação de um modelo de mudanças para
uma empresa de serviços. Identifica-se o diagnóstico do clima
organizacional como o primeiro passo fundamental e descreve a sua
aplicação um hotel de Florianópolis, apresentando as
conclusões deste levantamento que podem fornecer subsídios
para o início de programas para a qualidade total.
O Desenvolvimento Organizacional (D.O.) é um modelo de tratar mudanças de forma mais abrangente. Visa fazer com que a organização passe para um nível mais elevado de funcionamento, e ao mesmo tempo, melhore muito o desempenho e a satisfação dos seus integrantes. Inclui mudanças estruturais e tecnológicas valendo-se de estratégias que visam mudanças no comportamento das pessoas e em suas relações de trabalho (estratégias educacionais e estruturais).
Este trabalho defende a introdução da qualidade numa empresa através do Gerenciamento de Mudanças com aplicação de modelos de D.O. dentro da ação participativa, como melhor forma de vencer resistências naturais, pela integração de estratégias educacionais e estruturais, no desenvolvimento de processos de participação. A informação e conscientização não resolvem, por si sós, se as pessoas continuam trabalhando em estruturas que reforçam comportamentos não-participativos, como ocorre na divisão de trabalho hierárquica tradicional. E mudanças estruturais, como o envolvimento de funcionários em grupos, também não resolvem, pois sem um esforço de conscientização, estes tendem a buscar segurança na dependência em relação a seus superiores. As questões da Qualidade de Serviços não se furtam neste contexto e o sucesso da implantação de seus programas, prende-se à perfeita identificação de necessidades de pessoas dentro e fora de empresas.
O primeiro passo no planejamento da qualidade para qualquer produto/serviço conforme Juran & Gryna [1993:38], é identificar quem são clientes. Acompanhando o produto/serviço e verificando quem ele afeta é o meio de identificar clientes, e isso deve ser feito em todo o ciclo de produção do mesmo, por exemplo, através de um fluxograma do seu processo produtivo. A etapa seguinte é a de descobrir necessidades dos clientes, todos - internos e externos. A estes conceitos está intimamente ligado o produto ampliado, aqui defendendo-se os aspectos do Serviço Total que a ele são agregados.
A pesquisa mercadológica é a forma de levantar necessidade de clientes externos, e será vista no tópico seguinte deste trabalho. Um levantamento ou estudo dos clientes internos, em suas necessidades e expectativas de qualidade de trabalho (que é um "serviço interno") também deve ser realizado. A pesquisa de mercado já está metodologicamente bem estruturada e amplamente aplicada pela área de Marketing, o que ainda não ocorre com freqüência para levantamento de necessidades de clientes internos - esta é pouco divulgada, quando é realizada. Aqui indica-se o diagnóstico do clima organizacional como ferramenta de identificação de percepção de qualidade a nível interno de uma empresa.
Muitas das tentativas de mudança planejada são chamadas de
técnicas de Desenvolvimento Organizacional. O D.O. aplica os
princípios da ciência do comportamento para aumentar a
eficácia dos indivíduos, grupos ou de toda a
organização. As técnicas de feedback de levantamento
fazem prospecções de atitudes e outros elementos, relatando
sistematicamente os resultados como base para a mudança. É
o que se chama de identificação de cultura ou clima organizacional,
isto é, diagnóstico dos padrões dominantes de atividades,
interações, normas, valores, atitudes e sentimentos - inclui
os aspectos informais e formais da vida organizacional. Não se pode
falar em Qualidade de Serviço sem esta constatação interna
à empresa.
Mudanças organizacionais ocorrem necessariamente devido a variedade de forças dinâmicas existentes tanto dentro como fora da organização. Existem duas maneiras construtivas pelas quais os administradores podem lidar com a mudança: reagir a ela e planejar. A primeira abordagem é apropriada para as decisões do dia-a-dia que devem ser tomadas por um administrador; a segunda orientação é necessária quando grande parte da organização ou toda ela precisa mudar.
Mudanças sempre envolvem riscos, que podem se evidenciar em perigos e/ou oportunidades. O primeiro sentimento de qualquer pessoa ao se defrontar com elas, é o de ameaça, sente medo e resiste. A capacidade de adaptação não raro, faz com que os atingidos por mudanças se acostumem, passando a ver que podem trazer novas oportunidades: o novo rumo pode ser mais eficiente, oferece potencial de executar idéias, permite reconhecimento e quem sabe, poder, através de desenvolvimento de liderança e/ou capacitação. O perigo está se estímulos não se concretizarem, sejam quais forem. Logo mudanças devem ser planejadas, executadas e controladas, através de estratégias apropriadas à empresa tornando-se transformações, vistas com naturalidade e não com traumas.
Lewin [1947:5] há muito tempo já identificou as fronteiras das relações em grupos e construiu um modelo de três passos para a mudança planejada: (a) o "descongelamento" do padrão atual de comportamento; (b) a "mudança", ou criação de um novo padrão de comportamento; (c) a "nova cristalização" do novo padrão de comportamento. Reconheceu que muitas organizações e indivíduos não estão prontos para a mudança. Forças para o equilíbrio e estabilidade podem contrabalançar as pressões para a mudança. Para se saber se as forças para a estabilidade podem ser superadas, vale a pena levar em conta o nível de insatisfação como o "status quo", a disposição individual/grupal e a disponibilidade, não só de um conceito claro de um estado futuro mais desejável, como também a possibilidade de se tomar medidas práticas para se chegar lá. Programas para a qualidade devem deixar claro o que se espera de cada um no esforço pelas mudanças necessárias se este procedimento estiver dentro do espírito da melhoria contínua (kaizen), ter-se-á então a desejável transformação (mudança contínua).
A resistência à mudança pode basear-se na incerteza quanto as suas causas e efeitos, na falta de disposição para abrir mão de benefícios de que se esteja gozando e na consciência das fraquezas da mudança proposta. Grande parte da resistência pode ser vencida, permitindo-se que os subordinados participem das decisões de mudança.
A propensão a participar é afetada pela confiança que as pessoas têm no processo de participação. A confiança, por seu lado, é afetada pela experiência de sucessos ou fracassos, cuja probabilidade não pode ser isolada dos elementos estruturais. Tais questões podem ser vistas como um processo educacional onde as pessoas desenvolvem uma consciência participativa e a organização desenvolve novos mecanismos estruturais. Salienta-se o cuidado na aplicação de modelos pseudo-participativos em programas para a qualidade, que são hoje facilmente identificados por participantes que acabam por boicotar toda implantação.
Um modelo de diagnóstico para o Gerenciamento de Mudanças deve
incluir elementos que propiciem a formulação de estratégias
educacionais e/ou estruturais. Assim, programas para a qualidade total devem
conferir papel relevante ao diagnóstico do clima organizacional da
empresa. É, o que reforçam Drake & Smith [1977:157] quando
dizem que "o reconhecimento das propriedades sistêmicas da
organização exige maior atenção ao processo de
'diagnosticar' o estado em que se encontra uma empresa, bem como o complexo
de forças que fazem como ela é. O diagnóstico, que deveria
ser completo, freqüentemente é negligenciado pelos dirigentes,
seja por falta de tempo, seja por outras pressões do trabalho". Assim
a falta do diagnóstico, faz das fases subseqüentes de um programa
de desenvolvimento da qualidade, um grande risco; na verdade se planejada,
a mudança pode ser não traumática podendo transformar-se
numa grande oportunidade - para funcionários se desenvolverem como
pessoas e para a empresa se concretizando num bom negócio.
As constantes mudanças no meio externo faz com que o setor de serviços enfrente novos desafios em sua organização: mudanças econômicas e sociais alteram substancialmente os hábitos de seu consumidor. Este cliente já não aceita passivamente produtos fora da qualidade desejada. A empresa como um todo organizacional, necessita estruturar seu ambiente interno para manter a coerência de seus serviços agregados ao produto ampliado, com este meio externo desafiador. As técnicas de D.O. aplicam-se quando uma empresa deseja um dinamismo em sua organização interna, coerente com um ambiente externo, através de uma intervenção planejada para mudanças. As resistências podem ser administradas pela participação coordenada buscando-se o comprometimento de funcionários às novas práticas para bem atender ao consumidor/usuário, tanto em comportamento como em estrutura organizacional.
A participação bem direcionada é um recurso para o comprometimento e adesão de recursos humanos. A evolução para níveis maiores de participação deve contar, portanto, com a intervenção planejada em todos os aspectos da organização, o que garante melhores serviços internos.
Os pontos indicados nos itens precedentes permitem esboçar as premissas para o Gerenciamento de Mudanças contemplando aspectos de produção da qualidade e Desenvolvimento Organizacional numa empresa com foco no produto ampliado. A Figura 20 esquematiza as idéias para se planejar mudanças de modo que sejam assimiladas como transformações naturais.
FIGURA 20 - Modelo para o desenvolvimento do Gerenciamento de Mudanças visando transformações
As estratégias comportamentais assumem que a melhor forma de mudar sistemas sociais é através de mudanças de pessoas. Essas estratégias incluem desenvolvimento de mecanismos educacionais salientados pelas características sociais da organização, voltando-se por exemplo para relações humanas entre colaboradores, processos de comunicação informal, laboratórios de sensibilidade, planejamento de carreira etc.. De modo geral, é atribuído um papel central à disseminação de informação como comportamento. Tais estratégias podem ser formuladas pelo levantamento de comportamento individual, identificando-se perfil, desejos e aspirações de funcionários.
As estratégias estruturais assumem que mudanças no ambiente em que as pessoas vivem podem alterar o seu comportamento, sem que tenha de desestruturar as suas crenças, atitudes e nível de conhecimentos. Essas estratégias prevêem o desenvolvimento de mecanismos abordando características formais da organização, como redesenho de cargos, a redistribuição de responsabilidades decisórias, sistemas de plano de cargos e salários, criação de grupos-tarefa etc.. Elas operam a nível de procedimentos e ao nível social, pela reformulação dos papéis, isto é, mudando as expectativas dos outros sobre o comportamento das pessoas. Podem ser formuladas a partir do levantamento do comportamento em grupos da organização, identificando-se natureza e dinâmica das relações de trabalho. neste caso papel central deve ser dado aos processos de comunicação interna com estrutura fundamental.
Tais estratégias devem ser implementadas via treinamento para a competência, sejam eles formais (cursos, reciclagens,...) ou realizados no decorrer do exercício da tarefa ("on job training"). A participação e um processo de comunicação bem estruturado também auxiliam na implementação de programas. Estratégias apropriadas à realidade de uma empresa, só podem ser bem executadas a partir de um diagnóstico de clima organizacional, como primeiro passo essencial.
O diagnóstico do clima organizacional também chamado de "pesquisa
de ação", refere-se ao modo pelo qual os administradores (ou
agentes de mudanças) aprendem quais são os aspectos da
organização que precisam ser melhorados, e como se pode
ajudá-la a fazer essas melhorias. A proposta é que se faça
o levantamento do comportamento individual e nas relações de
trabalho. Envolve para uma aplicação correta:
* seleção e elaboração de instrumentos pelos agentes de mudança;
* coleta de dados pelos agentes;
* análise dos dados pelos agentes de mudança e integrantes representativos da empresa;
* feedback da análise para todos os integrantes da empresa;
* planejamento das ações indicadas para a empresa
(estratégias educacionais e estruturais).
Visando que este estudo assuma muito mais que limites do puro exercício teórico, através desta necessária abordagem trilhando as premissas de um modelo para o Gerenciamento de Mudanças, foi feita uma aplicação prática buscando-se resultados para o primeiro passo essencial de uma vivência prática: o diagnóstico do clima organizacional. O propósito foi que a partir do exercício prático, este estudo teste um tipo de metodologia (D.O.), que forneça os indicadores necessários para a implementação de estratégias e ações para a qualidade, mais compatíveis com a realidade da produção do Serviço Total, dentro do contexto de produto ampliado que este trabalho defende.
Escolheu-se para aplicação uma empresa fornecedora de um produto
no qual grande parte de valor agregado fosse um serviço (e
predominantemente interno). A empresa hoteleira apresentou-se como
organização muito própria para o que foi proposto, pois
afinal a qualidade de seu produto ampliado fundamenta-se nas relações
entre funcionários, e destes com hóspedes. Sendo um hotel uma
empresa dita de "serviço puro", deve-se entender que a
utilização destes modelos pode oportunizar a
participação de todos os funcionários, pois se num hotel
presta-se serviço, o contato destes com hóspedes é certo
- e, não havendo real comprometimento de funcionários com a
organização a que pertencem, esta relação
hotel-hóspede será frustada.
Os agentes de mudanças foram representados pela executora deste trabalho, que optou pela entrevista para a coleta de dados, utilizando-se um questionário para orientar e garantir a uniformidade de tratamento. A elaboração do questionário (um modelo para execução deste estudo de caso) considerou para uma organização hoteleira, variáveis que são relevantes segundo aspectos especiais, que são enumeradas conforme grupos a seguir:
* A - Objetivos
. explícitos
. Claros
* B - Estrutura organizacional
. conteúdo de tarefas
. organograma/hierarquia
. formalização
. autoridade/responsabilidade (normas)
. padrões de desempenho
* C - Campo de trabalho
. atribuições
. participação
. justiça
. recompensa/incentivos/prêmios
. cooperação/integração/relacionamento
. controle funcional
* D - Comunicação e processo de tomada de decisão
. formal
. autonomia
. confiança profissional
* E - Estilo de liderança
. autoritário/liberal/participativo
. relações: chefia imediata/colegas/superiores
. relação extra-trabalho (benefícios)
* F - Estratégias motivacionais
. oportunidades de crescimento
. política de pessoal (plano de carreira)
As questões foram propostas de modo a permitir cruzamento de respostas,
e no Anexo I aparece o modelo do questionário utilizado para
aplicação.
- COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
A coleta dos dados foi realizada pela executora deste trabalho, assim como a análise aqui apresentada. Porém, ressalta-se conforme exposto no início do item precedente, que a análise deveria ser realizada em conjunto com níveis representativos da administração do hotel, se fosse numa aplicação real do Gerenciamento de Mudanças. Sendo uma simulação, detém-se no teste do questionário para o diagnóstico do clima organizacional e nas possíveis conclusões que possibilita. Esta consideração em nada compromete o objetivo de demonstrar que o diagnóstico do clima organizacional deve ser o primeiro passo essencial na implementação da Qualidade Total, particularmente de serviços internos. Por razão ética e de sigilo não se menciona o nome do hotel.
Escolheu-se para a realização do diagnóstico um hotel
sediado em Florianópolis (SC). Inaugurado em 1986, por iniciativa
familiar, foi constituído com a finalidade de hospedar, proporcionando
um ambiente onde o hóspede sinta-se bem, pelo agradável e esmerado
atendimento, dispensado pela empresa. O hotel possui uma capacidade de 102
apartamentos, tem padrão quatro estrelas e a clientela maior é
de executivos. Possui uma taxa ocupacional anual de 60 a 70% (sessenta a
setenta por cento) e nos 75 dias de temporada aproximadamente 95% (noventa
e cinco por cento). Tinha um objetivo bem definido que foi de nos primeiros
cinco anos buscar a fixação da imagem.
- COLETA E TABULAÇÃO DOS DADOS
O questionário serviu como roteiro para uma entrevista com os funcionários do Hotel. Foi aplicado em todas as áreas como recepção, hospedagem, governança, alimentos e bebidas, etc.. Escolheu-se para a coleta de dados o segundo turno que compreende o período das 15:00 às 22:15 horas. Obteve-se 25 questionários respondidos, equivalendo a cerca de um terço (1/3) dos funcionários. Esta quantidade foi considerada suficiente para um teste, dentro dos objetivos pretendidos.
Os dados foram tabulados conforme os grupos das variáveis A, B, C,
D, E, F e quanto a seus respectivos aspectos (descritos anteriormente), e
ainda, de acordo com o questionário do Anexo I (onde aparecem os escores
obtidos em cada alternativa das questões). Gerou-se o Quadro IV.
- ANÁLISE DOS DADOS
A análise pode ser feita, pelo menos através de três enfoques, como descritos a seguir.
a) Grupos de variáveis selecionadas
Os objetivos não representam problemas para o Hotel, pois cerca de
90% dos funcionários pesquisados demonstram conhecê-los. A estrutura
organizacional é bem conhecida registrando-se marcações
em torno de 70% para os seus aspectos; o escore de 56% para fadiga, deixa
claro o caráter das tarefas de um hotel quando em lotação
plena. Quanto ao campo de trabalho os valores oscilam, predominantemente,
entre 80 e 95%, o que indica um bom nível para execução
de tarefas. A comunicação e tomada de decisão evidenciam
que apesar dos funcionários serem valorizados pelos seus chefes (88%),
o esquema de cobrança de tarefas e elogios pelos trabalhos podem melhorar
(60%). O estilo de liderança é reconhecidamente participativo
(80%), relevando-se a assistência extra-trabalho (82%) e
conseqüentemente bom relacionamento com os colegas (92%). Quanto às
estratégias motivacionais, escores em torno de 80% demonstram expectativa
de promoção e concordância com critérios adotados
pelo Hotel.
QUADRO IV - Quadro demonstrativo das variáveis e respectivos escores obtidos para o diagnóstico do clima organizacional de um Hotel.
b) Cruzamento de questões
* 01-clareza de objetivos (88%) x 11-filosofia (92%), demonstram conhecimento da política do Hotel;
* 04-aceitação de normas (76%) x 09-padrões de desempenho (72%), revelam a aceitação da estrutura formal;
* 03-atribuições (88%) x 09-critérios adequados (72%) x 14-justiça (72%), mostram coerência para o exercício das tarefas;
* 15-relação com o chefe (84%) x 18-opiniões aceitas (96%), evidenciam a razão do bom relacionamento com superiores;
* 06-chefe acompanha (84%) x 08-chefe contribui (84%) x 25-cursos raros
(94%), mostram que os funcionários não percebem que
orientações durante exercício de tarefas é uma
forma de qualificação via treinamento.
c) Variáveis para formulação de estratégias para o Gerenciamento de Mudanças
Reagrupando-se os aspectos pesquisados conforme se relacionem com
* mudanças estruturais, tem-se como questões relativas à organização:
01 - clareza de objetivos, 02 - hierarquia,
03 - formalização, 04 - aceitação
de normas, 05 - transmissão de normas,
11 - filosofia, 12 - atribuições e
21 - conteúdo de tarefas;
todas com percentuais entre 70 e 80%, o que pode-se considerar bons indicadores para implementação de estratégias estruturais para um programa de desenvolvimento da qualidade.
* mudanças comportamentais, tem-se como questões relativas às:
. relações informais, 16-relacionamento amigável com colegas, em 92%;
. relações formais, todas as demais, com escores entre 70 e 80%;
estes valores indicam um bom ambiente para estratégias educacionais
para implementação da qualidade.
- RECOMENDAÇÕES PARA O HOTEL
O diagnóstico do clima organizacional através do questionário aplicado no Hotel, permite recomendar-lhe alguns pontos enumerados a seguir. Tais recomendações são baseadas na análise de dados, e no que os estudos da prática estatística demonstram. Já num pré-teste, pode-se assumir que:
* escores abaixo de 70% são pontos fracos a serem combatidos ou melhorados;
* escores acima de 90% são pontos fortes que devem ser
potencializados pela organização.
a) Pontos a serem melhorados:
* Verificar dimensionamento do quadro de funcionários para épocas de lotação plena ou redistribuir tarefas visando redução da fadiga (questão 21 - 56%);
* Divulgar a situação organizacional de cada funcionário através de um organograma (questão 02 - 65%);
* Deixar claro o tipo de decisão que compete a cada funcionário no caso da ausência da chefia imediata (questão 17 - 68%);
* Estudar um esquema de premiação para funcionários por tarefas bem realizadas (questão 29 - 60%);
* Repensar as formas de cobrança por decisões tomadas e elogios por parte das chefias imediatas (questões 20 e 27 - 60%);
* Estruturar um plano de carreira dando conhecimento dos critérios para ascensão funcional (questão 23 - 48%);
* Esclarecer que orientação durante tarefas também
é forma de: qualificação profissional e na medida do
possível oferecer cursos/treinamento (questões 25 - 94% cursos
raros).
b) Pontos a serem mantidos e potencializados:
* Explicitação do bom atendimento ao hóspede (questão 11 - 92%);
* Conhecimento das atribuições de cada funcionário (questão 12 - 96%);
* Aceitação de opiniões pelos chefes (questão 18 - 96%);
* Relacionamento amigável com os colegas (questão 16 -
92%).
c) Indicativos gerais
* Hotel possui numa visão geral um bom clima organizacional, fator que é importante no seu objetivo de fixação de imagem e desenvolvimento de um programa de qualidade total;
* A administração participativa adotada, através dos aspectos abordados, está bem direcionada o que vem colaborando para este bom clima para o trabalho;
* Indica-se que, para a implementação de novos procedimentos
para a qualidade, o Hotel possui características que já facilitam
a introdução de mudanças.
A aplicação prática mostrou para uma empresa que deseja melhorar serviços, a adequação do questionário como instrumento de diagnóstico além da observação, tendo-se em vista a relevância das recomendações que possibilitou fazer. Por outro lado, fica claro que a empresa com produto ampliado com elevado conteúdo de serviços, é uma organização típica onde pode-se fazer mudanças internas de modo controlado, por tratar essencialmente de comportamento de pessoas e grupos de trabalho.
As estratégias podem se constituir num plano de ação
efetivo para a produção da qualidade integrada a todos os
níveis organizacionais, e assim a empresa sobreviver (ser competitiva).
O sucesso deste plano só é possível para
organizações que estejam preparadas para executá-lo,
através da consciência de mudanças necessárias
e da melhor forma de gerenciar a execução de estratégias.
Deste modo, a aplicação evidenciou a necessidade de melhor
explicitar alguns pontos mais específicos para a execução
de estratégias, isto é, como agir na implementação
de programas. Fatores internos estão ligados a esta ação,
e identificando-os pode-se melhor estruturar o instrumentos de coleta de
dados para o diagnóstico de clima em programas da Qualidade Total.
É o que se estudou, e os resultados produzidos deste estudo são
relatados a seguir.
O conceito do planejamento estratégico de atividades tem grande aceitação entre as empresas bem dirigidas durante os últimos tempos. É evidente que a existência de uma estratégia clara e explícita, para direcionar ações diárias, é melhor do que enfrentar a realidade do meio externo de modo improvisado. Nisso firma-se o planejamento estratégico e no seu desenvolvimento verifica-se que são muitos os modos de enfrentar os problemas competitivos, onde a qualidade do produto ampliado faz a grande diferença.
Este trabalho entende que qualquer uma das estratégias geradas é
válida, desde que a empresa esteja em condições de enfrentar
as exigências para implementá-las. Não basta ser estrategista
dizendo-se o que fazer; deve-se saber como fazer. Especificamente
estratégias para a qualidade, necessitam de um esforço de
adequação de todas as estruturas organizacionais, para manter
coerência entre a realidade interna e externa da empresa. Dever-se
prever, desde que a empresa tenha optado por uma direção
estratégica, quais fatores devem ser considerados na mudança
interna para a implementação das estratégias para os
programas da qualidade total.
A direção estratégica vem como conseqüência do pensamento estratégico que deve estar difundido na organização, onde o êxito não está nos conceitos mas na habilidade de sintonizar todos os níveis da empresa com o desenvolvimento pessoal e com a estratégia. O processo de direção estratégica deve ser visto como um sistema que integra as formas de dirigir as diversas áreas administrativas, tornando coesa e inter-relacionando todas as funções próprias do trabalho executivo. Não deve, portanto, estar alheio aos programas para a qualidade - aliás, o início do espaço para a qualidade total está no planejamento estratégico global da alta direção da empresa.
Esta visão para a direção estratégica procede daquela reconhecida necessidade de não separar o planejamento da ação, e neste caso são fundamentais: o enfoque integrado, para não resolver problemas complexos com soluções unidimensionais; e, a visão sistêmica, para a concepção da organização como um conjunto de subsistemas. Aqui particularmente se reforça o enfoque do Marketing Integrado, colocando a importância do cliente em todos os níveis - base de avaliação da qualidade em tudo o que se faz.
O processo de direção estratégica deve reconhecer que além da organização ser um meio para a consecução da estratégia, é determinante da estratégia exeqüível. Neste sentido, a estratégia ideal presume seu alcance por mudanças organizacionais. É impossível pensar em desenvolver sistemas para a qualidade sem gerenciar mudanças, pois o cerne do processo é justamente a melhoria contínua, sempre ajustando fatores internos para a competitividade da organização - isto é, obter transformação.
Mudanças exeqüíveis na organização são básicas para a implementação de estratégias empresariais. Deve-se por isso planejar e projetar mudanças toleráveis à micro-cultura atual, retocando valores e vencendo hábitos adquiridos que podem se tornar impedimentos para alcance da estratégia. É sempre bom lembrar que para uma empresa atual, a acomodação é o caminho da obsolescência, não se justificando ignorar as dificuldades envolvidas para a melhoria. Projetar mudanças toleráveis nem sempre é simples, mas casos bem sucedidos em programas para a qualidade, na maioria procuram:
- respeitar a cultura local, introduzir prática e sistemas que aproximem a organização da estratégia de qualidade a alcançar gradativamente;
- criar equipes interfuncionais (grupos-tarefa, "task-forces") com objetivo específico de um projeto de melhoria;
- modificar o Sistema de Informação [CARDOSO, 1990] para reconhecer as dimensões desejadas para a estratégia da qualidade total;
- elaborar sucessivos planos de melhoria pessoal, cuidando da
coerência entre posição ocupada e funções
necessárias à organização como base para
mudanças comportamentais no ciclo Qualidade de Vida - Qualidade de
Vida no Trabalho - Recursos Humanos para a Qualidade - Qualidade Pessoal.
A realidade do meio empresarial na execução da estratégia para a qualidade, demonstra que o sucesso deste esforço em muito depende das gerências médias da organização. Afinal, como se sabe, o gerente médio está mais próximo da ação. Ele tem uma responsabilidade real bem maior que aquela descrita em cargos ou organogramas, precisando ser um estrategista com mais freqüência do que se pensa e um implementador a todo tempo. O pior é que ele deve responder por desempenhos de terceiros perante seus superiores, que o avaliam numa escala de medida abstrata frente a realidade operacional. Portanto, na
execução de estratégia para a qualidade, o gerente
médio o faz através do gerenciamento de relações,
onde se exige que ele aja como subordinado, par e superior. É uma
situação de constante conflito. Procura-se sintetizar na Figura
21, o que acontece em geral nas empresas que iniciam implantação
de programas, através de observações em atividades
práticas para este trabalho.
FIGURA 21 - Reações comuns nos níveis organizacionais diante de mudanças necessárias às empresas
Resumindo, o gerente médio deve considerar sua posição
em termos estratégicos, identificando seu ambiente organizacional
total, e confrontá-lo com suas forças e fraquezas, bem como
com seus valores pessoais. Sua missão de executar estratégias
muitas vezes é conflitante, onde a coexistência de interesses
diversos não é necessariamente pacífica. O programa
de qualidade no início não cai como arma milagrosa para os
recursos humanos que o executam; ele vem como uma desconfortável
ameaça. O gerente deve portanto, aprender a gerenciar a mudança,
articulando e negociando sua autonomia na implantação de programas;
deverá:
* ajudar a si mesmo, avaliando suas habilidades técnicas e comportamentais;
* buscar o desenvolvimento da estrutura de sustentação organizacional necessária;
* auxiliar seus pares uniformizando procedimentos e terminologias;
* liderar grupos de trabalho operacionalizando melhorias visíveis;
* conscientizar-se não esperando que alta administração
gerencie a transição, pois esta raramente tem condições
para coordenar trabalhos de grupos de modo integrado, pois cabe-lhe apenas
a definição de políticas e diretrizes para o sistema.
Recursos humanos envolvidos pela execução das estratégias da qualidade, conforme descrito, muitas vezes se colocam em situações conflitantes e mutáveis. Particularmente para o gerente médio, é difícil chegar a um padrão consistente de comportamento. A estratégia passa a ser um fator de pressão neste caso. Aqui é importante diferenciar pressão de stress, visando equilíbrio pessoal na implementação de estratégias.
Entende-se como pressão o conjunto de todas as exigências colocadas
sobre o indivíduo. Podem ser exigências físicas ou
psicológicas. Algumas exigências são agradáveis
outras não, mas todas aumentam a pressão que as pessoas sofrem.
O stress é a resposta do indivíduo a um nível de
pressão inadequado; é uma resposta a um tipo de pressão
e não a pressão em si. Trabalhos publicados sobre estes conceitos,
permitem para fins deste estudo, esboçar os tipos de respostas individuais
aos vários níveis de pressão conforme atividades
desenvolvidas pela pessoa; veja-se Figura 22.
É nos extremos que a pressão trabalha contra as pessoas. Quando a pressão for muito alta ou muito baixa, ou quando ela oscilar entre os dois extremos, o desempenho será pior e por isso se realizará menos. Infelizmente é comum o mito de que um nível de pressão muito alto é necessário para que pessoas dêem o máximo de si. Aqui pecam muitos programas de Qualidade Total, que em busca do imediatismo de resultados ou inabilidade gerencial, geram ações em nível incompatível de pressão em relação ao status organizacional anterior à mudança necessária. Deve-se prever que o comportamento das pessoas possui um espectro adaptativo, onde as respostas são amadurecidas gradativamente até o nível ideal, e isto leva algum tempo de assimilação. Portanto, é necessário abolir a idéia de que não se ganha nada em luta, o que influencia muitos gerentes em geral, levando à opinião de que a pressão alta é norma. Este não é o caso. Quando se está sob muito stress, não se dá o melhor de si. As pessoas não conseguem se manter neste cima, passam a resistir e o programa de melhoria contínua entre em falência.
Neste ponto, surge um ponto importante para a definição de estratégias. Estas devem ser compatíveis com a cultura organizacional, fazendo com que a pressão que representam, trabalhe para a empresa, buscando equilíbrios entre exigências que serão enfrentadas e capacidade de conviver com elas de modo efetivo. Identificar esta cultura vigente para o desenvolvimento da Qualidade Total, corresponde, como já mencionado, ao levantamento do clima organizacional (necessidade de clientes internos).
O papel do gerente de implantação de programas em empresas é também o de buscar a redução de pressões desnecessárias, o que pode significar a ajuda na identificação de valores e crenças implícitos na organização. Estes devem guiar política, diretrizes, estratégias e projetos da empresa, devendo-se avaliar se são apropriados à mudança e se devem ser desenvolvidos novos valores culturais.
Outro ponto importante para o planejamento estratégico, é que se inclua em sua metodologia, a identificação de valores, necessidades e expectativas dos recursos humanos que convivem com a organização (dirigentes, funcionários e usuários). Pode-se desta forma assegurar o nível ideal de pressão na execução de estratégias, tendo-se uma empresa preparada pela dedicação atenta no planejamento estratégico da qualidade, a três aspectos do projeto organizacional: como o trabalho é diferenciado, como ele é integrado, bem como os sistemas e processos que o facilitam; são as mudanças estruturais no modelo de Desenvolvimento Organizacional que este estudo propõe.
Além de se levantar valores culturais existentes, pode-se identificar
níveis de pressão atuais em áreas ou numa empresa como
todo, diante de estratégias que estão sendo colocadas em
ação. Já desenvolveu-se aplicações em
conseqüência deste trabalho, com instrumentos elaborados para
avaliar o espectro da pressão em determinado período na
organização, com resultados promissores para a
implementação de programas ligados à Qualidade Total;
não são aqui apresentados por fugirem dos objetivos inicialmente
propostos.
Não pretende-se no escopo deste trabalho entrar na discussão da Psicologia, quanto à propriedade de estudo do comportamento na linha behaviorista ou cognitivista.
Parte-se da conceituação de comportamento como o conjunto de ações de um indivíduo, sua maneira de ser, agir ou reagir manifestando-se em atitudes observáveis objetivamente. Neste sentido, o comportamento tem como unidade básica a atividade, já que testemunhos subjetivos são pouco confiáveis. Entende-se que este seja conhecimento básico, para que o gerente de mudanças possa melhor executar estratégias de um programa orientado para a Qualidade Total. Poderá assim acompanhar, entender, prever e às vezes, até controlar atividades de seus colaboradores, se souber identificar necessidades que geram determinada ação em certo momento.
Propõe-se para a finalidade deste estudo a abordagem dada por Hersey & Blanchard [1986], adaptando-se suas argumentações num mecanismo de mudança comportamental, como esquematizado na Figura 23.
Objetivamente interpretando o mecanismo de mudança comportamental,
observa-se que uma ação só poderá ser esperada,
se ela for ao encontro de uma necessidade real do indivíduo. Um
estímulo para o comportamento só se tornará uma
situação motivadora, se cinco elementos forem consistentes.
Em termos práticos:
* Motivo - é o que provoca a ação, podendo ser consciente ou subconsciente;
* Objetivo - é para onde se direciona o motivo, sendo desejo próprio do indivíduo;
* Disponibilidade - é a afinidade do ambiente, onde o indivíduo observa limitações para concretizar sua ação;
* Experiência passada - é a expectativa (probabilidade) de satisfazer uma necessidade com base em ocorrências anteriores;
* Feedback - é uma nova entrada no estoque de experiências do indivíduo, a partir de uma ação motivada.
FIGURA 23 - Mecanismo de mudança comportamental
Ficam claros por esta interpretação, quais são os
ingredientes necessários nos programas motivacionais para a qualidade.
Não adianta criar motivos sem a consistência dos demais elementos.
As pessoas desenvolvem uma percepção clara daquilo que favorece
ou boicota seu senso de competência, e em geral se desmotivam não
por fatores pessoais, mas negligência no planejamento de motivadores
por parte da empresa. A situação torna-se irrecuperável
se colaboradores são cobrados individualmente, quando têm a
noção de que não desempenham melhor por falta de elementos
estruturais na organização. A estrutura para a
motivação em programas para a qualidade vem dos elementos descritos
para o mecanismo da Figura 23.
Convém que se defina muito bem o que seja competência. Muita confusão tem sido causada quando o termo é usado indiscriminadamente dentro das empresas. Ponto relevante é considerar o âmbito a que se refere, quando se avalia competência; deve-se distinguir a competência legal da profissional. Interessa em programas para a qualidade especificamente desenvolver a competência profissional.
As condições em que se desenvolve o exercício da competência, também devem ser consideradas. Comumente, não se sabe se por conveniência ou desconhecimento, a competência de um indivíduo é aferida por aspectos unicamente relacionados com seu empenho pessoal. Observa-se contudo que, muitas vezes pode a competência, não se expressar devido a condições alheias à vontade exclusiva do indivíduo. É o caso de condições ambientais que podem frustrar a vontade pessoal para um comportamento competente. Fica compreensível, analisando-se o mecanismo de mudança comportamental considerando que tais condições ambientais, correspondem ao elemento "disponibilidade".
Assim visando a qualidade, os programas devem incluir o desenvolvimento do senso de competência do colaborador, através de avaliação de condições pessoais e ambientais. Especificamente a Figura 24 enumera fatores para esta abordagem.
Observa-se que as condições enumeradas para a competência
estão inter-relacionadas, porém a identificação
agrupada destes fatores, facilita a elaboração de estratégias
e ações específicas para o programa da qualidade numa
empresa.
FIGURA 24 - Fatores relacionados ao senso de competência.
É comum que se adote o treinamento como forma de disseminar programas nas empresas. Sem dúvida é a forma mais adequada, desde que seja corretamente implementado. Já se diz que em programas para qualidade, a resistência a mudanças necessárias ocorre por deficiência no treinamento das pessoas.
O treinamento visa a competência para a qualidade, através do desenvolvimento de atitudes baseadas no conhecimento técnico e na habilidade. Será deficiente se não incluir as particularidades discutidas para o desenvolvimento da competência, e uma perda de tempo da empresa, se o funcionário não quiser. Portanto, outro ingrediente soma-se às estratégias de mudanças: o indivíduo deverá estar diante de uma situação motivadora. E, aqui vale o que foi apresentado como mecanismo comportamental, quando se deseja gerar motivos para a ação - isto é, motivação. Tanto senso de competência como motivação deverão se sustentar num contexto organizacional, onde a estrutura da empresa garanta a percepção de um ambiente com disponibilidade para expressão do comportamento para a qualidade, pelos seus funcionários.
Em resumo a Figura 25 mostra, quando treinamentos para a qualidade estarão bem orientados; devem abranger:
* Estrutura formal, provendo sustentação consistente dentro das estratégias de organização para mudanças;
* Senso de competência, desenvolvido pelo ambiente (meio), conhecimento técnico e habilidades;
* Motivação, dando entusiasmo às pessoas para que
acreditem em sua capacidade de mudar (autodesenvolvimento) e fazer com que
mudanças possam dar certo (abordagens gerenciais).
FIGURA 25 - Orientação
de treinamentos para a qualidade
A motivação, além do mecanismo de mudança
comportamental tratado, deve ser desenvolvida através dos fatores
de:
* Estilos gerenciais, dentro das abordagens participativa, clássica, promocional, progressiva e aderente, já descritas por Paladini [1990].
* Autodesenvolvimento, conforme propõe-se a seguir.
Considera-se que fatores motivacionais relacionados ao autodesenvolvimento, são definitivos em programas da qualidade, pois se expressam nos valores organizacionais de uma empresa. Os fatores motivacionais relacionados com o autodesenvolvimento é que sustentarão para fases críticas do programa da qualidade, que sabidamente passa por momentos de desaceleração e às vezes crises. É impossível desenvolver a Qualidade Total em base consistente sem conhecer esta cultura, que é evidenciada na pesquisa do clima organizacional já exposta anteriormente. Levantado o estágio de autodesenvolvimento das pessoas de uma organização pode-se formular estratégias, tanto comportamentais como estruturais, que propiciem processos de mudanças e continuidade de programas iniciados (como transformação).
O nível de autodesenvolvimento influencia diretamente o senso de competência de um indivíduo, gerando a eficiência profissional e empresarial. Deve ser abordado considerando como motivadores:
* Processos individuais que incluem auto-estima, autoconfiança e símbolos (estereótipos);
* Processos interpessoais relativos à empatia, comunicação e expectativas de comportamento através de equipes/parceria/polivalência;
* Processos organizacionais enfatizando níveis de decisão, metas e formas de reconhecimento.
É possível treinar pessoas nestes processos, ajudando-as a se auto-motivarem diante de condições disponíveis em determinados momentos de uma organização. Este é um equilíbrio particularmente importante quando se deseja fazer de mudanças uma constante, visando a flexibilidade organizacional de uma empresa. Aplicações deste tipo já foram realizadas a partir deste estudo, inclusive com desenvolvimento de motivaciograma para determinado momento numa empresa, mas a descrição destas práticas, não faz parte dos objetivos deste trabalho.
Sumariamente, os ingredientes para a motivação para a qualidade
podem ser apresentados conforme a Figura 26.
FIGURA 26 - Fatores motivacionais
para programas da qualidade
Aspectos estruturais da organização são determinantes na continuidade do programa de qualidade total a longo prazo. A capacidade de mudança com êxito está diretamente relacionada com a cultura organizacional que foi identificada pelo diagnóstico do clima. A identificação dos valores vigentes na organização permite que se reestruture aspectos formais da organização (estratégias estruturais), para que sejam coerentes as ações do programa de qualidade com características sociais da empresa (estratégias comportamentais). Assim, recomenda-se que no diagnóstico de clima também inclua-se o levantamento de valores culturais da organização, para que se possa até propor nas estratégias, o desenvolvimento de uma nova cultura para a qualidade da empresa.
A prática observa que a sinergia cultural, que define o comportamento e direcionamento de todas as pessoas de uma empresa competitiva, é a do comprometimento. Este equivale a uma adesão interna do indivíduo às propostas de mudanças para a qualidade, produzindo atitudes reativas positivas. Ocorre por processo voluntário, tem natureza agregativa por dar sustentação à pessoa através de situação motivadora adequada.
Programas, a nível operacional para que a qualidade seja efetivamente produzida, desejam em especial o comprometimento. Contrapõe-se à idéia do envolvimento, que traz atitudes reativas negativas por adesão externa, natural como defesa devido ao medo, interesse e/ou conveniência. Quando se estabelece a sinergia do comprometimento, quem não se transforma culturalmente, fica alienado da nova cultura, tendendo a médio prazo a mudar de atitude ou de organização, nesse caso expurgando-se da empresa.
Existem valores culturais básicos que devem ser compartilhados numa organização, e outros, que são deles decorrentes. São valores básicos a serem buscados, para o desenvolvimento de comportamentos de indivíduos na empresa:
* auto-estima, que é a própria aceitação do indivíduo como pessoa;
* empatia, manifestada pela intenção de sair de si para compreender as outras pessoas;
* afeição, tomada simplesmente como a dedicação de atenção e tratamento aos outros.
Estes valores, quando desenvolvidos, produzem:
* valorização do esforço, aprimorando-se o estilo de como tarefas são executadas;
* reforço positivo, buscando-se primeiramente em pontos altos do comportamento, incentivo para sanar negativos;
* espaços preenchidos, não deixando funcionários sem o sentimento de afiliação, natural em todos os indivíduos;
* predisposição positiva, despojando agressividade e trazendo sentimento agregativo para solução de problemas;
* alavancagem, removendo a inércia nas soluções de problemas que são de todos, própria da departamentalização exacerbada;
* transparência, evidenciando-se a lucidez administrativa que não faz promessas, mas captura a confiança do indivíduo na organização a que pertence;
* reconhecimento, esclarecendo que qualquer privilégio foi conquistado, por valorização do esforço/desempenho e não, como objeto de uma concessão.
Estes são os suportes essenciais para a implementação
de qualquer estratégia estrutural (mudanças em processos),
e que muitas vezes exigem reformulação dos papéis sociais
na organização.
O estudo comparativo realizado com aplicações feitas a partir deste trabalho e relatos de empresas que obtêm sucesso, traz indicações para o modelo proposto do Gerenciamento de Mudanças orientado para a Qualidade Total:
- Mudanças organizacionais são inevitáveis para a implantação de estratégias e devem ser toleráveis à micro-cultura empresarial e encaradas como transformações naturais para a sobrevivência.
- O enfoque humano funciona como fator-chave para a implantação de programas de melhoria contínua, não só pela pesquisa do comportamento do consumidor; justifica-se além do cliente externo, ao ocupar-se das necessidades do cliente interno, determinadas no levantamento de clima organizacional pelos valores culturais vigentes e a serem desenvolvidos.
- Programas para a qualidade devem avaliar os fatores inter-relacionados no mecanismo de mudança de comportamento, estabelecendo os cursos de ação compatíveis com níveis de pressão suportáveis pelos recursos humanos da empresa. Administrar pessoas para a Qualidade de Total não é o mesmo que se faz com outros recursos; como o próprio termo diz, elas são "recursos" - mas, "humanos". Por isso num modelo de Gerenciamento de Mudanças fundamentado no Desenvolvimento Organizacional, também considera-se mecanismos educacionais para estes recursos.
- Não se deve separar planejamento da ação para a qualidade; a operacionalização do programa deve ser cuidadosamente avaliada desde o princípio.
- O alto nível decisório da empresa deve estar embuído com a filosofia de direção estratégica não agindo de modo alienante, mas revendo níveis adequados de responsabilidade e autonomia nos programas.
- As mudanças podem ser motivadoras desde que estratégias sejam implantadas nas empresas por vias educativa e estrutural; neste sentido, é compatível o Desenvolvimento Organizacional para a Qualidade Total.
- O gerente médio é o elemento-chave na execução de estratégias e o faz principalmente pelo gerenciamento de relações humanas; recursos humanos devem ser planejados em termos de um ciclo para sua qualidade (Qualidade de Vida - Qualidade de Vida no Trabalho - Recursos Humanos para a Qualidade - Qualidade Pessoal).
- Fatores para o nível ideal de pressão, senso de competência e motivação podem ser obtidos por uma avaliação prévia de valores, necessidades e expectativas de recursos humanos da empresa, e que podem ser identificados já no primeiro passo de levantamento do clima organizacional; assim, devem já serem incluídos no planejamento estratégico para a qualidade visando a formulação de suas estratégias.
Estas considerações associadas com a linha exposta neste tópico para o Gerenciamento de Mudanças, reforçam a formulação de estratégias estruturais para papéis desempenhados em sistemas e procedimentos da qualidade em empresas orientadas para o serviço total agregado ao produto ampliado; e ainda, a formulação de estratégias comportamentais para desenvolvimento individual e nas reações de trabalho necessárias. Dentro do enfoque deste estudo, a abordagem bem se enquadra numa lógica de implantação destas estratégias, através da interação de fatores esquematizados pela Figura 27.
Os fatores indicados baseiam-se em práticas empresariais a partir da fundamentação teórica realizada para este trabalho. Ressalta-se que não é evidente qual seria o motor da mudança entre estes fatores, mas sabe-se que para a empresa operar com eficácia deve haver consistência entre cada um deles.
* Valores culturais, correspondem a tudo o que estimula a prática de atitudes estabelecidas com base em algo reconhecido como válido para todos da empresa;
* Estrutura organizacional, refere-se à definição de amplitude e elementos que dão garantia de suporte concreto para a execução de estratégias com agilidade administrativa;
* Direção estratégica, que dê enfoque integrado através da definição de políticas/diretrizes e delegação compatível para funções executivas;
* Estratégias de mudança, atualizadas por difusão
contínua de informações num processo de
comunicação que reforce a consistência entre objetivo
empresarial e ações/metas;
FIGURA 27 - Determinantes da
eficácia empresarial na implantação das estratégias
de mudanças
* Sistemas e procedimentos, com desenvolvimento coerente de subsistemas administrativos que definam claramente procedimentos para sustentação de desempenhos dentro da flexibilidade desejada;
* Habilidades gerenciais, através da preparação para a liderança e adequada atribuição de responsabilidade com autonomia para articular soluções de melhoria;
* Recursos humanos, desenvolvidos dentro de fatores para a competência e motivação num planejamento amplo de aspectos sua qualidade.
A empresa para o sucesso no Gerenciamento de Mudanças, para que estas sejam reconhecidas com naturalidade numa base contínua, deve cuidar destes determinantes.
Este tópico identificou as premissas para o Gerenciamento de Mudanças e desenvolveu indicadores para uma proposta de levantamento das necessidades dos clientes internos para implementação da qualidade com foco no produto ampliado. É aplicável porque:
* é uma forma de implementar mudanças planejadas para a qualidade com estratégias estruturais e comportamentais, via desenvolvimento de competência e motivação em bases duradouras;
* mudanças de comportamento são melhor conseguidas através de um direcionamento para a participação de funcionários, e os esquemas apresentados instrumentalizam o desenvolvimento de programas da qualidade com a cooperação de todos;
* coloca o diagnóstico organizacional como o primeiro passo
fundamental no esforço pela qualidade num foco de competitividade,
onde a partir de uma cultura conhecida pode-se propor ações
compatíveis com expectativas, comportamentos e estrutura empresarial,
minimizando os receios de implementação de mudanças.
Deseja-se enfatizar mais uma vez, que uma situação comum em
programas de mudanças em organizações visando a qualidade,
é o investimento em um único tipo de estratégia,
comportamental ou estrutural. A falta de atenção para a necessidade
de integrar as mudanças com educação individual,
freqüentemente, ameaça a alcance dos resultados pretendidos.
E neste sentido, reforça-se o diagnostico do clima organizacional
como essencial para a qualidade. Um ponto que claramente deve ser estabelecido
para o diagnóstico organizacional, é que qualquer que seja
o instrumento a ser desenvolvido, não existe um modelo que possa ser
aplicado indistintamente a qualquer empresa. Necessita-se em cada caso, conforme
particularidades, estabelecer os indicadores de clima necessários
e a partir disso, desenvolver o diagnóstico. Portanto não existe
um modelo, mas sim uma metodologia que é a aplicável às
pesquisas sociais, seja em ambiente interno ou externo à
organização.
Especificamente este tópico relata o trabalho da pesquisa de campo,
que teve como objetivo, verificar algumas definições teóricas
que esta tese propõe e que são carentes de comprovação
prática. Buscou-se pesquisar clientes externos conforme categorias
de produtos consumidos, detendo-se em seguida na análise de seus
comportamentos frente à avaliação da qualidade que desejam.
Fez-se também uma análise comparativa entre o que estes clientes
desejam, e o que o fornecedor do ponto de entrega pensa que seja importante
para os primeiros.
É fato reconhecido que nada do que for desenvolvido para o enfoque
do produto ampliado, dispensará o necessário conhecimento do
que o consumidor deseja. A pesquisa de mercado para levantamento de necessidades
bem como da avaliação da qualidade por parte de consumidores
sempre deverá ocorrer, visando a identificação das
dimensões relevantes, onde mais objetivamente estas estarão
sendo produzidas para o acompanhamento do produto em todo o seu ciclo, frente
as prioridades estratégicas da empresa em seu mercado. Esta idéia
já foi defendida nos pontos 6.1 e 6.2 deste trabalho.
Não se prende no corpo deste relato, ao detalhamento dos passos seguidos para a pesquisa de mercado e que lhe conferem a necessária validade científica. À semelhança da estrutura deste trabalho e da pesquisa que justificou seu tema (Apêndice I), estruturou-se dois grandes levantamentos de mercado conforme recomendações para o desenvolvimento de pesquisas científicas esquematizadas pela Figura 28, que sumariza o descrito para metodologia de pesquisa de mercado para a produção da qualidade (Ponto 5.4.2.4). Os relatórios de pesquisa de mercado encontram-se na sua íntegra nos Apêndices desta tese, sendo:
* Apêndice II - "Fatores Influentes nas Decisões do Consumidor Final de Produtos e Serviços", e,
* Apêndice III - "Fatores de Avaliação da Qualidade nos Pontos de Venda de Produtos e Serviços".
A amplitude da pesquisa foi restrita aos consumidores finais de alguns
produtos/serviços e aos gerentes dos respectivos pontos de venda,
esquematizados conforme Figura 16 para os níveis do serviço
externo agregado a produtos ampliados de fabricantes. Foram assim definidos,
para possibilitar análise comparativa entre o que os consumidores
desejam e o que os pontos de venda acham que estes querem. O objetivo foi
verificar se os produtores oferecem o devido serviço externo a seus
distribuidores por mais tangíveis que sejam seus produtos, já
que a avaliação da qualidade pelo consumidor final se faz pelos
benefícios percebidos no produto ampliado. Convém deixar claro
que neste trabalho (veja-se esquema da Figura 16), o âmbito a pesquisa
de mercado é o último elo na cadeia de distribuição,
constituindo o ponto de contato com o consumidor final.
FIGURA 28 - Estrutura de um projeto
de pesquisa científica.
A definição das categorias de produtos foi realizada analisando-se os conceitos de produto ampliado, atividades de suporte e de interface, que foram esquematizados na Figura 14, quando tratou-se da ampliação dos conceitos de produto e serviço. Conforme defende este trabalho:
Considerando que atividades sejam ações em relação ao produto ampliado e que de algum modo afetarão na avaliação da qualidade pelo consumidor final e, se conforme exposto, a diferença está no grau de relação entre atividades de suporte e atividades de interface, então pode-se identificar categorias de produtos onde haja a combinação:
* Produto Ampliado = Avaliação do Benefício
(Características Tangíveis + Características
Intangíveis)
Considerando que atividades sejam ações em relação ao produto ampliado e que de algum modo afetarão na avaliação da qualidade pelo consumidor final e, se conforme pode-se inferir, a diferença está no grau de relação entre atividades de suporte e atividades de interface, então pode-se identificar categorias de produtos onde haja a combinação:
+ Suporte + Interfaces................... por exemplo: restaurante, assistência técnica de som e imagem, automóveis;
+ Suporte - Interfaces.................... por exemplo: alimentos, eletrodomésticos;
- Suporte + Interfaces................... por exemplo: empresa aérea, "serviços puros";
- Suporte - Interfaces....................não deve existir tal produto.
Admite-se portanto, que seja possível estabelecer "categorias de produtos" a partir da relação entre características de qualidade incorporados no suporte e aquelas incorporados nas interfaces. Interesse particular cabe à identificação da dimensão que, além de atividades, possibilite estabelecer o grau que diferencia produtos e serviços mencionado por Teboul. Isso possibilitaria a avaliação da qualidade de produtos de uma empresa, o que facilitaria uma análise da qualidade a partir de um planejamento integral do produto ampliado em todas as fases do seu ciclo. Desenvolver este modelo não é objetivo deste estudo; é uma perspectiva de pesquisa futura.
Evidências da observação e descritas na literatura, conduziram à definição das seguintes categorias de produtos para a pesquisa de mercado, junto a consumidores finais de:
* Empresas Aéreas,
* Eletrodomésticos,
* Automóveis,
* Aparelhos de Som e Imagem,
* Alimentos, selecionados por apresentarem algum tipo diferenciado de processamento e/ou acondicionamento: café, frango resfriado, margarina e óleo.
Realizou-se para esta pesquisa a aplicação de 1541 questionários na Grande Florianópolis, entre o segundo semestre de 1993 e segundo de 1994, com nível de confiança de 95,4% e erro admissível de 2,5%. Os resultados estão no Apêndice II.
Uma análise comparativa pode ser realizada, colhendo-se informações junto aos pontos de venda destes produtos, definindo-se então uma pesquisa junto a gerentes de:
* Empresas Aéreas,
* Comércio de Eletrodomésticos,
* Concessionárias de Automóveis,
* Assistência Técnica de Aparelhos de Som e Imagem,
* Supermercados.
Esta pesquisa envolveu a aplicação de 60 questionários
entrevistando gerentes dos principais pontos de venda da Grande
Florianópolis, entre outubro e novembro de 1994. Os resultados estão
no Apêndice III.
O trabalho de pesquisa realizado representa valioso referencial para diversas análises; contudo, prende-se aqui apenas àqueles que reforçam os objetivos desta tese.
Foi com o propósito de fazer destas investigações de mercado um referencial de estudo para outros interesses, em pesquisas relacionadas com qualidade de produtos numa percepção global (ampliado), que reuniu-se o conjunto de relatórios dos trabalhos de campo realizados para esta tese, num volume em separado para facilitar consultas e manuseio. Neste sentido constrói-se para o presente, os quadros-resumo com informações selecionadas pela pesquisa de mercado pertinentes aos resultados buscados por esta tese, aos quais pede-se que se recorra nas respectivas linhas referenciadas e que são analisadas para as interpretações a seguir. Os principais dados da tabulação da pesquisa do Apêndice II são sumarizados pelos Quadros V A-B-C.
I. A falta de articulação de respostas para conceitos de qualidade, preferência de produto e forma de acondicionamento..., pode revelar insatisfação com a avaliação global da qualidade do produto/serviço. (Quadro V A-B-C)
Reforça esta afirmação o número de respostas tendo sido expressivo para automóveis da marca Ford em 32,8% (Linha 7), considerando as menções de marcas anteriores, com razão de troca, os defeitos por elas apresentados (Linha 14) como VW (41,7%), Fiat (16,2%) e Chevrolet (15,3%). Pessoas com marcas anteriores que apresentaram problemas, buscavam uma marca diferente.
Este fato parece confirmar-se quando toma-se os resultados obtidos para eletrodomésticos e aparelhos de som/imagem (Linhas 13 e 14). A expressiva falta de respostas evidencia que pessoas insatisfeitas, parecem desenvolver um "mecanismo mental" de esquecimento da marca e assistência técnica recorrida no caso de defeitos, particularmente no caso de manufaturados.
Importante é salientar é que na descrição obtida na bibliografia, eletrodomésticos e aparelhos de som/imagem são produtos manufaturados, considerando-se que características tangíveis predominantes e relacionadas com o desempenho funcional do produto. Automóveis em termos de decisão compra envolvem decisões expressivas sobre características de serviços pós-venda, e neste caso, representam peso as características intangíveis na percepção global da qualidade do produto.
Confirma-se que clientes insatisfeitos em geral não reclamam ou mudam de marca, em geral porque acreditam que não vale o tempo ou trabalho de fazê-lo, que ninguém se importa com seu problema e nada fará para resolver, ou não sabe onde ir ou o que fazer. Há aparentemente um maior risco de insatisfação em relação a produtos ampliados, que tenham predominância em conteúdo de serviços.
Particularmente chama-se atenção à característica
da avaliação da qualidade de produtos alimentícios.
A avaliação da qualidade do produto está praticamente
"fundida" com a qualidade percebida do ponto de venda (supermercado). Veja-se
para estes artigos a reincidência da menções "não
sei" para a qualidade do produto numa média de 11,5% (Linha 16), e
"sem preferência" por marcas em 39,6% (Linha 7). Assim, o fator que
leva a aquisição do produto é a disponibilidade no ponto
de venda. Parece que a categoria de produtos pesquisados "automóveis"
representa um divisor entre características tangíveis e
intangíveis incorporadas a produtos; veja-se que foi nesta categoria
entre as pesquisadas, que obteve-se mais a menção "não
sabe" quando buscou-se o conceito de qualidade (Linha 16 com 13,8%).
II. As instalações físicas e o preço parecem ser os fatores mais utilizados pelos consumidores para avaliar a qualidade das características intangíveis incorporadas ao produto ampliado pelo ponto de venda. (Quadro V A-B-C)
A constatação do item anterior remete à análise dos produtos alimentícios, pois parecem ser os que melhor representam o conceito de produto ampliado onde características tangíveis e intangíveis definem a avaliação da qualidade pelos consumidores. Já que não há expressiva preferência de marca, mas que razoavelmente expressa-se a qualidade dos produtos pesquisados (café, frango resfriado, margarina, óleo), como características vinculadas ao produto em si e incorporados pelos processos produtivos nas fábricas (Linha 16), resta verificar em que contribui o ponto de venda. Veja-se a Linha 10: expressivamente a localização e preço (representado por promoções e formas de pagamento). É bom também que se verifique, a informação obtida para as demais categorias pesquisadas, evidenciando que com relação a serviço incorporado ao produto ampliado, de fato a localização (instalações físicas) e preço (descontos, promoções, crediário, pagamento) são os indicadores de qualidade do serviço total, avaliados pelos consumidores.
Convém igualmente ressaltar, mais um ponto que esta pesquisa permitiu
evidenciar. Já que características tangíveis são
mais fáceis de avaliar, parece então lógico compreender
porque consumidores geralmente reclamam mais de produtos manufaturados do
que com relação a serviços. [HESKETT, SASSER & HART,
1990:42]. Também vale admitir mas uma vez, que os riscos são
mais percebidos nos serviços do que nos produtos manufaturados, já
que percepção equivale a uma avaliação pessoal
onde entram escala de valores e mapas mentais de indivíduos.
III. A disponibilidade do produto ampliado tende a ser considerada como dimensão critica na avaliação positiva da qualidade pelo cliente. (Quadro V A-B-C)
Buscando agora identificar melhor a questão da instalação física como elemento relevante na avaliação da qualidade do produto ampliado a ser oferecido, já que o preço parece ser um fator muito ligado a custo de produção mais conhecido, por isso controlável desde que especificadas suas variáveis. Tomando-se a disponibilidade como a dimensão da qualidade que representada pela facilidade de acesso/contato com o produto; por exemplo, o produto disponível na prateleira, proximidade do local de compra, instalações adequadas, estacionamento, horários oportunos, sem filas de espera, existência do produto na hora e local de sua necessidade. Tais elementos podem ser analisados pela pesquisa, considerando-se o fator de influência na escolha do ponto de venda (Linha 10). As categorias pesquisadas mostram que à exceção de eletrodomésticos e aparelhos de som/imagem ( onde prevalecem itens relativos a preço), todos os demais colocam as menção "localização" do ponto de venda como fator de escolha para aquisição de produtos. Particularmente no caso de compra de produtos alimentícios, a localização aparece em média de 30,5% como fator decisivo na escolha do supermercado.
Pode-se prognosticar algumas evidências desta constatação conforme comportamento de consumidores em relação a categorias de produtos ampliados, que envolvem o maior ou menor número de características intangíveis, relevando a importância destas últimas na avaliação da qualidade pelos consumidores. Fatores que podem ser interpretados pelos dados de perfil da amostra pesquisada (Linhas 1 a 5). Inicialmente pode-se até considerar como próprios de Florianópolis por ser entendida como uma cidade turística de funcionários públicos em larga escala. Contudo, não devem ser negligenciados por transparecer tendenciosas, já que observações em pesquisas de comportamento de consumo do mercado global, indicam mudanças culturais de estilo de vida com tendências de:
- crescente número de famílias com renda dupla e pessoas que moram sozinhas (solteiros/descasados/viúvos) que necessitam de tempo além do horários de trabalho para sair, comprar e usar serviços, não dispondo de quem faça isso por eles.
- evolução de uma sociedade multicultural, declinando a visão de um dia de descanso para todos conforme afiliação religiosa; vários países ocidentais rompem com legislação para este fim gradualmente.
- disponibilidade de mão-de-obra interessada em remuneração, às vezes complementar, independente de horário que atendam a interesses particulares; por exemplo, horário noturno para pais que se alternam no cuidado de filhos, tempo parcial para estudantes.
- crescimento de automatização de equipamentos, que facilitando para clientes o pagamento com ficha ou cartões e reduzindo custos operacionais para fornecedor.
Os fatos parecem mostrar a crescente importância dos serviços
embutidos nos produtos independente do grau de características
tangíveis que os compõem, e que de fato representarão
a grande vantagem competitiva.
IV. Quanto maior o conteúdo do produto ampliado em características intangíveis (serviço) maior o número de fatores de perfil do consumidor a serem identificados. (Quadro V A-B-C)
Parece óbvia esta afirmação mas a pesquisa de mercado realizada identifica estes fatores de perfil mais claramente. A definição de perfil de clientes é essencial principalmente no que se refere à percepção da qualidade (intangíveis), isto é, características relacionadas com avaliação pessoal como estado civil, faixa etária, escolaridade, ocupação e faixa de renda.
Os cruzamentos de dados com busca das prováveis correlações estatísticas (Linha 17) indicam o resumo do Quadro VI.
QUADRO VI - Possíveis correlações entre fatores da decisão de compra nas categorias de produtos pesquisadas
Esta é uma constatação de outras pesquisas relatadas,
onde aparentemente consumidores de renda mais alta provavelmente possam reclamar
mais que os que de baixa, e que jovens têm maior probabilidade que
os mais idosos. Sugere-se também, que outros fatores que influenciam
na possibilidade de reclamação: a maior informação,
gravidade do problema, importância do produto para o consumidor e perda
financeira envolvida.
V. A tangibilidade de um produto ampliado numa percepção total de qualidade pelo consumidor pode ser medida pelas características de seu desempenho intrínseco. (Quadro VII)
Agrupando-se por semelhança (23 grupos) as interpretações
das 1991 menções obtidas quanto à qualidade de um produto
entre as categorias pesquisados para este trabalho, observa-se que as
indicações relacionadas ao desempenho funcional podem representar
na percepção do consumidor, o grau de tangibilidade. Observe-se
que o grupo mais incidente na articulação do conceito de qualidade
de um produto, foi o relacionado com as características intrínsecas
(função principal) do produto com 34,7% das menções
(Linha 3). Comparando-se este grupo para as categorias pesquisadas, verifica-se
que a percepção da qualidade que enfatizam tais
características mais tangíveis, reduzem conforme: alimentos
(52,8%) > eletrodomésticos (47,2%) > aparelhos de som e imagem
(41,5%) > concessionárias de automóveis (32,6%) > empresas
aéreas (1,3%).
Comprova-se portanto a afirmativa de que a diferença entre um produto manufatura e um serviço puro é apenas em grau... das características que lhes conferem desempenho esperado da sua função principal - isto é, aquelas que se referem ao seu desempenho técnico (em essência, a utilidade a que o produto se propõe).
Esta conclusão pode ser confirmada por relatos que enfatizam que,
as alternativas de escolha de um consumidor em relação a
serviços (mais intangíveis) é menor do que para
opções de produtos (mais tangíveis), devido à
dificuldade de estar exposto a uma quantidade maior de alternativas concorrentes
em serviços. Por isso, há uma ênfase maior na
avaliação depois da compra e maior busca de informações
nos consumidores para os serviços do que para manufaturados. Como
serviço é experiência, tende por isso o cliente a confiar
mais em informações pessoais, em geral amigos que já
tiveram a experiência, quando procuram avaliar antes da compra. Isto
é, a avaliação de desempenho de um produto ampliado
só é possível por uma experiência pessoal na sua
utilização.
VI. Há uma tendência dos consumidores em articular o conceito relativo a qualidade enfatizado por apelos de campanhas publicitárias, o que pode revelar nenhuma percepção real do que seja a qualidade do produto. (Quadro V A-B-C)
Tal fato evidencia-se particularmente quando se investiga produtos ampliados com características mais tangíveis, como o caso da categoria alimentos pesquisada. A maioria das articulações do conceito de qualidade pelos pesquisados, repetem os apelos das campanhas publicitárias na época veiculadas para os produtos. Ressalta-se o número expressivo de menções "não sabe" (Linha 16) para estes produtos, e o nível de escolaridade predominante (Linha 5 - 2°. grau). Não querendo ser discriminatória a conclusão, pode-se inferir que o conceito tem a ver com uma cultura de consumo, baseada numa qualidade que ainda é apenas um apelo e não uma realidade incorporada à vida da grande maioria de pessoas. Acentua-se esta conclusão verificando-se a provável correlação estatística entre a variável "motivo de compra do produto" com "escolaridade" (Linha 17).
Cabe neste sentido, lembrar da importância do planejamento/projeto do produto compatível com a cultura vigente para o segmento de mercado-destino. Além de respeitar particularidades culturais deve-se pensar na obsolescência do produto, a fim de obter o retorno do investimento que garanta o esforço de tê-lo colocado no mercado. Isso significa dizer que além do comportamento do consumidor, deve-se analisar as alterações que poderão ocorrer a partir da inovação introduzida e ação da concorrência, que finalmente acabarão por influir no comportamento de compra, de modo consciente ou não das pessoas.
Quando a concorrência cresce e um segmento amadurece, a maioria dos negócios tendem a tornar o produto-núcleo fundamentado no desempenho
essencial, não mais representando um fator de diferença competitiva
mas qualificador para o mercado. A liderança nestas características
mais tangíveis é difícil de ser mantida pela facilidade
de imitação, é o que é pior, às vezes
levaram muito tempo e custo no desenvolvimento. A vantagem competitiva está
firmemente atrelada ao planejamento do produto desde suas primeiras etapas
de concepção e detalhamento técnico das
inovações, a serem incorporadas durante o seu ciclo de vida.
Deve-se lembrar a projetistas de produtos/serviços, que
funções secundárias destinadas a atrair clientes e
distinguir o negócio, podem ser imitadas e tendem a constituir novas
exigências pelo fato do consumidor incorporá-las ao núcleo
do produto.
VII. A percepção de gerentes dos pontos de venda sobre o que os clientes mais desejam como sendo bom atendimento, denota que este é um importante ponto de contato para a avaliação da qualidade daquilo que se oferece, em termos de qualidade de produto ampliado. (Quadro VIII)
Utilizou-se o mesmo critério para uniformizar os conceitos de qualidade (obtendo-se 18 grupos) das 131 menções dos gerentes de pontos de venda das categorias de produtos pesquisados, quanto ao que julgam ser qualidade de seus serviços. Indicações relativas ao atendimento (24,4%), satisfação de clientes (16,0%) e adequação de produtos (11,5%) foram as mais incidentes. Pelo tipo de indicações obtidas na pesquisa do Apêndice III, vê-se que os produtores estão longe de perceber a importância do contato no ponto de venda, em relação a informações úteis para seus produtos.
Pontos de entrada de informações, sejam ou não
reclamações, são os empregados atendentes de clientes
no ponto de venda, aqueles que recebem ligações telefônicas
ou fornecem informações de recepção geral na
empresa produtora, funcionários de intermediários, gerentes
tanto da empresa como de distribuidores ou pontos de venda, cartas ou
cartões de resposta via correio ou pontos de recepção,
queixas a terceiros. Todos podem funcionar como um fluxo de
informação; uma pesquisa de mercado usada para medir e sugerir
a melhoria da qualidade numa perspectiva de produto ampliado. Se pontos de
venda são entrada de informações, é estranha
a despreocupação dos fabricantes em não observar os
agrupamentos obtidos entre opiniões, de consumidores finais de seus
produtos e o que gerentes das frentes de venda pensam. Vejam-se dos dados
do Quadro I. É ainda pertinente lembrar que as chances de
comentários negativos sobre o produto/serviço, dos clientes
diretamente no ponto de venda é maior, e na maioria das vezes são
negativos. O pior é que há a tendência de uma aparente
"vingança" das pessoas que se sentem lesadas, em disseminar sua
experiência negativa para outros; é uma evidência
prática não verificada pela pesquisa científica, mas
compreensível frente ao estudo do comportamento de consumidor. Confirma-se
o fato já reforçado por outras pesquisas sobre relato de
experiências pessoais com produtos, segundo o que clientes satisfeitos
repassam sua opinião a quatro outras pessoas, enquanto os insatisfeitos
repassam a negativa a dez. Completa esta conclusão, um sinal de alerta
identificado pelo TARP-Technical Assistance Research Programs Institute [1986],
onde estudos específicos de cada setor industrial sugerem que menos
de 5% das reclamações sobre bens duráveis ou serviço
chegam às sedes das empresas produtoras.
VIII. Não há concordância entre o que o consumidor deseja e aquilo que o gerente do ponto de venda pensa que é importante oferecer para seus clientes. (Quadro X)
A análise do quadro é auto-explicativa, basta observá-lo; é uma conseqüência dos dados apresentados no anterior (Quadro IX). As informações foram obtidas pelo cruzamento de duas perguntas de igual sentido para consumidores (O que busca em relação ao ponto de venda) e para gerentes destes mesmos pontos de venda (O que pensa que clientes desejam de seu ponto de venda). A única e quase coincidência, pode ser identificada quando tabula-se valores globais (que nem sempre podem ser consistentes numa análise por categorias de produtos), aparecendo apenas a inversão entre a maior importância dada pelos consumidores ao preço (22,8% consumidores X 21,6% gerentes) enquanto gerentes pensam que é o atendimento (25,5% gerentes X 21,9% consumidores).
Reafirma-se a conclusão anterior e ainda enfatiza-se que se não há concordância naquilo que seja realmente expectativa do cliente, dificilmente pode-se projetar um processo que forneça um produto globalmente percebido como de qualidade.
Se, por exemplo reclamações são resolvidas
satisfatoriamente, há maior possibilidade de recompra pela
recuperação do serviço na ponta (isto é, no ponto
de venda) permanecendo o consumidor envolvido, leal à marca e ao ponto
de venda. Geralmente empregados e gerentes de pontos de venda não
têm instrumentos tampouco autoridade para resolver problemas dos clientes;
a dificuldade de solução de reclamações em tempo
real dificulta a recuperação do serviço. Deve-se considerar
também o ambiente específico de entrada de informações
(reclamações) e tipo de problemas possíveis que clientes
enfrentem evitando recorrências. Neste sentido o emprego da tecnologia
para a informação ágil a todo o ciclo do produto faz
sentido, constituindo-se num apelo atraente tanto para a empresa produtora
como para a construção de imagem junto ao cliente. Cuide-se
que, pode-se não obter seu potencial pleno, se a gerência no
ponto de
venda não reconhecer a tecnologia básica do processo para o
resultado do negócio, tanto do produtor como distribuidor.
Justifica-se pois a tecnologia em serviços complementares a produtos
(produto ampliado), quando esta propiciar agilidade de informações
para a autonomia de decisão do prestador no contato direto com o cliente,
e quando esta propiciar um enxugamento estrutural das operações
tradicionais que coloque o cliente fora das instalações. A
redução do contato direto dá maior chances de controle
das percepções.
IX. O fabricante não oferece o apoio adequado aos pontos de venda finais de seus produtos.
Se os fabricantes oferecem algum tipo de acompanhamento das atividades nos
pontos de venda, conforme mencionam 81,7% dos gerentes (Quadro 3 - Apêndice
III), parece que não é considerada a forma adequada. Basta
analisar a dispersão do total de respostas (19,5% para 3 itens), quanto
ao tipo de apoio que gerentes de pontos de vendas pesquisados desejam. Mesmo
que se considere que desejam assistência técnica permanente,
orientação e serviços de apoio, vê-se que em termos
de percepção global da qualidade pelos consumidores finais
(Quadro V - Linha 16), não há consistência entre o que
o cliente deseja e o que o produto ampliado oferece.
A realização do trabalho de campo através da pesquisa de mercado para as categorias de produtos selecionadas para este trabalho, serviram para reafirmar o que é encontrado na literatura, mas sem uma constatação formal e prática da realidade. A principal argumentação desta tese é a favor da qualidade de serviços como diferencial competitivo para empresas com visão de negócios. Justifica-se esta afirmativa pela evidente evolução nas orientações seguidas na competitividade: "a competição aparentemente progride de características para custos, depois para qualidade e por fim para serviço." [DAVIDOW & UTTAL,1991:41]. A explicação desta evolução influiu sensivelmente na escolha deste tema de trabalho; a maioria das empresas está com suas preocupações direcionadas para a qualidade como fator de competitividade - a evolução descrita por estes autores, indica que o próximo fator de vantagem comparativa será o serviço ao cliente.
Foi o que direcionou este trabalho de campo, procurando ver no cliente o foco das atenções, e quem de fato avalia a qualidade do produto numa perspectiva global, onde interações ocorrem em qualquer contato que mantenha com a empresa, envolvendo ou não um produto - é o que habitualmente vem sendo
chamado de "momentos da verdade" da qualidade de serviços. Porém,
os desencontros entre o que se quer e o que se faz evidenciados pelo Quadro
X, mostra a distância desta prática.
Os resultados obtidos reforçam o que foi constato na revisão bibliográfica, que mesmo com a pulverização de conceitos e idéias, pode-se obter uma ordenação mais coerente de conclusões agora reforçadas:
a) A falta de concepção sistêmica da produção de serviços é uma das causas da dificuldade de seu gerenciamento operacional, não rompendo-se contudo com as prescrições de autores tradicionais, que publicam na área da qualidade de serviços.
b) As dimensões são várias, mas as serem priorizadas na qualidade de serviços são ligadas a aspectos psicológicos, éticos e de tempo; características de comportamento humano.
c) Serviços com qualidade exigem uma empresa orientada para clientes, voltada para o gerenciamento de sua experiência total com as ofertas prometidas (o produto ampliado).
d) Propostas de gerência operacional deverão ter marcos nos enfoques de sistemas administrativos e aperfeiçoamento de processos empresariais, todos estruturados a partir das necessidades identificadas os clientes e nas interações destes com a empresa.
e) Os sistemas de produção de serviços podem ser analisados em termos do âmbito do processo produtivo, conforme atividades de suporte e interface (interações), onde cada subsistema possui "lógica" operacional própria, mas com forte componente de interações pessoais.
f) Os serviços caracterizam-se pela produtividade como
conseqüência da qualidade, sendo que métodos da
industrialização podem ser aplicados, desde que otimizem as
dimensões de valor para clientes.
g) A utilização intensiva de recursos humanos em
serviços coloca a opção alternativa de sistemas
tecnológicos, onde torna-se imprescindível considerar o novo
papel da Produção e Marketing na mudança de foco, onde
ao lado do paradigma de estrutura estará o de desenvolvimento de cultura
para a qualidade.
Se o tópico anterior mostrou elementos para a pesquisa de campo quanto a necessidades de cliente, este, pelas evidências de apenas algumas conclusões, relaciona-se com o direcionamento que as empresas devem dar, para que Produção e Marketing adotem operacionalmente, objetivos comuns quanto à qualidade. A fundamentação necessária para este desenvolvimento foi apresentada no ponto 5.4, que pode se visualizada pela Figura 29.
As principais constatações que conduzirão este tópico, são:
a) A Produção constitui-se por um sistema em que processos concretizam produtos/serviços com objetivo de racionalização, através de gerenciamento dos recursos e meios para a consecução dos objetivos empresariais.
b) Se racionalizar sistemas implica em produtividade e qualidade, então também dentro da operacionalização de serviços, a Produção é que "faz a qualidade" esperada pelos clientes.
c) A função do Marketing é que traduz para a empresa o que o cliente necessita, pelo acompanhamento e avaliação do comportamento do consumidor, em relação ao produto ampliado produzido, através de técnicas como a pesquisa de mercado.
d) O foco das empresas competitivas deve voltar-se para o cliente, buscando melhores formas de mantê-lo e surpreendê-lo, com qualidade no atendimento de suas expectativas.
FIGURA 29 - Esquema das relações entre elementos das funções de Produção e Marketing desenvolvidas na fundamentação teórica (Ponto 5.4)
6.5.1 - razão de conflito na produção da Qualidade de serviços
A revisão da literatura conduzida através dos principais clássicos da qualidade, mostra duas linhas de definições: uma dirigida para os aspectos técnicos da Produção através da "conformidade com especificações" e outra, para os aspectos de satisfação do cliente com a "adequação ao uso". Mesmo o trabalho de Garvin [1992], que sistematiza as diversas definições para a qualidade num agrupamento em abordagem transcendental, do produto, do usuário, da fabricação e do valor, pode-se em síntese observar esta divisão; isto é um foco em técnicas (Produção) e outro em mercado (Marketing).
A coexistência destes enfoques torna conflitiva a interface de duas áreas essenciais no foco do produto ampliado, para que uma empresa tenha na qualidade um fator de diferença competitiva. Para se ter os benefícios destas visões distintas, o trabalho conjunto em torno de objetivos empresariais comuns é fundamental, pois segundo Garvin [1992], é útil ter-se perspectivas diferentes para o lançamento de produtos de alta qualidade.
Uma forma de atender objetivos competitivos através da qualidade do
produto ampliado como resultados globais de uma empresa, é a de
definição de papéis e responsabilidades de cada área,
para que trabalhos se desenvolvam num ambiente de mútuo respeito.
A competência de cada um no esforço pela qualidade na empresa
pode ser definida a partir de uma análise do ciclo de
produção, seja de produtos tangíveis e/ou intangíveis
(melhor então adotar o produto ampliado).
É bom lembrar os termos que este trabalho vem desenvolvendo, e que particularmente decorrem do item 6.2:
* Produto ampliado = resultado de operações de uma
organização competitiva, que possui características
de qualidade tangíveis e/ou intangíveis; pode ser na visão
tradicional, um produto ou serviço;
* Serviço total = inter-relações das diversas atividades e desempenhos internos e externos à organização competitiva, sendo incorporado à percepção global da qualidade do produto pelo cliente;
* Qualidade externa = é aquela dos serviços externos;
* Qualidade interna = é a própria das operações,
dos serviços internos da empresa.
O ciclo do produto ampliado de uma empresa ocorre em etapas, que podem ser
descritas com maior ou menor detalhamento. Aqui faz-se aquele que é
suficiente para mostrar os níveis da qualidade do serviço total,
próprios das duas áreas mais diretamente envolvidas,
Produção e Marketing, dentro dos objetivos deste trabalho.
Salienta-se o reconhecimento de que não são os únicos
profissionais que atuam neste ciclo, sabendo-se que a melhor forma de se
conduzir este processo é através de comitês com especialistas
de diversas áreas, num gerenciamento colegiado.
É a primeira etapa que corresponde à identificação
de uma idéia que pode ser convertida num produto, a partir de uma
oportunidade de mercado pela observação de comportamentos do
consumidor potencial. Muitas vezes esta identificação vem do
acompanhamento do desempenho de um produto já em uso. Realizam-se
análises de viabilidade técnicas e econômicas em conjunto
com avaliações de impactos no mercado do futuro produto.
Interface Produção-Marketing
A idéia pode surgir de qualquer área da empresa sendo mais
comum, em produtos de consumo final, que venha das atividades de pós-venda
do Marketing; em produtos que envolvem alta tecnologia ou de consumo industrial,
pode surgir das áreas técnicas de Produção. Qualquer
que seja a procedência, deverá ser avaliada em termos de mercado
pelo Marketing; até em produtos sob encomenda, esta é a área
que definirá características que o produto deverá apresentar
para atender o consumidor. A Produção começa agir
através de seu pessoal da Engenharia de Produto, ou como é
mais comum nas empresas de serviços Desenvolvimento de Produtos,
realizando estudos de viabilidade técnica e econômica.
Aspectos da Qualidade
Relaciona-se com esta fase principalmente a qualidade de serviços
na interface Marketing-ambiente externo, seguida por um trabalho conjunto
com Produção para melhor definir parâmetros de análise
quanto à viabilidade da idéia.
A idéia passando por um crivo, decide-se pelo investimento no seu
desenvolvimento até que se torne um produto produzível. Aciona-se
uma pesquisa para a perfeita identificação da necessidade em
termos de expectativas do consumidor, bem como avaliação mais
precisa de potencial de mercado. As características identificadas
para a necessidade do consumidor, são traduzidas em requisitos de
projeto que guiam o processo de concepção até
avaliação e testes de protótipo. Concomitantemente,
pode estar se desenvolvendo também o planejamento do processo, que
concretizará o produto.
Interface Produção-Marketing
Ressalta-se que o início dos trabalhos de pesquisa de mercado exigem um trabalho solidário entre Produção e Marketing. Este fato ocorre exatamente pela evolução do foco da qualidade como uma avaliação do cliente. A pesquisa de mercado cujas experiências relatadas estão mais na área de avaliação de potencial de mercado, necessita de direcionamentos específicos para o levantamento de dimensões, que sejam representativas para o projeto em relação à qualidade.
O pessoal de desenvolvimento de produto da área de Produção
tem maiores tarefas nesta fase. Contudo, a participação do
Marketing nos diversos pontos de avaliação do protótipo,
também é imprescindível para a garantia da
consistência entre o que se está projetando e as reais expectativas
do mercado.
Aspectos da Qualidade
A qualidade aqui é a de concepção, que é definida
pela estratégia de mercado e determinada pelos recursos gerenciais
e capacidade tecnológica da empresa. Nesta fase, ainda não
se tem o produto mas suas especificações. Logo as atividades
envolvem muito de qualidade interna dos desempenhos dos projetistas da
Produção com suporte de Marketing.
Os experimentos do produto mostrando seus desempenhos compatíveis
com exigências do mercado em termos de utilidade e satisfação
para o consumidor, e ainda conservando seu "timing" (lançamento na
hora certa no mercado), indicam o momento da produção propriamente
dita. Pode ser que se decida por uma produção-piloto, dependendo
do produto e principalmente do grau de inovação que representa.
A produção envolve suprimento de recursos, o processo e atividades
pertinentes ao gerenciamento.
Interface Produção-Marketing
Aqui ocorre a principal diferença entre o volume de atividades que
uma ou outra área irá desenvolver; depende do grau de
relação entre características tangíveis e
intangíveis que o produto possui. Normalmente as características
tangíveis são produzidas no "suporte" e as intangíveis
na "interface" [TEBOUL, 1991]. Atividades de suporte, geralmente, são
gerenciadas pela área de Produção e as de contato com
consumidores (interface) pela de Marketing. A argumentação
deste trabalho desenvolve-se em torno do produto percebido de modo global
pelo consumidor. Isso faz esta divisão de tarefas irrelevante, mas
torna a responsabilidade de cada área tão importante como a
de todas as demais, se o produto for encarado como um resultado de todas
os esforços da empresa (o produto ampliado). Assim, nesta etapa, mais
do que nunca o intercâmbio é fundamental.
Aspectos da Qualidade
Qualquer que seja o caso, de produção de um produto ampliado
"mais ou menos tangível", a qualidade que aparece nessa etapa é
a de conformação, quando procura-se concretizar o produto dentro
do que foi especificado no projeto. Além dos característicos
e padrões de qualidade para o produto-núcleo, deve-se pensar
nos mesmos termos em relação à qualidade dos serviços
internos que se relacionam em todo o processo empresarial: qualidade de rotinas
e procedimentos e respectivos indicadores de desempenho.
Corresponde a uma etapa quando o produto sai da empresa produtora para ser
entregue ao consumidor final. Cuidado especial deve ser dado quando há
a presença de intermediários (agentes de distribuição,
não pertencentes ao fabricante) que irão comercializar o produto.
É a situação da venda que não é direta
ao consumidor (indireta). A transferência deste produto poderá
estar sob responsabilidade do próprio fabricante ou de
intermediários. No caso de produtos ampliados com maior conteúdo
de serviços, pode ser entendida como a transferência a terceiros
do direito de comercialização, como no caso de franquias.
Interface Produção-Marketing
A responsabilidade pela definição e acompanhamento dos produtos
nos canais de distribuição é do Marketing. Se envolver
a transferência física do produto, esta é uma
responsabilidade da logística, que numa empresa poderá ou não
estar sob encargo da Produção. Em qualquer caso, a
relação Marketing-Produção vem através
do acompanhamento das características do produto durante esta
transferência; alguma delas mostrando-se inadequada, é motivo
de uma reavaliação de processo ou até mesmo de
reprojeto.
Aspectos da Qualidade
A qualidade nesta etapa é a de distribuição, que inclui
além do acompanhamento do produto até o ponto de venda, a
avaliação das condições em que será realizada
a transferência para que não se alterem suas características.
A qualidade é principalmente de serviços externos.
É o ponto onde o produto será vendido, onde se estabelecerá
o primeiro contato com o consumidor final. Poderá estar sendo realizada
pelo produtor (venda direta) ou por um intermediário (venda indireta).
Decorre da política de distribuição adotada pela
empresa.
Interface Produção-Marketing
É responsabilidade do Marketing, cabendo em relação
à Produção as mesmas observações feitas
para a distribuição, quanto ao ponto de venda e vendedor.
Aspectos da Qualidade
Nesse estágio a qualidade na comercialização, onde
além de se observar a manutenção das características
do produto, acompanha-se contato com consumidores e condições
físicas do ponto de venda. Trata-se de qualidade de serviços
externos.
São atividades relacionadas com a vida do produto no mercado como
assistência técnica, manutenção, garantias,
reposição, atendimento a cliente, treinamento de usuários,
instalação. Tradicionalmente são vistos como os
serviços que estão incorporados aos produtos (o "service").
Interface Produção-Marketing
Essencialmente é uma função do Marketing mas que exige
um contato constante com a Produção, particularmente quanto
a informações de manutenção, reposição
e instalação. A avaliação de garantias também
exige intercâmbio contínuo de informações entre
as duas áreas, visando compatibilização de vida útil
de produtos (confiabilidade).
Aspectos da Qualidade
É um dos pontos mais visíveis da garantia da qualidade pois
para o consumidor, é a que recorre depois que compra o produto. Esta
qualidade pós-venda representa grande volume de serviços externos,
mas que para serem bem realizados também dependem de serviços
internos como suporte. É um dos principais realimentadores do processo
de atualização de produtos e de inovação.
A qualidade é resultado de seu acompanhamento em todo o ciclo do produto e a Figura 30 mostra o enfoque que pode ser dado em cada etapa evolutiva. A qualidade vista como estratégia de concorrência deve sair do âmbito interno da empresa, e ser avaliada em todos os pontos onde o produto interage com clientes internos e externos. Uma avaliação envolve definição de critérios, se possível mensuráveis. Significa para a qualidade, estabelecer as dimensões para desdobrá-la em seus elementos básicos que sejam passíveis de controle.
As características da qualidade é um tópico muito explorado na literatura, e a fundamentação teórica apresentou as diversas classificações, quando tratou das dimensões da qualidade no item 5.2.4 (reveja-se a Figura 15), e especificamente para a qualidade de serviços no início do ponto 5.5 (veja-se o esquema da Figura 31).
A prática da pesquisa junto a clientes quanto a qualidade, cuja experiência em parte foi retratada no tópico anterior, mostrou que a partir dos dados coletados, as classificações encontradas na literatura causam confusão quando se trata de qualidade para o produto ampliado. Na realidade os autores pesquisados, Parasuraman, Zeithaml & Berry [1985:44], Kotler [1991:541], Garvin [1992:60], Schonberger [1992:83], Juran [1992:7/1993:312], Lobos [1993:5], se completam dentro do que se desenvolve neste trabalho.
Esta tese propõe, após análises e estudos que confrontam teoria e prática no seu desenvolvimento, que as dimensões da qualidade do produto ampliado sejam avaliadas segundo os seguintes critérios utilizados pelos consumidores:
* Competência = capacidade de alguém resolver uma tarefa com conhecimento e habilidades exigidas, de modo confiável, rápido e criativo. Exemplos: Funcionário rápido no atendimento, que inspira confiança, que resolve ou encaminha corretamente problemas.
FIGURA 30 - Proposta
de Sistema da Qualidade do Serviço Total com foco no produto
ampliado
* Comunicação = informação verbal
ou não verbal, precisa e clara com linguagem adequada. Exemplos:
Instruções de instalação, rótulos,
sinalização, balcão de informações, linguagem
de atendentes, telefonia, murais de avisos, comunicação interna
em organizações.
* Confiabilidade = capacidade da organização em fornecer o prometido de modo confiável, preciso e continuamente, além de durabilidade compatível com vida útil. Exemplos: Lâmpada que acende durante a vida útil esperada, débito em conta corrente de faturas de energia elétrica, hotel que mantém bom atendimento mesmo em época de temporadas, pagamento de salário em dia.
* Cortesia = habilidade no tratamento gentil, atencioso e generoso. Exemplos: Atenção enquanto está ouvindo, sorriso no atendimento, máquinas que falam ou emitem mensagens, relacionamento amigável entre colaboradores.
* Desempenho = características intrínsecas relacionadas com aspectos funcionais e técnicos do produto. Exemplos: Textura do alimento que impossibilita mastigação, impressão desbotada de um jornal, concessionária de energia elétrica com variação acentuada de tensões, condições de trabalho adequadas. * Diferenciação = características de elementos agregados ao produto e que o diferenciam de outros existentes. Exemplos: Aspirador de pó que reverte-se em pulverizador doméstico, preço do produto, embalagem que transforma-se em utensílio de casa, dimensões de apartamentos de hotéis, atendimento rápido para correntistas especiais, programa social para a família do funcionário.
* Disponibilidade = facilidade de acesso/contato com o produto. Exemplos: Disponível na prateleira, instalações adequadas, localização, estacionamento, horário oportuno, sem filas, tempo de espera, enfermaria com medicamentos para primeiros socorros.
* Personalização = atenção e esforço na compreensão de necessidades específicas e apoio individualizado a clientes. Exemplos: Agendas com nomes de pessoas, acompanhamento de pacientes com aviso para revisões dentárias ou para vacinação, atendimento psicológico a funcionários com problemas pessoais.
* Segurança = ausência de risco e capacidade de estabelecer/reparar confiança e fidelidade no caso de dúvidas e/ou falhas. Exemplos: Ausência de perigo na utilização do produto, esclarecimento no caso de falhas, acompanhamento após reparo de danos.
* Tangibilidade = aparência de características físicas (tangíveis). Exemplos: Espessura de uma linha de pesca, ronco de um motor, cartões para emissão de extratos e saques automáticos, folheteria, uso de uma camiseta logotipada para entrar numa academia de ginástica.
Estas dimensões pesquisadas junto a clientes em suas características, geram uma série de indicadores de qualidade que tornam possível o controle. O desenvolvimento de indicadores é complexo porque estas dimensões envolvem atributos que são mensuráveis e outros não, alguns são combinados, outros podem envolver preferências pessoais. É claro que sendo dimensões para o produto ampliado, que em essência tem características estratégicas, estas devem ser objeto de avaliação periódica frente à satisfação que geram nos clientes.
Uma análise das dimensões por mais complexa que possa parecer, deve ocorrer quando se deseja a qualidade como fator de competitividade. Considere-se que cada dimensão exige definições estratégicas da empresa. Por exemplo, um elevado desempenho necessita de prioridade à fase de projeto em termos de capacitação técnica; confiabilidade depende de materiais duráveis e exige conformidade rigorosa no processo de produção; segurança de assistência técnica supõe sólida equipe para contatos externos. Assim, observa-se que em cada etapa do ciclo do produto uma dimensão pode assumir papel prioritário, recomendando-se por isso que em cada fase do produto as dimensões sejam avaliadas definindo-se os indicadores de qualidade que sejam expressivos em cada uma.
A qualidade final que o consumidor vai perceber, é resultante da correta execução e desempenho de cada etapa do ciclo para o produto ampliado. O reconhecimento das dimensões assume importância na definição de estratégias de concorrência, já que um produto pode se diferenciar numa composição destas dimensões, quando se pretende fazer da qualidade um fator de diferença competitiva.
FIGURA 31 - Esquema de características das empresas e da qualidade dos serviços apresentadas na fundamentação teórica (Ponto 5.5 - a)
O sistema do serviço total é a cadeia de interações que se estabelece de serviços internos e externos de uma organização e que estão associados aos produtos ampliados. Pode ser obtido examinando o ciclo de produção e estabelecendo as relações de desempenhos internos e externos à empresa. Uma cadeia de interações cliente-fornecedor permite que se defina em cada fase do produto ampliado e a partir da dimensão a ser priorizada, qual o indicador de qualidade relevante para o desempenho.
A qualidade de serviços no ciclo pode ser melhor gerenciada se a sua definição for a diferença entre a expectativa do cliente e o resultado percebido por ele. O desenvolvimento de um sistema será mais viável se envolver uma estrutura de acompanhamento e mensuração de resultados. Mesmo características de serviços sendo mais intangíveis, pode-se desenvolver mecanismos que tangibilizem uma situação e que possibilitem a observação entre o serviço que era esperado e o que foi recebido/percebido.
Os indicadores relevantes para um serviço específico poderão ser controlados de duas formas:
* sob o ponto de vista do fornecedor de serviços, sendo definida a qualidade como o grau de conformidade do serviço com as exigências de suas especificações;
* sob o ponto de vista do cliente, estabelecendo a qualidade como o grau em que o serviço atende às expectativas de quem o recebe.
A qualidade do serviço externo exigirá a verificação das dimensões que foram importantes para os consumidores finais, enquanto a do serviço interno necessitará de uma análise dos resultados do levantamento de clima organizacional, bem como definição individual em cada posto de trabalho.
O enfoque de sistema do serviço total reforça a relevância na interação das ações de Produção e Marketing. Observa-se uma tendência de expansão dentro destas áreas que procuram colocar o Marketing mais para dentro da empresa (Endomarketing) e a Produção mais para fora (Reengenharia Comportamental).
O conhecimento de clientes, bem como o encadeamento de seus comportamentos
em relação a produtos, é essencial para o objetivo de
identificar alguns conceitos que estes formulam em relação
à qualidade. A identificação de um ciclo onde se realiza
o Serviço Total (serviço externo + serviço interno),
mesmo que apenas em seus constituintes fundamentais, remete a uma
avaliação de interfaces empresariais, notadamente
Produção e Marketing. Evidências da pesquisa de campo,
já mostravam a importância do intercâmbio de
informações entre estas duas áreas, quando se focaliza
clientes numa empresa.
Considerando que mesmo parecendo simples a definição da qualidade como um conceito a ser adotado por uma empresa, a revisão bibliográfica foi exaustiva, procurando abranger as diversas tendências. Este estudo sistematizou-se buscando identificar definições dos autores clássicos da qualidade, e uma análise das diversas linhas expostas na fundamentação teórica (Pontos 5.2 e 5.6) mostrou que as abordagens de Feigenbaum, Crosby, Juran, Deming e Ishikawa são as que melhor se ajustam ao objetivo de definir um conceito de qualidade para uma empresa que se planeja estrategicamente no conceito de produto ampliado, tomando o serviço num aspecto total (serviço total). O trabalho de Garvin auxiliou na identificação de quais fatores deveriam compor o conceito a ser adotado num âmbito empresarial.
Observa-se que conforme o estágio em que se encontra o desenvolvimento
da qualidade de uma empresa, esta ao decidir implantar a Gestão da
Qualidade Total deverá planejar suas ações. Isto implica
numa revisão estratégica de seus negócios periodicamente,
o que incluirá a ênfase do programa GQT em determinados
períodos e neste caso, o conceito de qualidade também poderá
evoluir dentro da empresa. Entende este trabalho que o foco de programas
da qualidade total em empresas, deve ser para o Serviço Total, e isso
deve ser interpretado quando se menciona GQT.
São várias as influências que um conceito para a qualidade podem exercer nas ações de uma empresa durante a implantação da Gestão da Qualidade Total. O controle sobre seus efeitos, sejam positivos ou negativos, está diretamente ligado à identificação dos fatores-chave no momento em que foi realizado o planejamento da implantação. Estabelecido no momento de um planejamento estratégico, o conceito adotado estará direcionando essencialmente:
* A visão de qualidade da empresa, esclarecendo sua filosofia a partir da qual estratégias serão definidas;
* O sistema da qualidade, identificando as características básicas a serem implementadas;
* A abordagem da gerência, indicando ações adequadas aos recursos disponíveis na empresa;
* Os fatores humanos envolvidos, mostrando como devem ser abordadas as pessoas para um maior comprometimento com a qualidade.
Estes fatores podem ser considerados de várias formas. Visando auxiliar
no início das ações numa empresa quanto à qualidade
de serviços incorporados ao produto ampliado, faz-se uma análise
através do que expõem os clássicos notáveis nesta
área.
Deming define qualidade como a perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade do processo de serviços com baixa variabilidade. As características do sistema da qualidade para esta visão são direcionadas pelas necessidades do consumidor, desenvolvidas pelo aprimoramento dos processos administrativos numa postura de contínua melhoria, numa base objetiva com a conseqüente transferência dos resultados aos clientes.
O gerenciamento deve enfatizar princípios operacionais e
ação pontual, utilizando como ferramenta o controle
estatístico de processos, adaptado às condições
de processo. Os funcionários são envolvidos por comprometimento,
conscientização e motivação integrados aos objetivos
tanto de desenvolvimento individual como da empresa.
Feigenbaum coloca a qualidade como a exigência dos clientes concretizadas através de especificações em todas as fases da produção, com qualidade de processos compatível com tais especificações. As atividades do sistema da qualidade são baseadas numa forte infra-estrutura técnica-administrativa, com procedimentos estabelecidos e detalhadamente integrados dentro da estrutura organizacional. É gerenciado por especialistas, dando apoio e assistência a todas as áreas para assegurar integração de todos em torno da função de qualidade.
A gerência enfatiza a responsabilidade da linha de produção
pela qualidade, utilizando como ferramenta o sistema de qualidade altamente
estruturado. Os recursos humanos se mobilizam desenvolvendo-se a
conscientização em torno da contribuição de cada
um para com a função qualidade.
Juran define a qualidade como adequação ao uso, através de percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de níveis já alcançados. O sistema da qualidade evidencia-se através das próprias características dos produtos e serviços que garantem a satisfação dos clientes (adequação ao uso). Suas características são aprimoradas passo a passo por equipes multifuncionais, com critérios de priorização e garantia de que níveis de qualidade já atingidos, serão mantidos e melhorados.
As funções gerenciais da qualidade desenvolvem-se com planejamento,
execução e melhoria através de metodologias de
resolução dos problemas. Juran atribui toda a responsabilidade
à gerência, pois constata que os maiores problemas ocorrem neste
nível dentro da empresa. Assim, mostra a compreensão da qualidade
como uma das principais responsabilidades gerenciais, comprometimento da
organização com a qualidade objetiva em todos os níveis,
conscientização e conseqüente envolvimento de todos com
projetos de melhoria.
Crosby vê a qualidade como cumprimento das especificações estabelecidas para satisfazer aos clientes de modo econômico. O sistema constrói-se através do envolvimento de toda a organização em torno de metas da qualidade, firmemente estabelecidas, periodicamente avaliadas através de dados confiáveis de custos, como elementos indicadores de necessidades concentração de esforços.
A ação gerencial desenvolve-se por mecanismos de planejamento
e controle alimentados por esquemas eficientes de comunicação.
As pessoas são encorajadas estabelecendo-se comprometimento,
conscientização, comunicação e motivação
através de recompensas.
Ishikawa junta todos os enfoques agregando a agilidade de resposta da empresa às reações de mercado. Assim, seu foco para a qualidade é abrangente, definindo-a como a rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos/serviços e homogeneidade dos resultados dos processos (baixa variabilidade). As atividades do sistema para esta qualidade devem ser instaladas desde o desenvolvimento e projeto de novos produtos e serviços, aperfeiçoadas através da estrutura da empresa, reforçadas por uma rede de relações que cobrem as funções da qualidade, de forma a permitir ao cliente perceber que a qualidade esperada e prometida está garantida.
A gerência tem como prioridade o trabalhador buscando a
valorização do homem, cabendo-lhe a função de
ensinar e orientar. A direção da empresa deve transferir
benefícios alcançados aos colaboradores e sociedade. As ferramentas
gerenciais visam a integração de atividades com o desenvolvimento
de todas as pessoas envolvidas com a qualidade. O foco para os fatores humanos
deve ser dado compreendendo a qualidade como inerente ao trabalho, fazendo
parte e sendo resultado do trabalho, com a construção da qualidade
de vida de cada um e da sociedade.
Serviço neste trabalho é entendido como desempenho, isto é, "trabalho executado para alguém". [JURAN,1992:12]. Julga-se que este seja o conceito adequado para a qualidade dos serviços, pois enquadra-se nas exigências das Normas NBR ISO: "Serviço: Resultados gerados por atividades na interface fornecedor-cliente, e por atividades internas do fornecedor para atender às necessidades do cliente." [NBR ISO 8402/1993, Item 1.5:3]. Com este conceito e na perspectiva de desenvolvimento da Qualidade Total para Serviços (QTS), o passo essencial é o da definição do conceito de qualidade a ser adotado por uma empresa. As implicações deste propósito para uma empresa referem-se à visão da qualidade, o foco de atenção gerencial, às características do sistema de qualidade e a ênfase a ser adotada para os fatores humanos - fatores descritos anteriormente, e que podem ser considerados interligados quando se adota um conceito de qualidade numa empresa, quaisquer que sejam seus produtos/serviços.
A análise comparativa elaborada tem objetivo não de restringir a orientação a ser adotada, mas contribuir na definição de uma filosofia que será desdobrada em estratégias e ações para a Qualidade Total numa organização. Partiu-se da revisão conceitual dos considerados notáveis sob estes aspectos das implicações destes fatores para uma empresa. Apresenta-se no quadro da Figura 32, de modo objetivo para uma análise, os enfoques conforme cada um dos autores aborda a qualidade.
Observações práticas realizadas em empresas (tanto manufatureiras como de serviços, dentro da classificação tradicional), além das pesquisas de campo (as dos Apêndices), evidenciam que o fundamental esforço no início de qualquer programa para a excelência, e o da adoção do conceito de qualidade, compatível com visão e estratégia em determinado período de uma organização.
Prudente é que se deixe claro neste ponto, a questão que vai além da semântica e pode ir aos limites da epistemologia: deve-se enfatizar o que encerram os significados de "definição" e "conceito".
* Definição = ato de anunciar características essenciais e específicas de algo, deixando-o inconfundível com outro.
* Conceito = ação de formular uma idéia pelo pensamento, julgamento, representando algo em suas características gerais.
Logo, o conceito envolve avaliar, ajuizar sobre algo, e sua
formulação certamente representará a compreensão
que se tem de valores predominantes e realidade vivida/observada. A
definição é mais restrita, determinando essência,
isto é, descreve as características de um conceito.
FIGURA 32
- Comparativo dos fatores para definição do conceito de
qualidade
Trazendo este elementos para o objeto deste estudo, compreende-se que uma empresa ao adotar o conceito de qualidade, deverá o fazer conforme cultura vigente e estágio em que esteja na evolução da qualidade. Para adotar o conceito que lhe seja adequado, poderá examinar o definição de qualidade que direcionará suas diretrizes em termos de características do sistema, abordagem gerencial e fatores humanos para a qualidade. Enfim uma análise de coerências, semelhante à sugerida na Figura 30 como um exercício entre os enfoques alternativos segundo os autores considerados clássicos da qualidade.
A gestão para a qualidade total em serviços, estes considerados
no sentido do produto ampliado, pode ser buscada constituindo-se um modelo
para a excelência empresarial. Os demais elementos que integram uma
proposta, devem contemplar o que já foi fundamentado a partir do ponto
5.5 deste trabalho (parte intermediária do texto), que é o
visualizado no esquema da Figura 33.
O levantamento na bibliografia das diversas formas de abordagem à Gestão da Qualidade Total (GQT), mostra que não existe uma uniformidade de tratamento quanto aos elementos que devem compor um modelo mínimo que possa ser indicado para os serviços. Não se pode dizer que todos são propriamente modelos para a GQT, mas são balizamentos para uma proposta, por representarem relatos de experiência de sucesso nas empresas. Veja-se as principais recomendações de especialistas em gestão da qualidade pela Figura 34, que é um resumo do que foi apresentado na fundamentação teórica (Ponto 5.6).
As conclusões a partir da revisão realizada quanto a GQT, indicam que:
a) A qualidade mesmo com toda clareza com que é discutida e definida por todos, representa um conceito complexo que deve ser adotado por qualquer empresa, e como tal, deve ser administrado.
b) Diversos são os modelos e as formas de sua abordagem, ficando
na maioria expressos para serviços, fatores que envolvem filosofia
empresarial, flexibilidade para mudanças de estímulos,
acompanhamento de mercado/clientes/funcionários dentro do enfoque
social amplo da administração de pessoas, estruturação
de sistemas, melhoria contínua.
FIGURA 33 - Esquema dos elementos para um sistema operacional de serviços com foco no cliente, descritos pela fundamentação teórica (Ponto 5.5 - b)
c) Unânime é a constatação de que para a melhoria da qualidade de serviços, a causa expressiva a ser trabalhada, são os procedimentos que devem fundamentar o esforço do gerenciamento operacional, praticamente ausente por falta de esclarecimento de conceitos e visão sistêmica.
Mostra-se a seguir além destas conclusões, as
contribuições que cada modelo pode oferecer para formular uma
proposta compatível com sistemas de qualidade aplicados a serviços,
dentro da uniformização que se pretende nas Normas Série
ISO 9000.
A norma NBR ISO 9004-2 (Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 2: Diretrizes para serviços) é um desdobramento da 9004 (Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Diretrizes). Define-se como uma norma que estabelece o fazer da gestão para empresas de serviços. É aplicada a todos os tipos de serviços, desde os ditos "puros" até os que envolvem a fabricação e fornecimento de produtos. As normas 9001/2/3 são contratuais como base para fornecedores e clientes, sendo por isso normas de qualidade externa. São as que certificam e têm caráter imperativo. A Figura 35 mostra a estrutura destas Normas.
São inúmeras as características dos serviços que podem ser convertidas em especificações e que interagem nas diversas operações no decorrer de um processo de serviço. Uma boa gestão tem procedimentos universais e as normas Série ISO prescrevem os elementos mínimos necessários. Assim, a ISO 9004-2 define princípios de um sistema de qualidade que possui aspectos-chave para serviços e elementos operacionais que embasam e potencializam o seu controle.
FIGURA 34 - Esquema das recomendações de elementos da Gestão da Qualidade Total aplicáveis a serviços apresentados na fundamentação teórica (Ponto 5.6)
Cita como aspectos-chave os fatores, sendo que em parênteses referencia-se os respectivos itens desta Norma:
- Responsabilidade gerencial (item 5.5);
- Recursos humanos e materiais (item 5.3);
- Estrutura do sistema da qualidade (item 5.4);
- Interface com clientes (item 5.5).
Estes fatores estão relacionados entre si, mas centra-se a atenção na interface com o cliente ligando-se a todos os demais.
O sistema de qualidade é operacionalizado pelos elementos:
- Processo de Marketing (item 6.1);
- Processo do Projeto (item 6.2);
- Processo do Fornecimento (item 6.3);
- Análise e Melhoria do desempenho do serviço (item 6.4).
Estes elementos também relacionam-se num ciclo da qualidade para
serviços, onde os procedimentos do sistema devem ser estabelecidos
para gerar especificações de desempenho de todos os processos,
com especial atenção para os três fundamentos para a
oferta de serviços: Marketing - Projeto - Fornecimento. A forma de
controle do desempenho é a análise a partir de uma
avaliação de quem fornece o serviço (fornecedor) e de
outra, realizada por quem recebe (cliente); isso tanto no âmbito externo
como interno da empresa.
Os documentos que compõem a ISO Série 9000 estruturam-se numa expansão pela adição de itens e subitens, progredindo da ISO 9003 para 9002 e 9001. Veja-se Figura 36. Os documentos intitulados ISO 9000 e 9004 são diretrizes que devem ser usadas como referência e não como mandatárias. O objetivo principal da 9000 é auxiliar as empresas a decidir qual das três normas ajusta-se adequadamente às suas necessidades.
Lamprecht [1995:52] tem uma visão crítica da ISO 9004-2, afirmando que "as diretrizes não são realmente diretrizes mas uma tentativa malograda de reformular as normas com uma demão aparente de serviço pós-venda". Um problema básico para o autor é que a norma não distingue indústrias de serviços, encarando que "um serviço é um serviço e pronto". [LAMPRECHT,1995:53]
Ressalta ainda que a ISO 9004-2 estabelece diretrizes baseadas em princípios genéricos do documento ISO 9004, que também é uma diretriz; por isso ao longo do seu texto há conotação facultativa e não imperativa. Segundo ele, em todo o mundo as empresas de serviços passam por auditorias pelos modelos ISO 9001/2/3, entendendo portanto, que a 9004-2 não seja particularmente útil.
Considerando que a ISO 9004-2, a despeito de todas as críticas que possa receber, é o único documento oficial que trata de Qualidade de Serviço, fica a critério de cada um estudar e avaliar sua aplicação em casos específicos. Para o objetivos deste trabalho fez-se uma análise comparativa do seu conteúdo mediante correspondência entre elementos das Normas ISO. Em resumo conclui-se na análise:
* A orientação da Gestão da Qualidade e os Elementos do Sistema da ISO 9004 são enfatizados na norma ISO 9004-2; constatação óbvia, pois a primeira é uma norma de diretrizes para todas as demais.
* Os itens da 9004-2 compatibilizam aplicação das normas contratuais ISO 9001/2/3 para auxiliar nas atividades de viabilização da certificação.
* Comparando-se a aplicação da ISO 9001 (norma contratual) orientada pelo o que guia a ISO 9004-2 (diretrizes para serviços), é claro que itens são integrados e complementados em suas correlações, onde para um único item da 9001 há vários itens e subitens na 9004-2.
* Existe na ISO 9004-2 uma grande orientação para o cliente tanto interno como externo, com ações estratégicas e operacionais específicas para desenvolvimento de interações.
* Ação decisiva do Marketing em conjunto com Projeto e Sistema de Fornecimento de serviços de qualidade, conforme já previa este trabalho quando fez a revisão bibliográfica para a interface Produção e Marketing para a qualidade.
* Definição de medidas, avaliações e auditorias das operações de serviço para a melhoria contínua e satisfação dos clientes.
As Normas 9004, 9001, 9002, 9003, 9004-4, nas versões publicadas pela
ABNT, foram examinadas comparativamente item a item e a seguir apresenta-se
o resultado da análise. Os Quadros XI A-B-C-D-E, mostram a
referência cruzada entre as Normas ISO tomando como referencial para
análise a ISO 9004-2, bem como as observações da
análise. Particularmente chama-se atenção para a leitura
da última coluna que contêm observações da
análise.
A natureza genérica das normas ISO 9000 mostra que podem ser aplicadas com bons resultados em empresas diversas, não havendo necessidade de ser um processo muito complicado. A orientação e o treinamento adequados levam uma organização a estabelecer um sistema de qualidade funcional em pouco tempo. Contudo, mesmo com a flexibilidade que traz a generalidade das Normas ISO 9000, não se deve concluir que suas diretrizes podem ou necessitam ser aplicadas a todas as empresas, sem um análise particular para cada situação. Restam certamente questões com resposta difícil e que exigem uma análise cuidadosa. Uma empresa que se coloca disposta a utilizar prescrições das normas ISO e que vai alocar esforços para desenvolvimento de um sistema da qualidade, deverá estar buscando de fato usufruir dos benefícios deste sistema e não apenas estar interessada em explorar os efeitos de imagem do Certificado ISO. Seria muito esforço para um benefício passageiro; é importante que o sistema desenvolvido se sustente e que funcione na melhoria contínua de fato.
Uma primeira questão que a empresa vai se defrontar quanto ao sistema de qualidade dos serviços, é da seleção de qual Norma aplicar. O fornecimento do serviço focaliza expressivamente no seu processo. As auditorias para certificação aplicam as normas ISO 9001, 9002 e 9003, valendo ressaltar que o auditor utiliza também a de serviço como suporte e esclarecimento; isto é usa-se duas, uma contratual e a ISO 9004-2. Então, o procedimento é selecionar entre uma das normas contratuais ISO 9001 ou 9002 ou 9003 e utilizar a ISO 9004-2 também como referência.
Observa-se que a maioria dos serviços se enquadrariam à ISO 9002, alguns à 9001 e poucos à ISO 9003 [LAMPRECHT,1995:76]. A seleção de uma norma é responsabilidade da empresa. A recomendação de Lamprecht, reconhecido consultor internacional e perito em certificação ISO 9000, é que empresas de serviços busquem traduzir indicações de uma destas normas para o desenvolvimento de seus sistemas de qualidade, pois a ISO 9004-2, "cuja intenção poderia ter sido aliviar o esforço de implementação, proporcionam ao leitor muito pouca assistência interpretativa". [1995:56] O adequado portanto, é usá-la como referência em paralelo com uma entre 9001/2/3.
A maioria das empresas brasileiras estão se certificando pela ISO 9002, e o mesmo vem ocorrendo com empresas de serviços internacionais que candidatam-se a esta norma. A razão é simples, pois a maioria das organizações de serviços têm processos que podem ser controlados, e controle de processos é o foco da 9002. A dúvida entre a aplicação desta em relação à 9003, em casos em que não estejam em evidência o referido controle de procedimentos, está na dependência de serem essencialmente distribuidores onde clientes chegam para comprar seus produtos, ou se executam serviços adicionais como instalação para uso. Já a amplitude da ISO 9001 é clara. Empresas que se envolvam com projeto, definição de especificações de produtos e treinamento/desenvolvimento em consultorias e cursos, habilitam-se a ela.
Outras dúvidas na utilização das normas ISO podem surgir
na interpretação de seus itens, que depende muito do
intérprete em relação ao tipo de serviço da empresa.
Porém, esta dificuldade não deve induzir a não
aplicação, tampouco a concepção artificial. Sempre
pode-se encontrar aplicações reais e práticas para a
maioria dos parágrafos (itens) das Normas, desde que se conheça
bem os fluxos de serviços da organização. Muitas vezes
exigências das normas já existem de uma forma ou de outra, cabendo
apenas uma formalização de procedimentos, que a partir das
revisões de 1994 precisam ser documentados.
A concepção de um sistema de qualidade para serviços é fundamental quando se busca a melhoria das operações de uma empresa. Oliveira Júnior [1994:44] comenta que entre "os vários problemas potenciais de qualquer atividade de serviço o que sempre ocorre é: não conseguir realizar o serviço; realizar o serviço com atraso; realizar mal o serviço." O serviço identificado como importante fator de competitividade, na ocorrência de qualquer uma destas alternativas, compromete a vantagem que representa. Necessita-se uma busca contínua da confiabilidade do serviço, isto é, o desempenho confiável e preciso para resultados.
É bom lembrar que aqui defende-se a ampliação do conceito: toda empresa possui serviços, tanto aquela que tem suas operações baseadas na prestação de serviços, como aquelas que prestam serviços em suas atividades internas estendidas ao Marketing, sistemas de entrega e pós-venda de manufaturados. O que diferencia as empresas neste caso, é o volume de atividades que produzem características tangíveis/intangíveis, e que agregam valor ao resultado percebido pelo cliente. Um conceito assim adotado por uma empresa é entendido neste trabalho, como serviço competitivo.
A qualidade de serviços como fator de competitividade possui conceitos, princípios e elementos que aplicam-se a todas as formas de prestação de serviços, seja uma empresa de pequeno, médio ou grande porte. A concepção de um sistema para esta contínua busca de qualidade, deve abranger todos os processos necessários à produção dos serviços, desde o Marketing até o fornecimento, com análise dos produtos ampliados percebidos pelo cliente. A criação e a manutenção da qualidade de serviços em uma empresa depende de uma gestão sistemática para assegurar que necessidades dos clientes, implícitas ou explícitas, sejam determinadas, mantidas e atendidas.
Um sistema para a qualidade passa a ter recentemente, orientações da norma ISO 9004-2, onde se estabelece diretrizes para sua gestão em empresas que tenham atividades de serviços, envolvendo pessoal e instalações para a produção desses serviços.
A tendência atual é que a empresa em busca de serviços competitivos oriente suas políticas para o cliente, que derivam estratégias de captação de confiança e lealdade. Os clientes devem satisfazer suas expectativas e preferencialmente, conforme defende este trabalho para o produto ampliado, se surpreenderem percebendo um maior valor agregado no que recebem.
A satisfação do cliente através de um sistema que promova o seu perfeito atendimento, pode ser obtida considerando-se como meios de gerenciar serviços:
* Valor para o cliente - Entender e desenvolver formas de produzir valor através de serviços competitivos. Viabiliza-se por Pesquisa de Mercado, Benchmarking, entre outras técnicas do Marketing.
* Sistema operacional compatível - Especificar e assegurar que expectativas sejam satisfeitas a nível de projeto da oferta de serviços. Um instrumento pode ser o QFD (Desdobramento de Função da Qualidade).
* Controle de processo - Manter o acompanhamento durante a operação e não apenas no resultado final, apurando níveis de atendimento do serviço. O controle estatístico possui ferramentas que adequadamente selecionadas, têm grande utilidade no controle. Já que serviços essencialmente constituem-se de desempenho de pessoas, um ponto deficiente observado nas Normas ISO, é a pouca profundidade tratada para fatores humanos.
* Sistema de informações - Prover com fatos precisos que envolvam tanto erros como oportunidades de melhoria, constituindo-se em valiosa forma de controle de desempenhos, e ainda provendo especificações de projeto dos serviços competitivos.
* Mensuração de resultados - Colocar medidas comparando-se o serviço esperado com o percebido, obtendo-se informações para melhorias e inovações (serviço competitivo).
Estes foram os pontos mais evidentes e comuns nas diversas abordagens encontradas
na revisão bibliográfica, no ponto 5.6 deste trabalho.
Existem marcos estabelecidos pela boa prática gerencial, e também pela ISO como evidencia a análise de seus itens. É conveniente ressaltar contudo, que os passos de qualquer modelo de GQT, são permeados por providências que removem bloqueios ao desempenho que agregue valor a resultados. Em geral, continuamente a GQT está envolvida com:
* Coleta de informações para análise da situação, que pode ser realizada por comparações, folha de contagem, grupos de foco, simulação de cliente, indicação de dimensões/expectativa, histograma, entrevista, técnica de grupo nominal, amostragem, diagrama de dispersão, pesquisa, clima organizacional.
* Tradução de informações em medidas para acompanhar evolução do desempenho, através de comparações brainstorming, simulação de cliente, técnica de grupo nominal, gráfico de andamento, avaliação de dimensões/expectativas.
* Análise de processo identificando distorções e possibilidades de melhorias, com ajuda de mapeamento de processos, rotinas, diagrama de controle, gráficos, estratificação, técnica de grupo nominal, diagrama de causa-efeito, gráfico de Pareto.
* Esquemas do processo melhorado a partir de melhorias identificadas na análise, por avaliação de processos simulação de cliente, diagrama de dispersão, mapeamento de processos, diagrama de Pareto, comparações brainstorming, análise de campo de força.
* Fixação de padrões para consolidação de melhorias através de matriz de padrões, brainstorming, simulação de clientes.
* Gerenciamento do desempenho para assegurar níveis alcançados e prever inovações, por simulação de cliente, gráficos, análise de campo de força, gráfico de andamento, diagrama de controle, folha de contagem.
O desenvolvimento de um sistema de qualidade para serviços não é muito simples. As etapas de um processo de serviços são identificáveis, porém a integração entre funções e a compreensão dos papéis podem não ser muito claras. Assim, o desenvolvimento de um modelo não conseguirá atender todos os tipos de empresas, justamente pela variação estrutural e particularidades que são próprias de qualquer organização. Um modelo é aqui proposto como um arcabouço e deve ser ajustado a características particulares de uma empresa identificadas por um diagnóstico prévio (o ponto 6.3 sugeriu o de clima organizacional como partida).
O sistema de Gestão da Qualidade Total GQT para serviços tem em sua filosofia um conceito de qualidade, definido entre as linhas já abordadas no ponto 6.6 deste trabalho. Este conceito adotado conduz as ações estratégicas da empresa na implementação do sistema para a qualidade. Um sistema bem coordenado de melhoria de processos e toda infra-estrutura da organização, devem ser envolvidos dentro de um esquema de gerenciamento de mudanças, estas estruturais e comportamentais como recomendado no ponto 6.3. Um modelo típico envolve passos de identificação de necessidades de clientes, definição de responsabilidades da administração, mapeamento de processos de serviço, definição de projetos de melhoria, avaliação e correção.
O grande foco é exatamente no cliente e nos que produzem/fornecem
o serviço. A qualidade de serviços está fortemente ligada
a qualidade de pessoas, bem identificadas como clientes e bem preparadas
como funcionários. A Qualidade de Serviços implica em qualidade
dos processos internos onde estão funcionários, e processos
externos conduzem ao fornecimento de serviços que satisfazem expectativas
do consumidor.
A ISO 9004-2, mesmo criticada como sendo de pouca ajuda em relação ao que já está definido na ISO 9004 e não tendo característica imperativa, constitui-se numa fonte de informação para se desenvolver um modelo de GQT para serviços. Examinando esta Norma pode-se estabelecer objetivos para o desenvolvimento de um sistema de GQT para serviços, como:
* Estabelecer as responsabilidades da administração;
* Determinar as características da qualidade e o mecanismo de fornecimento dos serviços;
* Definir o conceito de qualidade da empresa;
* Planejar o sistema da qualidade;
* Desenvolver processos e rotinas operacionais;
* Formalizar procedimentos de avaliação do desempenhos dos serviços;
* Implementar estratégias de melhoria contínua.
Procura-se estabelecer fatores para desenvolver estes objetivos dentro do
que recomenda a ISO 9004-2 e que compatibilizam enfoques levantados na
literatura, no modelo detalhado pela Figura 37.
Toda a experiência prática e literatura, já consolidaram a idéia de que sem o comprometimento da alta administração, programas de GQT não se sustentam. A ação gerencial deve estar presente em todas as fases de desenvolvimento, sendo que na fase inicial a partir da identificação de que qualidade é importante para uma organização de serviços, decisões mais estratégicas devem ser tomadas como definição de responsabilidades, caracterização do serviço (que corresponde ao negócio da empresa) e estabelecimento de conceitos de qualidade a ser adotado pela organização. Para estas fases que podem ser desenvolvidas concomitantemente, um diagnóstico é inevitável.
FIGURA 37 - Proposta de Modelo de Gestão da Qualidade Total para Serviços baseada na ISO 9004-2
Os ambientes externo e interno da empresa deverão ser bem reconhecidos. Recomenda-se o desenvolvimento de uma pesquisa de mercado para identificação de necessidades externas (clientes externos/consumidores/usuários) e um levantamento do clima organizacional para a definição de necessidades internas (clientes internos/funcionários/parceiros). Os projetos de implementação da Qualidade Total passam por fases preparando a empresa para mudanças necessárias ao GQT. É um processo de maturação para que a organização adapte-se à nova realidade competitiva de dar respostas rápidas a novas exigências do mercado. Estas mudanças internas que fazem a empresa mais adaptativa, consistente com ambiente externo, não devem ser vistas de modo traumático como crises, mas como oportunidades e transformação gradual. São chances de tornar o trabalho menos rotineiro em que através de um acompanhamento de diretrizes, pessoas possam maximizar seu potencial, realizando-se individualmente pelo trabalho. Um processo participativo, metódico e disciplinado como sugere uma interpretação seca da ISO 9004-2, não quer dizer que seja de exploração ou de inibição, mas enriquecedor de experiências através da qualidade do que se realiza. A aplicação da ISO também não será burocratizante se a empresa ver em seus princípios, uma forma de realmente desenvolver a qualidade de seus serviços, ao invés de somente receber o benefício de ter um certificado que a faça aceita no mercado.
A GQT significa envolver todos os funcionários de uma organização para controlar e melhorar permanentemente, o modo como o trabalho é realizado, com o objetivo de satisfazer expectativas de clientes. Estes incluem todos os usuários internos e externos, isto é, aqueles que utilizam de produtos/serviços da empresa.
O desenvolvimento com efeitos duradouros e consolidados na organização só serão evidenciados pelo envolvimento e apoio irrestrito de todos os níveis hierárquicos no programa. São eles:
* Administradores de alto nível - todos que ocupam posições que tomam decisões, cujo comprometimento é definitivo no sucesso do programa;
* Cargos intermediários - todos que de alguma forma comandam operações, os quais devem dar suporte gerencial para atividades do GQT.
* Funcionários - colaboradores de todas as áreas, os que de fato executam a qualidade.
Todos devem ser chamados à participação no início do programa, mas com a imprescindível presença dos que entre estes níveis hierárquicos, são potencialmente multiplicadores do trabalho pela GQT.
Especial atenção deve ser dada à concepção do sistema operacional de serviços; a apresentação de um modelo com este enfoque não é objetivo deste trabalho. Porém qualquer tentativa de projetar um, específico para uma empresa particular, recomenda-se pelo enfoque estratégico do produto ampliado que aqui se defende, a adoção dos elementos da gerência da produção aplicáveis aos serviços. A Figura 38 sumariza estes elementos conforme sistematização dada na parte final da fundamentação teórica (ponto 5.5). Lembra-se contudo que este não será um projeto isolado: deverá antes de tudo esta alinhado com identificações de mercado e cooperação com a função de Marketing, nos moldes descritos no ponto 6.5.
O desenvolvimento do programa de GQT não se compatibiliza com expectativas imediatistas, pois exige um amadurecimento nas atitudes pela qualidade. A assimilação é gradativa, inicialmente uma conscientização de todos, um programa com metas de longo/médio prazo para toda a organização de serviços, e com ações curto prazo num programa de melhorias. Uma proposta de implantação é representada na Figura 39.
Decidindo-se pelo desenvolvimento da GQT nos moldes sugeridos pela ISO 9000, o projeto de implantação pode ser elaborado em fases:
I - Sensibilização, que visa conscientizar quanto à importância da produção da Qualidade de Serviços pela organização. Uma avaliação inicial possibilita direcionamentos desta fase do programa, que culmina com uma visão geral por diagnóstico preliminar da situação de serviço da empresa. É lançada a idéia da qualidade na organização, estabelecendo-se suas diretrizes iniciais para alimentaro projeto de implantação. Devem participar todos os níveis hierárquicos, em geral de treinamento por cursos de curta duração e/ou palestras.
FIGURA 38 - Esquema dos elementos da produção aplicáveis à qualidade dos serviços apresentados pela fundamentação teórica (Ponto 5.5 - c)
II - Planejamento, que conta com a participação dos níveis estratégicos da empresa e multiplicadores potenciais, em geral de setores representativos nos processos da empresa. As atividades nesta fase relacionam-se com os fatores A, B e C (Figura 37) do modelo GQT proposto. São estabelecidos pelo esquema da proposta de implementação da Figura 39:
a. um programa estruturado de mudanças e de melhorias com base inicial num planejamento estratégico da empresa.
b. uma estrutura para o projeto de implantação, definindo-se coordenador, multiplicadores, ação participativa de facilitadores, bem como abrangência de planos operacionais (onde deverão estar certamente priorizados o Marketing, Projeto Fornecimento/Produção de serviços, conforme prescreve a ISO 9004-2).
III - Desenvolvimento, procura colocar em prática a qualidade e seus sistemas de apoio, contemplando os fatores D, E e F (Figura 37) com atividades distribuídas entre:
- Equipes de Gerenciamento de Mudanças, para ações de médio/longo prazo que dão sustentação para a continuidade do Sistema da Qualidade a ser desenvolvido, e são compostas por multiplicadores e gerentes operacionais;
- Equipes de Melhorias Visíveis, com ações de curto prazo em pequenas pontos de processos e cujos resultados sejam imediatamente percebidos; funcionam como excelente motivador para a qualidade pelo desenvolvimento de facilitadores locais.
IV - Institucionalização, que procura integrar os resultados obtidos dos programas das equipes numa avaliação de consistência do sistema de qualidade desenvolvido; visa construção da capacidade da empresa em fornecer serviços de qualidade e disseminação da filosofia de melhoria contínua. É função gerencial e contempla os itens A e D do modelo proposto (Figura 37).
FIGURA 39 - Proposta de Implementação da Qualidade Total em Serviços
V - Melhoria Contínua, não é propriamente uma fase mas uma filosofia que permeia todas as anteriores. É reconhecida como um mecanismo de controle se as fases anteriores foram bem conduzidas, produzindo revisões para atualizações e inovações no fornecimento de serviços. Representa o comprometimento de todos com a qualidade dos serviços da empresa (fator G da Figura 37).