b.3) Probabilidades de encontrar peças fora das tolerâncias especificadas

• Probabilidade de ter um valor abaixo de 1000 kg/m³ para a massa específica

Z = -2,25 0,0122 - valor extraído da distribuição normal reduzida (SPIEGEL, 1982)

A probabilidade de ocorrência de painéis com massa específica inferior a 1000 kg/m³ é de 0,0122, o que equivale a 1,22 % do total produzido. Em uma análise rápida este valor pode parecer baixo, porém quando conferimos o quanto este percentual significa sobre o volume total produzido, os resultados podem ser bem expressivos.

• Probabilidade de que a espessura situe-se entre 3,40 e 3,00 mm

Probabilidade dos valores situarem-se acima de 3,40 mm = 0,07 %

- Probabilidade dos valores situarem abaixo de 3,00 mm P(x 3,00)

Probabilidade de os valores situarem-se abaixo de 3,00 = 4,01 %

• Probabilidade de os valores situarem-se entre 3,40 e 3,00 mm

Os resultados encontrados demonstram que se pode ter 95,92 % de confiança de que a média amostral das espessuras dos painéis esteja entre os valores 3,00 e 3,40mm. A probabilidade de encontrar-se peças fora das especificações, de 4,08 %, não pode ser desconsiderada. Esse valor demonstra claramente a necessidade de regulagem da máquina.

b.4) Planejamento de experimentos

Os ensaios foram realizados em ordem aleatória, tal como é recomendado pelos especialistas. Os dados que foram objeto do experimento estão inscritos no quadro 11.

Observa-se que a média global medida é de 3,259 mm de espessura. Os efeitos dos fatores e das interações foram calculados com a ajuda deste mesmo quadro e são representados graficamente pela figura 32.

O planejamento tem por objetivo obter especificação da espessura nominal de 3,20 mm com tolerâncias de 0,20 mm controlando os fatores mais importantes.

O quadro 11 e a figura 31 evidenciam, por um lado, os efeitos dos fatores A e C e, por outro lado, a interação AB. É sempre interessante lembrar que um efeito é mais significativo quando ele é superior ou igual à tolerância especificada.

A interação AB pode ser observada pela figura 33, apresentada a seguir :

A interação BC, um pouco mais significativa (efeito = -0,08), representada pela figura 34, indica claramente que o prato n^o 15 dá ao painel uma espessura mais constante que o prato n^o 1 ( fator C no nível 2).

Pode-se observar , através deste exemplo, todo o interesse de um plano de experimento. De fato, caso tivesse sido aplicado um experimento clássico (que utiliza a análise individual da variação de um parâmetro), o início do ciclo de prensagem teria sido escolhido para obter-se uma espessura do painel mais fiel à especificação 3,20mm quando na realidade, é preferível, em razão das interações com o Fator A, de escolher o final do ciclo de prensagem (fator B no nível 2). Este fenômeno é explicado pelo fato que uma prensa desta gama leva alguns dias para "regular-se" em função da pressão solicitada.

Pode-se representar, esquematicamente, pela figura 36, as oito combinações para estes três fatores e constata-se muito claramente que trata-se da combinação A2-B2-C2 (em segundo plano e em pontilhado sobre a figura 36) que é a mais próxima da especificação escolhida.

b.5) Deformação do painel

Um outro problema observado na expedição é o encanoamento, entelhamento e curvamento, ou seja a deformação dos painéis. Esta não conformidade tem como causas básicas :

- empilhamento realizado sem alinhamento dos tabiques;

- tensão muito forte nas fitas de empacotamento;

- tempo de permanência nas câmaras de climatização excessivamente curto. este problema possui maiores consequências quando o tratamento da câmara úmida é insuficiente.

Analisando-se estas causas pode-se constatar que as duas primeiras podem ser consideradas como falhas humanas, as quais podem ser facilmente eliminadas através de uma boa orientação aos operários responsáveis pelo serviço. A última causa ocorre em um gargalo de produção, ou seja, a capacidade volumétrica das câmaras é insuficiente para atender a produção desejada. A redução do tempo de permanência dos painéis nas câmaras é uma decisão de dar prioridade na quantidade produzida sobre a qualidade. Neste caso esta prioridade é evidenciada através da redução do tempo de permanência dos painéis na câmara, cuja conseqüência é a redução das propriedades físicas e mecânicas dos painéis.
 

4.2.1.2. Custos devidos aos estoques intermediários

- estoque da produção anterior (precedente),

- estoque da produção em curso.

Estes resultados estão demonstrados na figura 37.

O custo do estoque dos painéis apresenta-se como uma porção bem representativa nos custos da má qualidade. Os valores encontrados são excessivamente altos quando comparados com o custo da produção dos painéis. No caso estudado, foram considerados o custo de produção dos estoques, o custo de estocagem e, ainda, a perda de parte deste material devido à estocagem inadequada. Estes elementos contribuiram para a obtenção destes resultados elevados.

Os estoques podem ter origem :

1. em uma planificação de produção mal feita,
2. na necessidade de mudanças na produção em virtude de encomendas urgentes,

1. nos estoques de produtos desclassificados que aguardam o seu destino em um local denominado grenier (sótão em português).

O sucesso da indústria japonesa é devido, em grande parte, aos sistemas de estoques zeros através da aplicação de filosofias como "Just-in-Time" e "Kanban". De acordo com SHINGO (1989), eliminar estoques significa eliminar desperdícios. HARMON e PETERSON (1991) vão mais além, quando afirmam que a eliminação de estoques desnecessários permite o aumento das áreas de trabalho e, quando este espaço é utilizado racionalmente pode constituir-se em uma fonte de benefícios econômicos.

De fato, os produtos estocados no chamado grenier geram uma fonte de custos da má qualidade que deveria ser evitada, tendo em vista seus altos custos de manutenção. Esta área poderia ser aproveitada dentro de um estudo de modificação do lay-out da fábrica, desobstruindo as áreas mais congestionadas. Melhorias na circulação e na visualização do processo podem reduzir custos decorrentes de erros provocados por dificuldades de acesso ao maquinário e produtos, falhas de comunicação, esquecimento de produtos em curso de fabricação ou acabados.

Efetivamente, produzir e manter produtos desclassificados em estoque custa duas vezes mais do que não produzir nada. Esta afirmação é baseada nos seguintes dados coletados na empresa objeto de nosso estudo :

• uma hora de parada da linha de produção custa 9704 FF;
• uma hora de produção não conforme (a estocar) custa :

+ 9 t à 183 FF/t para a operação de retriagem

+ 25 %, em média, (das 9 toneladas) para realizar o estoque à 2384 FF/t

25 902 FF a ser comparado com 9704 FF referente à uma hora de parada da linha

Não se pode deixar de citar um outro problema detectado, que advém do fato de o controle dos estoques ser realizado pelo serviço de vendas, se baseia em relatórios teóricos da produção e não na realidade do processo produtivo, acarretando falsas informações na gestão do processo.

O tratamento dado aos estoques necessita de mudanças de caráter prioritário, pois os painéis excedentes ou que aguardam uma finalidade qualquer são estocados em vários locais da fábrica, o que dificulta o seu controle e a sua conservação. O estoque dos painéis não obedece regras de tabicamento e alinhamento das pilhas, o que provoca defeitos como curvaturas e entelhamentos. Alguns locais da usina que são utilizados para estocagem não possuem revestimento do solo, sendo o mesmo empoeirado e irregular, o que provoca defeitos de manuseio da empilhadeira e manchas de lama nos painéis estocados.

Parte desse material jamais será vendido e/ou aproveitado em virtude de suas péssimas condições.
 

4.2.1.3 Custos dos rejeitos/perdas sobre o formato

As perdas sobre o formato são devidas aos recortes que são realizados em função das exigências da clientela, sendo que o controle pode ser realizado somente na otimização destes cortes.

Por outro lado, os rejeitos que são causados devidos a não conformidades apresentadas pelo painel são passíveis de controle, da mesma forma como no setor triagem. Os principais defeitos que originam os rejeitos são representados na figura 38.

4.2.1.4 Custos das panes/paradas

É preciso considerar, também, que os defeitos oriundos do mau funcionamento dos equipamentos custam muito para a empresa e que são difíceis de avaliar, pois eles são incluídos nos custos globais do processo.

Estes custos devidos às panes compreendem: os gastos com o pessoal, os equipamentos e ferramentas de manutenção, os produtos e matérias perdidas e o custo da manutenção do estoque.

A figura 39 mostra a taxa de utilização da linha de produção, em um período de seis meses. esta taxa foi chamada de tempo produtivo padrão de acordo com BURBIDGE (1988).

O tempo produtivo padrão da máquina não atinge sua capacidade máxima de 100 % devido à vários fatores: as panes, as mudanças de peças, as preparações e regulagens, o funcionamento "a vazio", pequenas paradas para as pequenas falhas, as não conformidades, e as perdas no reinício da produção.

Como já mencionado, na empresa em questão são realizadas paradas, a cada três semanas, por um período de 72 h, onde são efetuadas manutenções no equipamento. Tanto o intervalo entre paradas como o tempo da parada são motivo de críticas por parte do pessoal ligado ao processo, pois a produção fica condicionada a produzir painéis de qualidade inferior durante os dois ou três primeiros dias após o seu reinício, devido aos reajustes das máquinas. Estas são as citadas perdas do reinício da produção. Como conseqüência, cerca de 50 % das paradas são devidos a reparações, pois esta manutenção realizada está incluída no item reparações.

HARMON e PETERSON (1991) defendem a idéia de que a redução do tempo de troca de ferramentas (changeover) e do tempo de preparação das máquinas (setup) podem reduzir os custos de produção em até 80% e, ainda, proporcionar o aumento da produtividade. Estes autores afirmam que uma preparação demorada das máquinas ocasionam ciclos de produção muito longos que irão originar estoques e atrasos nas entregas, ou seja, irão causar custos da má qualidade.

Por outro lado, SHINGO (1989) prefere dar ênfase à ociosidade a qual a mão-de-obra é submetida durante as reparações, paradas e panes. De acordo com este mesmo autor, a taxa de utilização das máquinas tem uma importância menor que a taxa de utilização da mão-de-obra, pois as máquinas podem ser amortizadas e o valor da amortização cair à zero, enquanto que os salários, que tendem a aumentar, deverão sempre ser pagos aos trabalhadores. Isto quer dizer que, a longo prazo, a mão-de-obra pode custar mais caro que uma máquina caso não seja bem utilizada.

No caso estudado, parte da composição dos custos da produção é devida à utilização da mão-de-obra em reparações e regulagens, quando poderia estar ocupada em uma atividade produtiva, que gere renda para a empresa.

O segundo fator de importância são as falhas mecânicas que ocorrem em virtude do equipamento ter sido comprado de segunda mão e « adaptado » ao processo. Mesmo que os controles das máquinas sejam modernos e computadorizados, a parte mecânica deixa muito a desejar, seja pela falta de um componente, seja pela sua concepção inadequada à finalidade requerida.

A figura 40 demonstra as principais causas das paradas e panes provocadas no processo, segundo relatórios mensais de produção de LANGBOURG (1995).
 

4.2.2 Custos Controláveis

4.3 MARGEM DE LUCRO

• Através do aumento da produção: Isto só seria possível através de investimentos para a ampliação e regulagem das câmaras de climatização dos painéis, pois elas são um gargalo de produção. Uma pressão sobre o aumento da produção poderia levar à pratica de realizar o condicionamento dos painéis nestas câmaras em um menor tempo que o necessário. Este fato comprometeria as características dos painéis, baixando a sua qualidade.
• Através de uma revisão na política de preços praticada pela empresa: Medida delicada que necessitaria de longo prazo e muita cautela nas negociações visto que envolve diretamente o cliente. A margem teórica média entre o custo de produção e o preço de venda do produto é de 7%. Porém, o serviço de vendas realiza, muito freqüentemente, vendas de produtos com preço abaixo do custo de produção, levando à obtenção de margens negativas, como pode ser observado na figura 41, que relaciona a margem de lucro com o volume de negócios da empresa em um período de quatro meses.

O preço de venda do produto é influenciado por três fatores principais: a concorrência, os custos de produção e, principalmente, a clientela. A necessidade de uma análise de mercado que inclua a evolução da concorrência e das expectativas do cliente é latente, sobretudo porque estas expectativas são dinâmicas e tornam-se cada vez mais exigentes através do tempo e em função da oferta do mercado. Este último fator, que possui forte repercussão nas vendas, pode ser ilustrado através da figura 42 que ilustra a evolução da satisfação dos clientes, de acordo com HARRINGTON (1990) :

c) Através da redução do custo de produção:

c.1) Corte de pessoal: O corte de pessoal normalmente é utilizado como o primeiro recurso de uma empresa para a redução de seu custo de produção. O raciocínio empregado é o de que ao reduzir a quantidade de pessoal, o quadro remanescente é forçado a exercer mais trabalho produtivo, mantendo-se, portanto a mesma produção a um custo menor. Porém, este tipo de pensamento é um pouco perigoso quando pensa-se em qualidade, pois um trabalhador sobrecarregado, trabalhando sob pressão e descontente é mais susceptível a erros, os quais podem levar a uma redução do nível da qualidade do processo. A empresa estudada já adotou este gênero de medidas e os impactos sociais foram significativos, sendo expressos na forma de greves, boicotes à produção, entre outras medidas retaliadoras. A força de trabalho, quando unida, pode acarretar grandes prejuízos para a empresa. A estabilidade do trabalhador é considerada uma grande aliada da qualidade pelas empresas japonesas, pois nestas indústrias um empregado é contratado por toda sua vida (SCHONBERGER, 1984). A longa permanência de um trabalhador no âmbito de uma empresa que promove a sua participação no processo produtivo é altamente benéfica nos programas de qualidade, pois pode-se investir neste trabalhador e efetuar-se um programa contínuo sem a necessidade de constantes retornos ao ponto de partida em função da saída e/ou entrada de funcionários. Neste ponto a indústria madeireira, caracterizada pela alta rotatividade de seus operários, possui um ponto negativo muito forte para o sucesso de programas de qualidade. Essa alta rotatividade ocorre, basicamente, devido a três motivos :

• os baixos salários e benefícios oferecidos pela indústria madeireira,
• o grande número de indústrias que atuam no setor,
• ao excesso de oferta de mão-de-obra não qualificada, a qual é bem aceita na grande maioria das indústrias.

c.2) Redução de estoques: Manter estoques custa os juros sobre o capital empatado mais as despesas da própria manutençao física, o aluguel ou amortização dos armazéns e os salários dos trabalhadores neles ocupados (FULLMANN et al., 1989). Os estoques de segurança, mantidos por algumas empresas, tem relaçao direta com a má qualidade, pois quanto maiores estes estoques maior é o numero de irregularidades que ocorrem no processo.

c.3) Corte dos custos da má qualidade: Normalmente os cortes devem suprimir o que é supérfluo e, em um sistema produtivo, nada é mais supérfluo que a má qualidade. Ela tem como conseqüência desperdícios em termos de material, energia e mão-de-obra. A produção excedente, realizada com o intuito de repor peças que serão refugadas ou retrabalhadas, gera a indisponibilidade de recursos, como máquinas e mão-de-obra e, não traz nenhum resultado lucrativo para a empresa. Ao contrário, as atividades de retrabalho, inspeção intensa, segregação das peças defeituosas, que podemos considerar como extras, somente aumentam o custo da produção. FEINGENBAUM (1961) afirma que as unidades de retrabalho, as quais ele atribui o nome de fábricas ocultas, podem representar de 15 a 40% de sua capacidade total de produção. Não se pode esquecer de mencionar a importância dos custos indiretos, pois a não consideração dos mesmos podem levar à uma subestimativa dos CMQ.

Portanto, entre estas alternativas, a que desponta como a mais viável é a redução dos custos da má qualidade, com a conseqüente redução dos custos da produção.

Produzir com qualidade desde a primeira vez, de uma só vez e todas as vezes deveria ser um lema de todas as empresas .

Estes resultados estão apresentados resumidamente no quadro 12. Maiores detalhes podem ser obtidos no Anexo 4B.

QUADRO 12 - RESULTADOS DOS GANHOS POTENCIAIS

O quadro  12 demonstra que na hipótese de uma situação ótima, na qual a empresa conseguiria produzir apenas material de primeira qualidade, ou seja, produzir sem refugos e desclassificações, a empresa obteria uma margem de lucro positiva de 7%, em vez de operar no vermelho. Estes resultados consideram apenas a eliminação dos custos diretos da má qualidade, sem considerar uma eventual revisão na política de preços na qual é baseado o serviço comercial do Grupo.

Quando se analisa os dados referentes à produção real, observa-se que, se os custos da má qualidade forem suprimidos ou mesmo reduzidos em, no mínimo 51%, a empresa poderia obter resultados positivos em seu orçamento.

É preciso considerar que, na situação atual da empresa, a valorização, realizada através do retrabalho, é desejável, pois contribui para a redução da margem negativa, através do reaproveitamento dos painéis.

O estudo evidenciou, ainda, que o fator humano é fundamental para o sucesso da determinação correta e rápida dos custos da má qualidade. A resistência a mudanças e inovações, característicos da maioria das indústrias madeireiras, provoca a falta de sensibilização da importância da redução da má qualidade, da análise dos dados obtidos no processo, da ação corretiva e/ou preventiva que contribuem em muito para aumentar a má qualidade, uma verdadeira fonte geradora de custos supérfluos.

4.4 A ISO 9002 COMO FERRAMENTA DE APOIO NA DETERMINAÇÃO DOS CUSTOS DA MÁ QUALIDADE

Os resultados obtidos na avaliação da qualidade existente na empresa, tendo como base os requisitos da norma ISO 9000, permitiram a detecção de pontos falhos onde a coleta dos dados para a avaliação dos custos da má qualidade não seria confiável ou mesmo impossível. Com base nesta avaliação, foram previstas medidas que auxiliaram o bom desenvolvimento do trabalho, como por exemplo a elaboração dos .formulários e procedimentos para a tomada dos custos da má qualidade. A abrangência da norma permite obter uma grande quantidade de informações, o que faz dela uma ótima ferramenta de apoio na avaliação dos CMQ. A norma é limitada no sentido que não traz informações sobre os custos indiretos da má qualidade.

O Anexo 1B apresenta o resumo das respostas para cada item abordado da norma ISO 9002. Em virtude de alguns itens desta norma serem interrelacionados, para evitar uma discussão repetitiva, foram agrupados os pontos que sobressairam-se, como fontes geradoras de custos da má qualidade :

• Centralização dos dados relativos à qualidade: detectou-se a não existência de intercâmbio entre os diversos setores da fábrica. Isto evidencia a falta de conscientização da necessidade de um trabalho em equipe para obter-se a qualidade. A relação entre estes itens e os custos da má qualidade é que, estes últimos, por serem indicadores comuns da situação econômica do gerenciamento da qualidade, podem fortalecer a comunicação entre os diversos setores produtivos e administrativos. Na empresa estudada detectou-se uma das grandes barreiras contra a comunicação: a centralização de dados em mãos isoladas, não existindo intercâmbio entre os diversos setores.
• O controle da qualidade existe na empresa como um setor fiscalizador: esta postura do controle de qualidade de caracterizar-se como o setor que faz críticas e aponta falhas evidencia a conceituação errônea e ultrapassada do responsável por este setor. Paradoxalmente, o controle de qualidade que deveria ser parte integrante do processo de produção auxiliando na redução de não-conformidades, apresenta-se como um dos responsáveis pela geração de desperdícios de recursos [!], pois são gastos homens-hora, máquina-hora, energia e materiais para a coleta de dados que não são utilizados em prol da melhoria do processo produtivo. O hábito de simplesmente inspecionar o processo não provoca melhorias e nem redução de custos, ao contrário, pois a inspeção tem seu custo. Mesmo evitando que não conformidades cheguem aos clientes, com a redução das falhas externas e custos indiretos, o processo continuará a produzir itens defeituosos e necessitar de inspeção. Desta maneira os custos com as falhas internas e com a avaliação continuarão significativos na composição dos custos totais da má qualidade.
• Falta de estímulo a iniciativas por parte dos operários: o fato de as ações serem isoladas e dos operários não conhecerem os limites de suas responsabilidades desestimula a criatividade destes, incorrendo indiretamente na majoração dos custos da má qualidade, pois em muitos casos o operário não toma a iniciativa de aplicar uma ação corretiva imediatamente após a constatação de um problema, gerando produções defeituosas que irão contribuir para a elevação dos custos das falhas internas. KELADA (1995) faz referência à este problema quando afirma que o direcionamento, motivação e autonomia dos funcionários fazem parte do aspecto racional do gerenciamento total da qualidade.
• Falta de identificação, rastreabilidade e documentação: para uma coleta mais agilizada dos CMQ faz-se necessária a correta identificação e rastreabilidade dos lotes de painéis de fibras. No caso estudado o destino dos lotes após as operações de retrabalhos e desclassificação não seguem um padrão constante. Porém, para obter a documentação que permita a eliminação destes problemas, é necessário, primeiro; uma correta aplicação de procedimentos e de uma metodologia de tomada de dados. A forma desorganizada como os lotes estocados são uma outra fonte de custos da má qualidade, pois lotes foram separados após a inspeção, gastando-se além da produção do lote, mais recursos para a inspeção, classificação, separação e estoque. Em virtude da falta de identificação destes lotes, quando for necessária a utilização dos mesmos, novos recursos serão dispendidos na procura, avaliação e tranporte deste lote. Estas tarefas inúteis e repetitivas geram custos de prevenção e avaliação.
• A inexistência do CEP: a empresa realiza amostragens, faz testes, coleta os resultados, se necessário, avisa a produção que os resultados estão fora do especificado e os arquiva. Não existe uma análise das causas de não conformidades, nem estatísticas que previnam tendências no processo. Esta atitude gera custos da má qualidade, pois são realizadas atividades que resultarão em um aumento dos custos controláveis, sem ocasionar a diminuição dos custos resultantes.
• Limitações da norma ISO 9002: a utilização da Norma ISO 9002 como uma ferramenta de apoio a determinação dos custos da má qualidade apresentou-se como uma técnica bastante interessante em virtude da quantidade de informações trazidas sobre o processo. Porém, deve-se considerar as limitações desta ferramenta, pois a Norma ISO 9000 não é um programa de melhoria da qualidade; ela apenas sugere e dá as diretrizes para a adoção de um sistema de qualidade padronizado. Na realidade, a estrutura organizacional provocada pela adoção desta norma acarretará, de forma indireta, melhorias no sistema de qualidade, mas a níveis insuficientes para atingir-se a qualidade total. O caminho para o topo da qualidade total é muito mais longo que o abrangido pela Norma ISO 9000.

4.5.1 Analisar Concretamente o Setor que será Analisado

4.5.1.1 Sensibilização

A empresa deve ter bem definido, de maneira clara e precisa, as razões da decisão da implantação de um sistema de medição dos CMQ. Estas razões devem ser baseadas na expectativa dos benefícios que a empresa obterá, no poder econômico da empresa, nas suas estratégias, nos seus pontos fortes e fracos, no mercado consumidor abrangido e potencial e no desempenho da concorrência. A conscientização de que a determinação dos CMQ é uma poderosa ferramenta de auxílio para a tomada de decisões no que diz respeito à modificações e/ou introdução de inovações no gerenciamento da qualidade é fundamental para o sucesso do programa.
 

4.5.1.2 Fator econômico

A empresa deve estar consciente das implicações econômicas que a implantação do sistema pode trazer, comprometendo recursos adequados para a sua implementação.
 

4.5.1.3 Fator produção

Deve ser analisada a existência de recursos materiais, humanos e tecnologia adequados para a implantação do sistema de medição dos CMQ e para a aplicação de medidas que visem a redução e/ou prevenção destes custos.
 

4.5.2 Selecionar e Definir os Elementos dos Custos da Má Qualidade

4.5.2.1 Definição das bases

Análise conjunta dos setores contábil, produção e qualidade para fixar o nível de detalhamento do sistema. É preferível partir de uma avaliação global que possa ser detalhada à medida que o programa se consolide que partir de uma avaliação mais detalhada mas que necessite de um grande número de estimativas. Um sistema de avaliação de custos da má qualidade não deve ser, jamais, superestimado, para não incorrer no risco de cair no descrédito da direção da empresa. Mesmo que a direção tenha sido alertado dos resultados que possam surgir com relação aos CMQ, sempre existe a possibilidade da dúvida com relação à veracidade dos resultados, principalmente se estes resultados forem significativos. Considerando-se este fato, é necessário ter sempre a mão a prova da realidade dos dados obtidos, seja através da contabilidade da empresa ou dos relatórios oficiais internos de produção da empresa.
 

4.5.2.2 Delegar responsabilidades

Deve ser prevista a alocaço de recursos humanos para a implantação e consolidação do sistema. Sobretudo no início do programa é necessário mobilizar o controle e qualidade, definindo as responsabilidades e tarefas de cada elemento. Cabe ao controle de qualidade verificar o desenvolvimento do programa e convocar reuniões, para discussão do sistema, com os setores contábil e de produção, sempre que achar necessário. Na medida que existam condições para incorporar estes dados no sistema contábil, o controle de qualidade fica responsável somente pela melhoria contínua do sistema apresentando as sugestões de alterações que julgar necessárias.
 

4.5.3 Obter o Aval da Direção

Uma proposta contendo as vantagens, bem como previsão das dificuldades e o cronograma do programa deve ser apresentada à direção para apreciação e concordância. Este aval da direção é a tacada inicial para a conscientização dos funcionários da necessidade de redução dos custos supérfluos no âmbito da empresa.
 

4.5.4 Elaborar Modelos de Formulários, Relatórios e Procedimentos Preliminares

Cada setor dentro da empresa deve ter seus registros diários de coleta dos custos da má qualidade, bem como das causas destes custos. Cada processo possui suas peculiaridades, o que leva à variações nos parâmetros mensurados e na condução dos cálculos. Devido à quantidade de informações necessárias para a avaliação dos CMQ, aconselha-se a elaboração de formulários, relatórios e procedimentos que agilizem a tomada destes custos e que ao mesmo tempo servem como um documento de prova das informações obtidas. Nestes documentos devem constar onde, como, quem é o responsável e quando foram coletados os dados. Os Anexos 5A, 5B e 5C deste estudo apresentam modelos para o caso estudado, mas que podem ser adaptados à outros processos produtivos.

A quantidade inicial de formulários pode dar a impressão de um excesso de burocracia, mas na fase inicial é necessário um detalhamento das informações, em virtude de que ao iniciar-se um programa de redução de custos normalmente o sistema da empresa encontra-se desorganizado. Na medida que o sistema comece a estabilizar-se a coleta de informações pode ser "enxugada", com a eliminação de dados que são coletados com o objetivo de checar informações.
 

4.5.5 Treinar o Pessoal Envolvido

O treinamento deve começar pela conscientização da necessidade do programa e enfatizar que a redução dos custos da má qualidade é um trabalho conjunto e que tem por objetivo trazer benefícios à empresa como um todo. Os trabalhadores devem ser assegurados que o programa não tem por meta descobrir as falhas humanas individuais, mas sim os pontos de ineficiência da empresa para corrigi-los e auxiliar a competitividade da empresa tornando-a sólida no mercado e garantindo a estabilidade dos seus empregados.

As pessoas diretamente envolvidas com a coleta dos dados devem ser treinados da maneira como devem proceder e os meios para atingir os seus objetivos devem estar assegurados.
 

4.5.6 Aplicar o Modelo Proposto

A implantação do modelo proposto deve ter a supervisão rígida do controle de qualidade, que detectará os desvios ocorridos com relação à proposta original.
 

4.5.6.1 Coletar dados

Os primeiros dados a serem coletados são os disponíveis nos setores contábil e os dados dos relatórios de produção e vendas. É importante salientar que a tomada destes dados deve ser realizada com a concordância dos responsáveis destes setores para a credibilidade dos resultados a serem obtidos. Estes dados devem ser completados por observações "in loco", através do preenchimento dos formulários previstos, sempre contando com a participação do responsável do setor e/ou responsável da produção. A participação das pessoas diretamente envolvidas com as tarefas é muito importante para obter-se dados precisos e coletados de maneira eficaz. No caso da impossibilidade de mensuração de algum parâmetro, ele deve ser estimado baseado na experiência que a empresa possui, envolvendo todos os setores concernentes ao assunto.
 

4.5.6.2 Cálculos dos CMQ

Este estudo apresenta um modelo de cálculo dos CMQ, o qual pode ser observado nos Anexos 1 e 2. Este modelo pode servir de base à outras aplicações.
 

4.5.7 Analisar as Dificuldades e Entraves na Determinação dos CMQ

Mesmo uma metodologia que foi exaustivamente discutida e analisada pode apresentar falhas no momento de ser implantada. Em um processo produtivo existem n fatores que interagem ao mesmo tempo e somente através da experiência e de melhorias no sistema pode-se chegar à um grau de refinamento satisfatório na avaliação dos CMQ. Esta fase de análise das barreiras encontradas é muito importante e não deve ser descartada, pois o sucesso do sistema depende das bases sobre as quais ele foi construído. Estas bases devem ser fortes e sem a interferência de barreiras que prejudiquem a sua solidez. Esforços conjuntos devem ser feitos para a eliminação ou redução destas dificuldades. Cabe ao controle de qualidade acompanhar e verificar se o que foi escrito está sendo aplicado e se existem possibilidades de melhoria no sistema e discutir o assunto em reuniões com as pessoas diretamente envolvidas.
 

4.5.8 Divulgar os Resultados

O controle de qualidade deverá difundir os resultados, através de desenhos, gráficos ou ferramentas que julgar as mais compreensíveis para os funcionários. Esta divulgação é importante para manter a participação dos funcionários no programa encorajando-os a progredir ainda mais.
 

4.5.9 Procurar as Causas dos Custos da Má Qualidade

Através da aplicação de ferramentas de controle como gráficos de Pareto, Ishikawa, diagrama de correlações, cartas de controle, capacidade do processo, planejamento de experimentos, pode-se analisar as causas dos CMQ e prever ações corretivas e/ou preventivas que possam minimizar estes problemas. Estas ferramentas são simples, eficazes, de retorno rápido e, principalmente, de fácil aplicação. Estes requisitos são fundamentais em processos produtivos onde o fator tempo é fundamental para o sucesso de qualquer empresa, portanto ele precisa ser bem empregado.
 

4.5.10 Aplicar as Medidas Corretivas e/ou Preventivas

As ações corretivas devem ser aplicadas e mensuradas para avaliar o progresso obtido.
 

4.5.11 Reavaliação do Sistema

Sempre que alterações forem introduzidas no processo os CMQ devem ser reavaliados para observar se estas alterações estão sendo eficazes e, principalmente, para monitorar se a medida aplicada não provocou o surgimento de uma nova fonte de CMQ.
 

4.5.12 Promover o Aperfeiçoamento do Sistema

Todo sistema se modifica com o tempo e necessita de alterações para o seu desenvolvimento e melhoria contínua. O sistema deve se adaptar as novas exigências de níveis de qualidade da empresa e manter a sensibilização dos funcionários para realizarem um esforço conjunto para a contínua redução dos CMQ.

Esse método esta representado na figura 43 em forma de fluxograma: